在2014中國版財富500強榜單中，零售企業共有31家， 其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業態。
這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足。
道理很簡單，一線員工如果自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？永輝的成功正是因為他解決了讓一線員工高興這個還沒被眾多企業放在重要位置的管理常識。永輝超市采取的合伙制是在和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額
后，由企業和員工進行收益分成。其中，對于一些店鋪，甚至可能出現無基礎銷售額的要求。在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。
一線員工合伙制
激烈的市場競爭讓零售企業更多地關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”，也就是她的員工們，甚至是一線員工
們。盡管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那么內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。
為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對“合伙制”進行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。
合伙人制度通常是咨詢業、金融投資業等高端行業的主要運營模式，其核心思路是通過對擁有資源的高級雇員——而非低級、底層、一線員工進行利潤分享和激勵，進而提升整個企業的業績。
不僅僅是永輝，整個超市業的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低的薪水，整個行業員工的流動性更是高得要命。永輝超市董事長張軒松在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網絡沖擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
還有一個問題也是超市業所特有的。在超市里，瓜果 生鮮 通常都是在一進門的地方設置的，主要作用就是通過其顏色、品相等來吸引消費者進店，并由此吸引消費者在店內行走，引發消費者的“非計劃購買欲”，進而提升消費者的客單價。可是這種理念的基礎假設是，店內的 生鮮 必須非常漂亮，能讓消費者停下來、走近它、觸摸它、最后買下它——當然，這也是永輝蔬菜 生鮮 的一大賣點。
在這方面，永輝超市副總裁翁海輝說道，“如果一線員工是一種‘當一天和尚撞一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往那一丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬更和我沒有關系。”但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發現大部分都開始發黑了，他們還有心情買么？還有心情繼續逛超市么？這又會給以果蔬起家的永輝超市帶來什么樣的影響呢？
可問題在于，直接提升一線員工的收入也是不現實的：永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），兩年前永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。
柴敏剛提道，“零售行業中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關的，一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業和員工進行收益分成。”其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現無基礎銷售額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。”柴敏剛表示。
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”。另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。
柴敏剛還提道，“在合伙制下，企業的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。”
當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，是非常靈活的。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創意的，但是這會不會導致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預見的短期行為，超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進和溝通，每個季度進行分析和目標調整，以得到更高效的團隊和成果。
專業買手股權激勵
在一線員工中，企業還有一些具有專才的重要一線員工，而對于永輝來說，其中最重要的就是和 生鮮 相關的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。
買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對于買手來說，經過多年的探索，他們對于當地的菜品是非常熟悉的。對此，福州永輝現代農業發展有限公司總經理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收的菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區的相關知識又都是不同的。”
由于買手們熟悉村鎮的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導致買手們被其他企業所覬覦、以更高的薪水挖走，因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩定性。這里，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發放股權激勵，借此將他們穩固在企業的周圍，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。
在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉汶洲村的果蔬合作社，負責汶洲村的買手告訴記者，他已經在永輝工作10年了。“這一切都得益于我們的股權激勵制度。”林忠波說，“如果只用工資來維系住買手們，那么明天另一家企業只要開個更高的價格，這個買手就跑掉了，這正是我們多年來的經驗。為此，我們用股權激勵將他們維系在企業周邊，效果也是顯而易見的。”
而除了和這些企業的內部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。對此，林忠波提道，“和農戶簽署合作協議是法律基礎，但是法律永遠都是底線，經過十幾年的探索和沉淀，我們發現和農戶間最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農戶間類似于“合伙人制”所帶來的優勢。
當然，外部客戶才會給企業帶來直接收入，因此，無論是合伙制還是買手制，這些離消費者還都有“最后一公里”的距離，更能讓消費者記住的還是店鋪內的體驗。
在一線員工“合伙人制”的幫助下，微笑的永輝人幫助永輝搶占了體驗的第一步；下一步，永輝打算進一步提升店內的聚客能力，其中重要的一點就是和企業的“ 生鮮 ”結合起來。
顯然，零售業的一切歸根到底就是“人”，企業不能僅僅關注于如何招攬外部顧客，更要思考如何善待我們的內部客戶，畢竟他們才是真正提供面對面服務的人員，他們要是不高興，消費者只會更不高興。
永輝超市的新“體驗”業務
消費者被 生鮮 吸引進店不假，但是這并不代表消費者會“用好”這些 生鮮 產品，因此，教會顧客某種 生鮮 產品的烹飪方法，事實上就是在增加新的利潤點。
為此，永輝打算在店內開辟一個新“業務”，就是邀請那些有烹飪竅門、特長的主婦們來到店中，和大家一起分享某種菜肴的制作方法，這種色香味俱全的體驗毫無疑問會吸引主婦們的味蕾，更可以引發她們豐富的想像力，并從賣場中的商品表演中得到一些“購買靈感”。
除此之外，永輝還在考慮推出更多類似的體驗服務。比如，在每個店鋪中拿出幾個平方米，給那些有“專業技能”的人士，這些技能可以包括修鞋、配鑰匙、縫補、換拉鎖等等。通過這些服務，也可以把一些顧客吸引到店中，即使是免費服務都沒有關系，因為這點成本只需要顧客在離開時候順手買瓶水、為第二天的早餐買個面包或一盒牛奶就都有了。
這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足。
道理很簡單，一線員工如果自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？永輝的成功正是因為他解決了讓一線員工高興這個還沒被眾多企業放在重要位置的管理常識。永輝超市采取的合伙制是在和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額
后，由企業和員工進行收益分成。其中，對于一些店鋪，甚至可能出現無基礎銷售額的要求。在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。
一線員工合伙制
激烈的市場競爭讓零售企業更多地關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”，也就是她的員工們，甚至是一線員工
們。盡管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那么內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。
為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對“合伙制”進行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。
合伙人制度通常是咨詢業、金融投資業等高端行業的主要運營模式，其核心思路是通過對擁有資源的高級雇員——而非低級、底層、一線員工進行利潤分享和激勵，進而提升整個企業的業績。
不僅僅是永輝，整個超市業的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低的薪水，整個行業員工的流動性更是高得要命。永輝超市董事長張軒松在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網絡沖擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
還有一個問題也是超市業所特有的。在超市里，瓜果 生鮮 通常都是在一進門的地方設置的，主要作用就是通過其顏色、品相等來吸引消費者進店，并由此吸引消費者在店內行走，引發消費者的“非計劃購買欲”，進而提升消費者的客單價。可是這種理念的基礎假設是，店內的 生鮮 必須非常漂亮，能讓消費者停下來、走近它、觸摸它、最后買下它——當然，這也是永輝蔬菜 生鮮 的一大賣點。
在這方面，永輝超市副總裁翁海輝說道，“如果一線員工是一種‘當一天和尚撞一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往那一丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬更和我沒有關系。”但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發現大部分都開始發黑了，他們還有心情買么？還有心情繼續逛超市么？這又會給以果蔬起家的永輝超市帶來什么樣的影響呢？
可問題在于，直接提升一線員工的收入也是不現實的：永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），兩年前永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。
柴敏剛提道，“零售行業中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關的，一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業和員工進行收益分成。”其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現無基礎銷售額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。”柴敏剛表示。
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”。另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。
柴敏剛還提道，“在合伙制下，企業的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。”
當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，是非常靈活的。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創意的，但是這會不會導致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預見的短期行為，超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進和溝通，每個季度進行分析和目標調整，以得到更高效的團隊和成果。
專業買手股權激勵
在一線員工中，企業還有一些具有專才的重要一線員工，而對于永輝來說，其中最重要的就是和 生鮮 相關的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。
買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對于買手來說，經過多年的探索，他們對于當地的菜品是非常熟悉的。對此，福州永輝現代農業發展有限公司總經理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收的菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區的相關知識又都是不同的。”
由于買手們熟悉村鎮的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導致買手們被其他企業所覬覦、以更高的薪水挖走，因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩定性。這里，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發放股權激勵，借此將他們穩固在企業的周圍，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。
在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉汶洲村的果蔬合作社，負責汶洲村的買手告訴記者，他已經在永輝工作10年了。“這一切都得益于我們的股權激勵制度。”林忠波說，“如果只用工資來維系住買手們，那么明天另一家企業只要開個更高的價格，這個買手就跑掉了，這正是我們多年來的經驗。為此，我們用股權激勵將他們維系在企業周邊，效果也是顯而易見的。”
而除了和這些企業的內部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。對此，林忠波提道，“和農戶簽署合作協議是法律基礎，但是法律永遠都是底線，經過十幾年的探索和沉淀，我們發現和農戶間最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農戶間類似于“合伙人制”所帶來的優勢。
當然，外部客戶才會給企業帶來直接收入，因此，無論是合伙制還是買手制，這些離消費者還都有“最后一公里”的距離，更能讓消費者記住的還是店鋪內的體驗。
在一線員工“合伙人制”的幫助下，微笑的永輝人幫助永輝搶占了體驗的第一步；下一步，永輝打算進一步提升店內的聚客能力，其中重要的一點就是和企業的“ 生鮮 ”結合起來。
顯然，零售業的一切歸根到底就是“人”，企業不能僅僅關注于如何招攬外部顧客，更要思考如何善待我們的內部客戶，畢竟他們才是真正提供面對面服務的人員，他們要是不高興，消費者只會更不高興。
永輝超市的新“體驗”業務
消費者被 生鮮 吸引進店不假，但是這并不代表消費者會“用好”這些 生鮮 產品，因此，教會顧客某種 生鮮 產品的烹飪方法，事實上就是在增加新的利潤點。
為此，永輝打算在店內開辟一個新“業務”，就是邀請那些有烹飪竅門、特長的主婦們來到店中，和大家一起分享某種菜肴的制作方法，這種色香味俱全的體驗毫無疑問會吸引主婦們的味蕾，更可以引發她們豐富的想像力，并從賣場中的商品表演中得到一些“購買靈感”。
除此之外，永輝還在考慮推出更多類似的體驗服務。比如，在每個店鋪中拿出幾個平方米，給那些有“專業技能”的人士，這些技能可以包括修鞋、配鑰匙、縫補、換拉鎖等等。通過這些服務，也可以把一些顧客吸引到店中，即使是免費服務都沒有關系，因為這點成本只需要顧客在離開時候順手買瓶水、為第二天的早餐買個面包或一盒牛奶就都有了。
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本文來源： 看永輝如何全員老板制打造生鮮競爭力
