２００５年是中國零售業放開的第一年；是內外資零售業羊狼共舞淘汰加劇的一年；是 零供關系 進一步惡化，政府相關主管部門出手調控的一年。
在渠道霸權主導的零供時代，零售業的發展趨勢是怎樣的？未來的 零供關系 又將如何？這些問題是每個供貨商都非常關注并試圖弄明白的。
在這里，先與朋友們交流一下我在零售業未來幾年發展趨勢方面的個人看法。
未來幾年的7個零售業關鍵詞
2005年的中國零售市場，已經達到了約6萬億元人民幣的規模。但是，目前排名前30位的零售商（包括8家外資零售商），卻只占有全國零售市場7.1％的份額。即使是看市場集中度相對較高的家電零售市場，國美、蘇寧、永樂、大中等四大連鎖巨頭，也不過剛剛占有約10%的市場份額。
假如以美國零售業的發展來看這個數字——僅僅前6位的零售商就占有了全美18%的零售市場，那么，國內的零售業集中度是非常低的。這昭示著什么？結合中國零售業的對外放開和內外資零售業的競相擴張來看，中國的零售業正在以2005年為一個新的起點，開始了行業洗牌，提高市場集中度的新征程。
以沃爾瑪、家樂福、麥德龍、百安居等為代表的外資零售業巨顎和本土零售業大戶，如何才能實現市場份額的快速擴張呢？如何才能確保自己在這場競走當中，不被捺下呢？兼并、打垮并讓更多的內資零售業關門，向二三級市場增加滲透的進度，將會成為它們的主要方式。
而作為多數的內資零售業和廣大的中小零售企業來講，又會在這樣的大浪潮中何去何從呢？加入自愿連鎖及合并、聯盟的隊伍增加抗風險能力，推出自有品牌提高自身贏利能力，嘗試提供更多的增值服務提高自己的競爭能力，都將成為他們努力的方向。
當然，加大自有品牌的開發，為爭取顧客提供增值服務，不僅是弱勢者的事，零售巨人們同樣會在這些方面積極投入，以應對自身發展和對外競爭的需要。
在這般波瀾壯闊的環境之下，會有越來越多的內資零售業及有識之士加入到為本土零售企業喊怨的隊伍中來——要求取消外資零售業的超國民待遇。說到這里，我認為如果中央及地方政府不對內外資零售業加強調控的話，就極可能出現一些人所擔心的情況：外資零售業完全可能利用5-8年的時間，在國內大多數的大中城市占到百分之五、六十的市場份額。
在上海、北京、廣州及其東部沿海城市，目前這個數字已經達到。即使是在昆明這樣的內陸城市，前些年還風風火火的紅聯超市、西南大廈、五華大廈、天元商廈等本土中堅零售勢力，自從沃爾瑪、家樂福等外資零售業入侵后，短短幾年時間，就已大多轉停，交出了城頭的大王旗。而這，僅僅是廣袤中國市場的一個縮影。
現在，不妨讓我們回過頭來總結一下，未來幾年內中國零售市場的7個關鍵詞：并購、二三線市場、關門、自愿連鎖及聯盟、自有品牌、增值服務、政策法規。
接下來，再讓我們來具體的分析一下，這幾個關鍵詞背后的一些東西。
關鍵詞的背后
一、并購。
在2005年，國內零售業市場發生了眾多的并購、重組事件，比如：蘇果超市對馬鞍山“珍味”食品公司旗下21家門店的收購，聯華超市對廣西佳用的購并，百聯對大商的重組；永樂對燦坤、廈門思文電器、河南通利的并購，國美吞下江蘇金太陽家電及其易好家、黑天鵝、武漢中商的家電業務。
之所以會集中發生這么多起類似的事件，對張開獅子口的零售巨頭們來講，主要的原因不外乎四點：其一，為了低成本擴張；其二，為了快速的擴張，在一個又一個區域市場盡快勝出或者是保住優勢地位、打壓氣勢洶洶的對手；其三，為了相對安全的擴張，克服店址資源不可再生的圈地硬傷；其四，通過擴張與更多的占位，應對本土同行與外資零售業巨頭的更大強度的競爭，進一步達成（或者是防止強敵）以快吃慢，以強大吞弱下的戰略目標。
當然，在這里面難免隱藏著某些零售商圈錢的嫌疑；難免不包含著一些零售商加緊圈地占位，即使真的到了抵不過沃爾瑪、家樂福而欲倒的時候，也能憑借店址資源賣個好價錢的企圖。
而對廣大的供貨商們來講，這將因為某些零售商的進一步“強大”，而愈發弱勢，超市生意風險仍將維持在高位并進一步加大。
二、二三線市場。
在中國零售業對外全面開放的第一年，外資零售商成為了迅速切入二三線市場的主角。
比如，沃爾瑪正在通過進軍佛山、湛江、江門、楚雄、玉溪、遵義、綿陽等二三線城市，縮小與夙敵家樂福在中國市場的距離。當然，家樂福也沒捺下。據說，媒體報道家樂福門店數量的速度，也比不上它開店的速度。
另外，好又多的第100家店在東莞登場，易初蓮花超市更是直接從佛山、汕頭、澄海、三水等二線城市開刀。
在外資零售業熱情高漲的擴張進行曲中，有這么幾點值得我們注意：
其一，外來的和尚在短期內不一定就壓得過地頭蛇。
其中最大的一個難點就是：物流配送成本、管理成本將會成為外來戶們難言輕易邁過的坎。也就是說，盡管外資零售商們可能在稅收、信貸及其他政策上享有一定的優惠，但這種優惠難以在低價策略上得以完全釋放出來。
這給了當地中小零售商得以延長生命的機會。但是，如果從抗虧抗風險能力、經營策略及管理能力等方面綜合來看，廣大的區域性零售商們所獲得的機會，不過是茍延殘喘而已。
其二，也難免會出現部分強勢零售商的門店在二三線市場關門的情況。
作為供應商而言，一定要結合當地的具體零售市場及各方勢力情況，在進店選擇上做出更準確的甄別與更積極的努力。
同時，還要做好旗下經銷商的轉型工作。因為，隨著現代渠道對二三線市場進軍步伐的加快，這些市場的傳統渠道商將會面對和目前大多數一線市場的渠道商一樣的難題。加之中國城市化水平的持續提升等等原因，傳統渠道商在中國市場的淘汰與進化，由此進入全面化的新篇章。
其三，外資零售業向二三線市場瘋狂進軍的勢頭，及其它們相對內資零售業所享有的超國民待遇，將會嚴重的影響到內資零售商的進退與命運。
這將會加快政府部門平衡內外資零售商利益的相關政策的出籠。在房地產業的調控風暴將會在零售業中掀起。
三、關門。
現代通路對傳統通路的市場份額仍處在緩慢的蠶食進程中，內外資零售商瘋狂的擴張，零售商門店數量的增加遠遠超過零售額的增長，這一切的一切，都寓意著：中國的零售市場，正在迎來一場更持久的、更大的零售商轉停與倒閉潮。
這是我在《成就優勢渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及競爭力》一書中所表述過的觀點。事實上，在過去的一年多時間中，眾多零售商關門的巨浪，已經為這場長達3-5年的轉停與倒閉潮拉開了驚濤駭浪的序幕。
普瑪超市全國倒閉；山西大同田森超市關張，其董事長和總經理被120多戶供貨商囚禁；落戶成都不到10個月的華勵百貨在9月份宣告停業清算；北京聯友超市5家店在11月份突然關門；廣州家誼超市在12月份宣告破產；樂客多在滬、蘇、浙的所有門店全部關門盤點；盛興超市風雨飄渺難見生機……據某媒體公布的數字，在過去的18個月，已經有150家具備一定規模與影響力的超市倒閉。
這對廣大的供貨商來講，實在不是什么好的消息。因為這意味著要過越來越多的討債的苦日子，要面對越來越多的血本無歸的情況。也就是說在超市倒閉潮的背后，隱藏的就是捱不過的制造商、經銷商越來越多的跟著關門。
怎么辦呢？構建多元化銷售渠道就是均衡超市生意風險的最好辦法。
四、自愿連鎖及聯盟。
面對強勢零售商的高歌猛進，苦覓出路的中小零售企業們，對自愿連鎖寄予了厚望。所以我們見到了浙江連鎖超市采購聯盟的成立，山東家家悅對歐洲最大的自愿連鎖機構SPAR國際的加盟，寧波三江購物俱樂部公司、湖南步步高超市公司加入了全球最大自愿連鎖組織IGA的收編隊伍。
但是連鎖加盟成員的良莠不齊，管理的松散及管理人才的匱乏，配送能力上的缺陷，都可能致使自愿連鎖組織連而不緊，難以形成合而為一的拳頭效應，難以釋放預期中的規模性競爭力。與此同時的是，自愿連鎖組織在許多方面都面臨著如何過坎的問題。比如如何建立可以共享的高效物流平臺，如何開展聯合促銷、如何在經營業態上調整以減少成員之間的內訌，如何提高共同配送率，等等。
這些問題不僅會影響到自愿連鎖組織的生存和發展，更決定了：在目前的中國零售市場，更適應的是區域性的自愿連鎖和戰略性聯盟。從這個角度來講，別看SPAR和IGA目前很猛，但它們卻難以在中國再現自己于所發跡市場的輝煌。
說到戰略性聯盟，2005年家電零售業的兩則消息很有意思：一是國美、永樂在2005年9月“歃血為盟”，第一次組成聯合采購團攜手向供應商“施壓”，“聯手抗蘇”；二是2005年的12月中旬，又傳出永樂和北京大中電器“將在保持各自品牌不變的前提下，按照50%的比例共同出資成立一合資公司”，“對抗美蘇”的消息。
這對一些家電企業來講可能是一個好消息。因為家電連鎖業的三足鼎立，有利它們之間互相牽制。但我要提醒廣大供貨商的是：不論是弱者的自愿連鎖還是強者的戰略聯盟，對絕大多數供貨商來講，在帶來一定的便利的同時，也給自己帶來了更大面積受制于零售商的可能，還可能造成供貨商的利益在零售商大戰中進一步受損。
五、自有品牌。
自有品牌被全世界的零售商當作提高贏利能力的重要途徑。當然，它也不會被內資零售商放過。
其實，聯華、武漢中百等國內零售商早在2000年的前后，就有意在自有品牌的發展上投入重兵。但從現在看來，內資零售商們仍處在發展自有品牌的初級階段。因為到目前為止，聯華、家世界、百聯等國內零售企業的自有品牌商品平均僅在20－100種之間；自有品牌商品數目的增加，也并沒有換來購物者對自有品牌認知度的改觀。據相關資料顯示，除了衛生紙、生鮮產品、食品及油類等日用品類的自有品牌購買頻率較高外，顧客對自有品牌商品的購買并無增長。
但從歐美國家自有品牌商品占超市年銷售額的比重及其美國西爾斯零售公司和日本大榮連鎖集團等著名零售商來看，在中國市場，我們擋不住超市自有品牌大幅度增長的趨勢。
另外一個趨勢也不容忽視。那就是零售商自有品牌將會因為低廉的價格、較高的性價比和在賣場的天然宣展優勢，將可能在銷售增長上超過供貨商品牌。AC尼爾森公司在2003年的一次調查也應征了這個趨勢。在這次調研的36個市場中，2／3市場的自有品牌的銷售額年平均增長率比制造商品牌高出1倍。
這對廣大的供貨商來講，實在不是什么好的消息。因為隨著零售商自有品牌數量的增加和其市場份額的擴大，必定會擠占供貨商品牌的生存空間，增加供貨商品牌的銷售難度，加快供貨商品牌的淘汰。同樣，還可以預見的是，為了生存，會有越來越多的供貨商被迫走向產業鏈的最低端，并更大程度的受制于零售商。
這再次為廣大的供貨商們帶來了渠道要多元化的警醒。
六、增值服務。
單店銷售規模的逐年下降，連年擴張帶來的贏利壓力，供貨商對動不動就低價促銷的抵制，行業協會勢力的抬頭,商務部《零售商與供應商進貨交易管理辦法》的出籠及國家管控政策的可能加大，都讓零售商們意識到：必須盡快在價格戰之外，找到更多的競爭手段。
為顧客提供更多的增值服務，通過服務品牌的打造來提升競爭力，就成了眾多零售商共同努力的方向。
但是，羊毛是出在羊身上的。而這些“羊”卻正是我們這些廣大的供貨商。在這里，我認為《零售商與供應商進貨交易管理辦法》在進場費名目細則、收費標準等方面的巨大漏洞，并不能緩解零供矛盾和舒緩供貨商的壓力。而一些費用，比如我們在這里所講的提供增值服務的成本，將可能被零售商當作繼續盤剝供貨商的工具，并當做收費項目寫進合同中。
這將會致使廣大供貨商的超市生意成本繼續居高不下。與此同時的是，零售商“在我這里搞了，就不能在其他地方搞”的兢業避止般的要求，將可能讓更多的供貨商為平衡零售商之間的關系而為難。
七、政策法規。
綜上所述，這將主要體現在兩個方面：一是關于協調內外資零售企業國民待遇的政策的出臺；二是 零供關系 方面更完善的法規的出籠。
就前者來講，我認為這個政策將會在未來的兩三年內提上日程。因為內資零售業在綜合競爭能力更強的，而且還握有超國民待遇權杖的外資零售業面前的節節敗退，將會讓反應遲鈍的，通常是出了問題才想著去規范去治理的相關政府部門，不得不出手。
可是，那個時候的出手，能趕上外資零售業猛虎下山般的占有市場的速度嗎？
就后者來講，由于商務部《零售商與供應商進貨交易管理辦法》出籠的積極意義遠大于規范 零供關系 的實際治理作用，仍然無法抑制越來越瘋狂的零供矛盾，商務部等相關部門也不得不在進場費名目細則、收費標準、貨款拖欠處理、加大懲罰性措施等方面出臺更多、更具體的法規。
但我要再次提醒廣大供貨商的是，以強凌弱是個自然的法則。我們可以呼吁、促使國家相關政策法規的進早出臺，改變生存環境，但是，通過多元化渠道的構建、品牌的打造等等途徑盡快自強，在中國經濟完全市場化的進程中更為重要。
前面，我們討論了零售業的發展趨勢，接下來，再讓我們一起來試著輸理一下未來的 零供關系 。
未來的 零供關系
從普瑪超市的全國崩盤,昆明、北京的供貨商協會接盤失敗,山西田森超市的老板被供貨商囚禁,到全國過百家零售商的倒閉,廣大供貨商“生活唯一內容是追債”;從中國商業聯合會零供委《零售供貨行業經營行為規范》的草擬到商務部《零售商與供應商進貨交易管理辦法》的出籠,都注定了2005年的 零供關系 是不平凡的一年,是將被書寫進中國零供史的一年。
但這一年也是迷霧重重的一年。未來幾年的 零供關系 將會走向何處,又將會呈現怎樣的趨勢呢
在這里，讓我們一起來試著輸理一下。
一、零供矛盾的高潮遠未到結束的時候
零供矛盾從中國零售業2002年的一波倒閉潮開始,就漸入高潮。到了2005年這個中國零售業對外資開放的第一年,就已經進入了高潮階段。但,這個高潮還遠未到結束的時候。
主要原因有這么幾點：
其一,亂世必須用重典,但法規滯后卻是中國市場化進程中的一個特點。
商務部《零售商與供應商進貨交易管理辦法》盡管在規范零售商行為，解決零售商亂收費亂攤派等方面有其積極意義,但在解決零售商收費項目、收費標準、欠費處理、處罰措施等方面還存在著許多重大的盲點和不足。
而且,即使要較好的解決零供之間的主要矛盾，也不僅是一份辦法就能解決的。比如零售網點的規劃,不同零售業態準入門檻的制定,零售商誠信基金的第三方監管,類似銀監會、保監會的”零監會”的設立,針對不同規模與業態的零售商的適應標準，都不是可以一步到位的,而是需要探索。
其二,零供間的交易天平,主要是靠強弱差距的弱化、靠之于彼此的重要程度的接近來平衡,而不是靠政府的法規和行業協會的斡旋。
所以，我們不能高估《零售商與供應商進貨交易管理辦法》對改善 零供關系 的作用。
即使在不遠的將來,這些問題都做到了有法可依,有規則可循,但政府的手伸得太長,也難以管到零供雙方都認可簽字的合約細則。也就是說僅憑零售商一紙加厚不少的合約,就足以讓供貨商們抬不起頭來。
其三,中國零售業還處在經歷高速擴張，慘烈淘汰的不短周期。
這個周期不會少于5年。這意味著什么目前的單店銷售規模還將繼續下降,會有更多的零售商在同行咄咄逼人的擴張和缺乏規則的競爭中被淘汰出局。
也就是說許多零售商該垮的還得垮,捱不下去了會跑的還是會跑。而這勢必更加激化零供之間本已非常脆弱的關系。
前面講的只是一個總的趨勢。如果細看的話,未來的 零供關系 將會在如后幾個方面呈現出不可抗拒的趨勢。
二、政府強力干預，加強調控
國內的零售業，和目前的房地產業有著不少的相似之處。
首先，刺激內需是促進中國經濟穩定、快速增長的三架“馬車”之一，市場規模約6萬億元人民幣的零售業，正是實現內需的重要組成部分。而房地產業對中國GDP的拉動作用，早在前幾年就超過了一個百分點。
其次，房地產業的身邊，聚攏了建材、化工、五金、家具、家電等一大批關聯性產行業，而我們的零售業直接售賣的就是眾多產行業中的產品，更是和這些產行業中的企業形成了“剪不斷、理還亂”的關系。其穩定與否、發展的好壞影響重大而深遠。
其三，眾多稍上點“腕兒”的零售商對待供貨商，就象房地產商對待購房者一樣，處于絕對的強勢地位。
其四，房地產業鬧“泡沫”，中國的零售業也處在極大程度的混亂無序當中，也在鬧“泡沫”。
說到這里，我們應該看到的是，政府在這幾年已經開始對房地產業加強了調控，其政策出籠涉及方面之廣，措施之強硬，甚至可以用“鐵腕”來行為。
我認為，中國的零售業正在迎來這樣的局面。在未來的幾年當中，國家相關部門一定會在商務部的“辦法”之后，出籠一系列的調控措施，以規范零供行為。而為了早一點迎接這一天的到來，為了維護自身的利益，中國零供兩大利益團體的關系，將會在越來越多的供貨商的覺醒行動中，將會在一些法規的“撐腰”之下，演繹得愈加激烈。
二、賣場門檻明著高，暗藏玄機
商務部“辦法”規定：連鎖零售商開設新店的，現有店鋪的供應商有權自主選擇是否進入新店銷售商品，連鎖零售商不得以任何方式強迫；零售商不得向供應商收取或變相收取合同外費用；零售商向供應商收取促銷服務費的，應當事先征得供應商的同意，訂立合同……
所有這些，都將零供雙方要簽的合同擺在了異常重要的位置。既然要以合同為準，零售商為何不會將過去的一些收費項目條款化、合約化、正當化呢？
顯然，這極為可能抬高賣場要約條件，將過去更多隱性的高門檻變得明朗化。而，面對黑字白紙的高門檻，將會促使更多的供貨商在進場選擇上更為謹慎。當然，這還會將一些以前不了解KA規則，又缺乏實力的供貨商擋在門外；連同零售商們在自有品牌上的大力氣推進，也將會有更多的供貨商給零售商做代工。
這將可能帶來三個后果：一是所生產、經營的產品適宜以現代渠道為主渠道的部分企業，路可能越走越窄，生命周期縮得更短；二是將會有更多的供貨商推動中國市場的渠道進化進入新一輪的高潮，渠道結構會更趨合理，并在致使傳統渠道商延長被淘汰的周期的過程中，較為集中的催生出在意識、分銷及服務能力上得到明顯拉升的新型“傳統渠道商”；三是將會對中國制造、中國創造的升級帶來一定的推動作用。
因為，未來的 零供關系 及其帶給上游廠商的生存壓力，會促使更多的供貨商在技術及產品創新上、在市場細分及定位區隔上、在品牌的打造上投入更多的精力。
同時，還有這么三點需要引起我們的注意：
其一，行業及供貨商協會的影響力將會在未來的幾年達到高峰期，供貨商聯盟也將會更多的跨行業的發展。因為，這是聯合進場談判、建立共享平臺等減耗增效的需要。
其二，對賣場內導購競爭力提升的追求，將會真正拉開中國企業營銷標準化的序幕。而這個序幕將在終端行為的標準化上得以集中體現。
其三，會進一步促進培訓市場的繁榮，擅長同KA打交道并在行賣場動銷之術的營銷人才將會更加的搶手。
三、“寶瑪模式”出現許多中國版
由寶潔的一位高級副總裁與沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在1987年起幕至今的“寶瑪模式”，是 零供關系 的一個樣板。
在這個樣板中，零供界的兩位大人物彼此連著電腦系統，共同分享著數據與計劃；寶潔積極吸取著來自沃爾瑪的建議和意見，改進及其特意為對方推出一些專門的產品；雙方共同設計與聯合開展著公關活動。
顯然，對寶潔來講，在同沃爾瑪之于彼此的重要性已經發生極大改變的今天，它不但因為高層公關而增加了與沃爾瑪的“親密無間”，還貼近了市場維護了關系。
而反觀中國企業，主要是什么樣的人在做這樣的事呢？中低層銷售人員！他們又在和誰打交道呢？“買手”及可能產生業務往來的相關部門人士。
不過，這樣的局面即將在未來發生改變。將會有越來越多的供貨商的高層及其老總，開始思考如何開展與零售商之間的高層公關。以求拉近彼此間的關系，維護自己的產品在賣場的利益。
當然，對那些手握具備一定影響力的品牌，實力在同行中靠前的企業而言，卓有成效的公關銷售活動更易開展，實力和策略都很重要。
四、迎接零售商價值觀的分化
已經有越來越多的零售商開始更多的兼顧供貨商的利益，思考著如何整合和優化供應鏈，以更富實際意義的戰略聯盟“抱團”打天下。
而近年來零售商之間的慘烈甚至是過度競爭，供貨商遇壓時的強勢反彈，及其政府對 零供關系 的著手整治等等因素，都進一步促使著一部分零售商更多的反思。
這些，極有可能致使零售商的價值觀產生分化。也就是說，以前想盡各種“歪門邪道”榨取供貨商利益的認識，將不再是零售商們鐵板一塊的統一思想；以前只掛在嘴邊的怎樣考慮供貨商利益，將會更多的付諸行動。
畢竟，有許多零售商都在不少區域面對著來自同行的過度競爭。而為了生存，采取差異化于對手的行動，又有什么不可能的呢？
這對廣大的供貨商而言實在是件天大的好事。因為，一旦有一些零售商站出來打破堅冰，就可能有更多的零售商跟進。
在以“通路費”為主要生存途徑的零售業，這一天，會到來嗎？
何時是 零供關系 的春天
全球的氣溫在一年年的變暖,但 零供關系 卻在一天天的變冷。不過,讓我們一起堅信：在中國零售市場內外交困、上下施壓的情況下，冷到及至就會回暖，觸底就會反彈。并讓我們共同為之努力。
但是，我們同樣也需提醒自己：商業資本一旦崛起，就意味著供貨商再也回不到過去的春天。未來，我們仍將生活在渠道霸權之下，仍將為了利益激烈地博弈著。不過，這將會是更有規則的博弈,將會是利益逐漸受到更多保障的博弈。
在渠道霸權主導的零供時代，零售業的發展趨勢是怎樣的？未來的 零供關系 又將如何？這些問題是每個供貨商都非常關注并試圖弄明白的。
在這里，先與朋友們交流一下我在零售業未來幾年發展趨勢方面的個人看法。
未來幾年的7個零售業關鍵詞
2005年的中國零售市場，已經達到了約6萬億元人民幣的規模。但是，目前排名前30位的零售商（包括8家外資零售商），卻只占有全國零售市場7.1％的份額。即使是看市場集中度相對較高的家電零售市場，國美、蘇寧、永樂、大中等四大連鎖巨頭，也不過剛剛占有約10%的市場份額。
假如以美國零售業的發展來看這個數字——僅僅前6位的零售商就占有了全美18%的零售市場，那么，國內的零售業集中度是非常低的。這昭示著什么？結合中國零售業的對外放開和內外資零售業的競相擴張來看，中國的零售業正在以2005年為一個新的起點，開始了行業洗牌，提高市場集中度的新征程。
以沃爾瑪、家樂福、麥德龍、百安居等為代表的外資零售業巨顎和本土零售業大戶，如何才能實現市場份額的快速擴張呢？如何才能確保自己在這場競走當中，不被捺下呢？兼并、打垮并讓更多的內資零售業關門，向二三級市場增加滲透的進度，將會成為它們的主要方式。
而作為多數的內資零售業和廣大的中小零售企業來講，又會在這樣的大浪潮中何去何從呢？加入自愿連鎖及合并、聯盟的隊伍增加抗風險能力，推出自有品牌提高自身贏利能力，嘗試提供更多的增值服務提高自己的競爭能力，都將成為他們努力的方向。
當然，加大自有品牌的開發，為爭取顧客提供增值服務，不僅是弱勢者的事，零售巨人們同樣會在這些方面積極投入，以應對自身發展和對外競爭的需要。
在這般波瀾壯闊的環境之下，會有越來越多的內資零售業及有識之士加入到為本土零售企業喊怨的隊伍中來——要求取消外資零售業的超國民待遇。說到這里，我認為如果中央及地方政府不對內外資零售業加強調控的話，就極可能出現一些人所擔心的情況：外資零售業完全可能利用5-8年的時間，在國內大多數的大中城市占到百分之五、六十的市場份額。
在上海、北京、廣州及其東部沿海城市，目前這個數字已經達到。即使是在昆明這樣的內陸城市，前些年還風風火火的紅聯超市、西南大廈、五華大廈、天元商廈等本土中堅零售勢力，自從沃爾瑪、家樂福等外資零售業入侵后，短短幾年時間，就已大多轉停，交出了城頭的大王旗。而這，僅僅是廣袤中國市場的一個縮影。
現在，不妨讓我們回過頭來總結一下，未來幾年內中國零售市場的7個關鍵詞：并購、二三線市場、關門、自愿連鎖及聯盟、自有品牌、增值服務、政策法規。
接下來，再讓我們來具體的分析一下，這幾個關鍵詞背后的一些東西。
關鍵詞的背后
一、并購。
在2005年，國內零售業市場發生了眾多的并購、重組事件，比如：蘇果超市對馬鞍山“珍味”食品公司旗下21家門店的收購，聯華超市對廣西佳用的購并，百聯對大商的重組；永樂對燦坤、廈門思文電器、河南通利的并購，國美吞下江蘇金太陽家電及其易好家、黑天鵝、武漢中商的家電業務。
之所以會集中發生這么多起類似的事件，對張開獅子口的零售巨頭們來講，主要的原因不外乎四點：其一，為了低成本擴張；其二，為了快速的擴張，在一個又一個區域市場盡快勝出或者是保住優勢地位、打壓氣勢洶洶的對手；其三，為了相對安全的擴張，克服店址資源不可再生的圈地硬傷；其四，通過擴張與更多的占位，應對本土同行與外資零售業巨頭的更大強度的競爭，進一步達成（或者是防止強敵）以快吃慢，以強大吞弱下的戰略目標。
當然，在這里面難免隱藏著某些零售商圈錢的嫌疑；難免不包含著一些零售商加緊圈地占位，即使真的到了抵不過沃爾瑪、家樂福而欲倒的時候，也能憑借店址資源賣個好價錢的企圖。
而對廣大的供貨商們來講，這將因為某些零售商的進一步“強大”，而愈發弱勢，超市生意風險仍將維持在高位并進一步加大。
二、二三線市場。
在中國零售業對外全面開放的第一年，外資零售商成為了迅速切入二三線市場的主角。
比如，沃爾瑪正在通過進軍佛山、湛江、江門、楚雄、玉溪、遵義、綿陽等二三線城市，縮小與夙敵家樂福在中國市場的距離。當然，家樂福也沒捺下。據說，媒體報道家樂福門店數量的速度，也比不上它開店的速度。
另外，好又多的第100家店在東莞登場，易初蓮花超市更是直接從佛山、汕頭、澄海、三水等二線城市開刀。
在外資零售業熱情高漲的擴張進行曲中，有這么幾點值得我們注意：
其一，外來的和尚在短期內不一定就壓得過地頭蛇。
其中最大的一個難點就是：物流配送成本、管理成本將會成為外來戶們難言輕易邁過的坎。也就是說，盡管外資零售商們可能在稅收、信貸及其他政策上享有一定的優惠，但這種優惠難以在低價策略上得以完全釋放出來。
這給了當地中小零售商得以延長生命的機會。但是，如果從抗虧抗風險能力、經營策略及管理能力等方面綜合來看，廣大的區域性零售商們所獲得的機會，不過是茍延殘喘而已。
其二，也難免會出現部分強勢零售商的門店在二三線市場關門的情況。
作為供應商而言，一定要結合當地的具體零售市場及各方勢力情況，在進店選擇上做出更準確的甄別與更積極的努力。
同時，還要做好旗下經銷商的轉型工作。因為，隨著現代渠道對二三線市場進軍步伐的加快，這些市場的傳統渠道商將會面對和目前大多數一線市場的渠道商一樣的難題。加之中國城市化水平的持續提升等等原因，傳統渠道商在中國市場的淘汰與進化，由此進入全面化的新篇章。
其三，外資零售業向二三線市場瘋狂進軍的勢頭，及其它們相對內資零售業所享有的超國民待遇，將會嚴重的影響到內資零售商的進退與命運。
這將會加快政府部門平衡內外資零售商利益的相關政策的出籠。在房地產業的調控風暴將會在零售業中掀起。
三、關門。
現代通路對傳統通路的市場份額仍處在緩慢的蠶食進程中，內外資零售商瘋狂的擴張，零售商門店數量的增加遠遠超過零售額的增長，這一切的一切，都寓意著：中國的零售市場，正在迎來一場更持久的、更大的零售商轉停與倒閉潮。
這是我在《成就優勢渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及競爭力》一書中所表述過的觀點。事實上，在過去的一年多時間中，眾多零售商關門的巨浪，已經為這場長達3-5年的轉停與倒閉潮拉開了驚濤駭浪的序幕。
普瑪超市全國倒閉；山西大同田森超市關張，其董事長和總經理被120多戶供貨商囚禁；落戶成都不到10個月的華勵百貨在9月份宣告停業清算；北京聯友超市5家店在11月份突然關門；廣州家誼超市在12月份宣告破產；樂客多在滬、蘇、浙的所有門店全部關門盤點；盛興超市風雨飄渺難見生機……據某媒體公布的數字，在過去的18個月，已經有150家具備一定規模與影響力的超市倒閉。
這對廣大的供貨商來講，實在不是什么好的消息。因為這意味著要過越來越多的討債的苦日子，要面對越來越多的血本無歸的情況。也就是說在超市倒閉潮的背后，隱藏的就是捱不過的制造商、經銷商越來越多的跟著關門。
怎么辦呢？構建多元化銷售渠道就是均衡超市生意風險的最好辦法。
四、自愿連鎖及聯盟。
面對強勢零售商的高歌猛進，苦覓出路的中小零售企業們，對自愿連鎖寄予了厚望。所以我們見到了浙江連鎖超市采購聯盟的成立，山東家家悅對歐洲最大的自愿連鎖機構SPAR國際的加盟，寧波三江購物俱樂部公司、湖南步步高超市公司加入了全球最大自愿連鎖組織IGA的收編隊伍。
但是連鎖加盟成員的良莠不齊，管理的松散及管理人才的匱乏，配送能力上的缺陷，都可能致使自愿連鎖組織連而不緊，難以形成合而為一的拳頭效應，難以釋放預期中的規模性競爭力。與此同時的是，自愿連鎖組織在許多方面都面臨著如何過坎的問題。比如如何建立可以共享的高效物流平臺，如何開展聯合促銷、如何在經營業態上調整以減少成員之間的內訌，如何提高共同配送率，等等。
這些問題不僅會影響到自愿連鎖組織的生存和發展，更決定了：在目前的中國零售市場，更適應的是區域性的自愿連鎖和戰略性聯盟。從這個角度來講，別看SPAR和IGA目前很猛，但它們卻難以在中國再現自己于所發跡市場的輝煌。
說到戰略性聯盟，2005年家電零售業的兩則消息很有意思：一是國美、永樂在2005年9月“歃血為盟”，第一次組成聯合采購團攜手向供應商“施壓”，“聯手抗蘇”；二是2005年的12月中旬，又傳出永樂和北京大中電器“將在保持各自品牌不變的前提下，按照50%的比例共同出資成立一合資公司”，“對抗美蘇”的消息。
這對一些家電企業來講可能是一個好消息。因為家電連鎖業的三足鼎立，有利它們之間互相牽制。但我要提醒廣大供貨商的是：不論是弱者的自愿連鎖還是強者的戰略聯盟，對絕大多數供貨商來講，在帶來一定的便利的同時，也給自己帶來了更大面積受制于零售商的可能，還可能造成供貨商的利益在零售商大戰中進一步受損。
五、自有品牌。
自有品牌被全世界的零售商當作提高贏利能力的重要途徑。當然，它也不會被內資零售商放過。
其實，聯華、武漢中百等國內零售商早在2000年的前后，就有意在自有品牌的發展上投入重兵。但從現在看來，內資零售商們仍處在發展自有品牌的初級階段。因為到目前為止，聯華、家世界、百聯等國內零售企業的自有品牌商品平均僅在20－100種之間；自有品牌商品數目的增加，也并沒有換來購物者對自有品牌認知度的改觀。據相關資料顯示，除了衛生紙、生鮮產品、食品及油類等日用品類的自有品牌購買頻率較高外，顧客對自有品牌商品的購買并無增長。
但從歐美國家自有品牌商品占超市年銷售額的比重及其美國西爾斯零售公司和日本大榮連鎖集團等著名零售商來看，在中國市場，我們擋不住超市自有品牌大幅度增長的趨勢。
另外一個趨勢也不容忽視。那就是零售商自有品牌將會因為低廉的價格、較高的性價比和在賣場的天然宣展優勢，將可能在銷售增長上超過供貨商品牌。AC尼爾森公司在2003年的一次調查也應征了這個趨勢。在這次調研的36個市場中，2／3市場的自有品牌的銷售額年平均增長率比制造商品牌高出1倍。
這對廣大的供貨商來講，實在不是什么好的消息。因為隨著零售商自有品牌數量的增加和其市場份額的擴大，必定會擠占供貨商品牌的生存空間，增加供貨商品牌的銷售難度，加快供貨商品牌的淘汰。同樣，還可以預見的是，為了生存，會有越來越多的供貨商被迫走向產業鏈的最低端，并更大程度的受制于零售商。
這再次為廣大的供貨商們帶來了渠道要多元化的警醒。
六、增值服務。
單店銷售規模的逐年下降，連年擴張帶來的贏利壓力，供貨商對動不動就低價促銷的抵制，行業協會勢力的抬頭,商務部《零售商與供應商進貨交易管理辦法》的出籠及國家管控政策的可能加大，都讓零售商們意識到：必須盡快在價格戰之外，找到更多的競爭手段。
為顧客提供更多的增值服務，通過服務品牌的打造來提升競爭力，就成了眾多零售商共同努力的方向。
但是，羊毛是出在羊身上的。而這些“羊”卻正是我們這些廣大的供貨商。在這里，我認為《零售商與供應商進貨交易管理辦法》在進場費名目細則、收費標準等方面的巨大漏洞，并不能緩解零供矛盾和舒緩供貨商的壓力。而一些費用，比如我們在這里所講的提供增值服務的成本，將可能被零售商當作繼續盤剝供貨商的工具，并當做收費項目寫進合同中。
這將會致使廣大供貨商的超市生意成本繼續居高不下。與此同時的是，零售商“在我這里搞了，就不能在其他地方搞”的兢業避止般的要求，將可能讓更多的供貨商為平衡零售商之間的關系而為難。
七、政策法規。
綜上所述，這將主要體現在兩個方面：一是關于協調內外資零售企業國民待遇的政策的出臺；二是 零供關系 方面更完善的法規的出籠。
就前者來講，我認為這個政策將會在未來的兩三年內提上日程。因為內資零售業在綜合競爭能力更強的，而且還握有超國民待遇權杖的外資零售業面前的節節敗退，將會讓反應遲鈍的，通常是出了問題才想著去規范去治理的相關政府部門，不得不出手。
可是，那個時候的出手，能趕上外資零售業猛虎下山般的占有市場的速度嗎？
就后者來講，由于商務部《零售商與供應商進貨交易管理辦法》出籠的積極意義遠大于規范 零供關系 的實際治理作用，仍然無法抑制越來越瘋狂的零供矛盾，商務部等相關部門也不得不在進場費名目細則、收費標準、貨款拖欠處理、加大懲罰性措施等方面出臺更多、更具體的法規。
但我要再次提醒廣大供貨商的是，以強凌弱是個自然的法則。我們可以呼吁、促使國家相關政策法規的進早出臺，改變生存環境，但是，通過多元化渠道的構建、品牌的打造等等途徑盡快自強，在中國經濟完全市場化的進程中更為重要。
前面，我們討論了零售業的發展趨勢，接下來，再讓我們一起來試著輸理一下未來的 零供關系 。
未來的 零供關系
從普瑪超市的全國崩盤,昆明、北京的供貨商協會接盤失敗,山西田森超市的老板被供貨商囚禁,到全國過百家零售商的倒閉,廣大供貨商“生活唯一內容是追債”;從中國商業聯合會零供委《零售供貨行業經營行為規范》的草擬到商務部《零售商與供應商進貨交易管理辦法》的出籠,都注定了2005年的 零供關系 是不平凡的一年,是將被書寫進中國零供史的一年。
但這一年也是迷霧重重的一年。未來幾年的 零供關系 將會走向何處,又將會呈現怎樣的趨勢呢
在這里，讓我們一起來試著輸理一下。
一、零供矛盾的高潮遠未到結束的時候
零供矛盾從中國零售業2002年的一波倒閉潮開始,就漸入高潮。到了2005年這個中國零售業對外資開放的第一年,就已經進入了高潮階段。但,這個高潮還遠未到結束的時候。
主要原因有這么幾點：
其一,亂世必須用重典,但法規滯后卻是中國市場化進程中的一個特點。
商務部《零售商與供應商進貨交易管理辦法》盡管在規范零售商行為，解決零售商亂收費亂攤派等方面有其積極意義,但在解決零售商收費項目、收費標準、欠費處理、處罰措施等方面還存在著許多重大的盲點和不足。
而且,即使要較好的解決零供之間的主要矛盾，也不僅是一份辦法就能解決的。比如零售網點的規劃,不同零售業態準入門檻的制定,零售商誠信基金的第三方監管,類似銀監會、保監會的”零監會”的設立,針對不同規模與業態的零售商的適應標準，都不是可以一步到位的,而是需要探索。
其二,零供間的交易天平,主要是靠強弱差距的弱化、靠之于彼此的重要程度的接近來平衡,而不是靠政府的法規和行業協會的斡旋。
所以，我們不能高估《零售商與供應商進貨交易管理辦法》對改善 零供關系 的作用。
即使在不遠的將來,這些問題都做到了有法可依,有規則可循,但政府的手伸得太長,也難以管到零供雙方都認可簽字的合約細則。也就是說僅憑零售商一紙加厚不少的合約,就足以讓供貨商們抬不起頭來。
其三,中國零售業還處在經歷高速擴張，慘烈淘汰的不短周期。
這個周期不會少于5年。這意味著什么目前的單店銷售規模還將繼續下降,會有更多的零售商在同行咄咄逼人的擴張和缺乏規則的競爭中被淘汰出局。
也就是說許多零售商該垮的還得垮,捱不下去了會跑的還是會跑。而這勢必更加激化零供之間本已非常脆弱的關系。
前面講的只是一個總的趨勢。如果細看的話,未來的 零供關系 將會在如后幾個方面呈現出不可抗拒的趨勢。
二、政府強力干預，加強調控
國內的零售業，和目前的房地產業有著不少的相似之處。
首先，刺激內需是促進中國經濟穩定、快速增長的三架“馬車”之一，市場規模約6萬億元人民幣的零售業，正是實現內需的重要組成部分。而房地產業對中國GDP的拉動作用，早在前幾年就超過了一個百分點。
其次，房地產業的身邊，聚攏了建材、化工、五金、家具、家電等一大批關聯性產行業，而我們的零售業直接售賣的就是眾多產行業中的產品，更是和這些產行業中的企業形成了“剪不斷、理還亂”的關系。其穩定與否、發展的好壞影響重大而深遠。
其三，眾多稍上點“腕兒”的零售商對待供貨商，就象房地產商對待購房者一樣，處于絕對的強勢地位。
其四，房地產業鬧“泡沫”，中國的零售業也處在極大程度的混亂無序當中，也在鬧“泡沫”。
說到這里，我們應該看到的是，政府在這幾年已經開始對房地產業加強了調控，其政策出籠涉及方面之廣，措施之強硬，甚至可以用“鐵腕”來行為。
我認為，中國的零售業正在迎來這樣的局面。在未來的幾年當中，國家相關部門一定會在商務部的“辦法”之后，出籠一系列的調控措施，以規范零供行為。而為了早一點迎接這一天的到來，為了維護自身的利益，中國零供兩大利益團體的關系，將會在越來越多的供貨商的覺醒行動中，將會在一些法規的“撐腰”之下，演繹得愈加激烈。
二、賣場門檻明著高，暗藏玄機
商務部“辦法”規定：連鎖零售商開設新店的，現有店鋪的供應商有權自主選擇是否進入新店銷售商品，連鎖零售商不得以任何方式強迫；零售商不得向供應商收取或變相收取合同外費用；零售商向供應商收取促銷服務費的，應當事先征得供應商的同意，訂立合同……
所有這些，都將零供雙方要簽的合同擺在了異常重要的位置。既然要以合同為準，零售商為何不會將過去的一些收費項目條款化、合約化、正當化呢？
顯然，這極為可能抬高賣場要約條件，將過去更多隱性的高門檻變得明朗化。而，面對黑字白紙的高門檻，將會促使更多的供貨商在進場選擇上更為謹慎。當然，這還會將一些以前不了解KA規則，又缺乏實力的供貨商擋在門外；連同零售商們在自有品牌上的大力氣推進，也將會有更多的供貨商給零售商做代工。
這將可能帶來三個后果：一是所生產、經營的產品適宜以現代渠道為主渠道的部分企業，路可能越走越窄，生命周期縮得更短；二是將會有更多的供貨商推動中國市場的渠道進化進入新一輪的高潮，渠道結構會更趨合理，并在致使傳統渠道商延長被淘汰的周期的過程中，較為集中的催生出在意識、分銷及服務能力上得到明顯拉升的新型“傳統渠道商”；三是將會對中國制造、中國創造的升級帶來一定的推動作用。
因為，未來的 零供關系 及其帶給上游廠商的生存壓力，會促使更多的供貨商在技術及產品創新上、在市場細分及定位區隔上、在品牌的打造上投入更多的精力。
同時，還有這么三點需要引起我們的注意：
其一，行業及供貨商協會的影響力將會在未來的幾年達到高峰期，供貨商聯盟也將會更多的跨行業的發展。因為，這是聯合進場談判、建立共享平臺等減耗增效的需要。
其二，對賣場內導購競爭力提升的追求，將會真正拉開中國企業營銷標準化的序幕。而這個序幕將在終端行為的標準化上得以集中體現。
其三，會進一步促進培訓市場的繁榮，擅長同KA打交道并在行賣場動銷之術的營銷人才將會更加的搶手。
三、“寶瑪模式”出現許多中國版
由寶潔的一位高級副總裁與沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在1987年起幕至今的“寶瑪模式”，是 零供關系 的一個樣板。
在這個樣板中，零供界的兩位大人物彼此連著電腦系統，共同分享著數據與計劃；寶潔積極吸取著來自沃爾瑪的建議和意見，改進及其特意為對方推出一些專門的產品；雙方共同設計與聯合開展著公關活動。
顯然，對寶潔來講，在同沃爾瑪之于彼此的重要性已經發生極大改變的今天，它不但因為高層公關而增加了與沃爾瑪的“親密無間”，還貼近了市場維護了關系。
而反觀中國企業，主要是什么樣的人在做這樣的事呢？中低層銷售人員！他們又在和誰打交道呢？“買手”及可能產生業務往來的相關部門人士。
不過，這樣的局面即將在未來發生改變。將會有越來越多的供貨商的高層及其老總，開始思考如何開展與零售商之間的高層公關。以求拉近彼此間的關系，維護自己的產品在賣場的利益。
當然，對那些手握具備一定影響力的品牌，實力在同行中靠前的企業而言，卓有成效的公關銷售活動更易開展，實力和策略都很重要。
四、迎接零售商價值觀的分化
已經有越來越多的零售商開始更多的兼顧供貨商的利益，思考著如何整合和優化供應鏈，以更富實際意義的戰略聯盟“抱團”打天下。
而近年來零售商之間的慘烈甚至是過度競爭，供貨商遇壓時的強勢反彈，及其政府對 零供關系 的著手整治等等因素，都進一步促使著一部分零售商更多的反思。
這些，極有可能致使零售商的價值觀產生分化。也就是說，以前想盡各種“歪門邪道”榨取供貨商利益的認識，將不再是零售商們鐵板一塊的統一思想；以前只掛在嘴邊的怎樣考慮供貨商利益，將會更多的付諸行動。
畢竟，有許多零售商都在不少區域面對著來自同行的過度競爭。而為了生存，采取差異化于對手的行動，又有什么不可能的呢？
這對廣大的供貨商而言實在是件天大的好事。因為，一旦有一些零售商站出來打破堅冰，就可能有更多的零售商跟進。
在以“通路費”為主要生存途徑的零售業，這一天，會到來嗎？
何時是 零供關系 的春天
全球的氣溫在一年年的變暖,但 零供關系 卻在一天天的變冷。不過,讓我們一起堅信：在中國零售市場內外交困、上下施壓的情況下，冷到及至就會回暖，觸底就會反彈。并讓我們共同為之努力。
但是，我們同樣也需提醒自己：商業資本一旦崛起，就意味著供貨商再也回不到過去的春天。未來，我們仍將生活在渠道霸權之下，仍將為了利益激烈地博弈著。不過，這將會是更有規則的博弈,將會是利益逐漸受到更多保障的博弈。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 未來幾年的零售業趨勢與零供關系
