眾所周知，現(xiàn)在是“零售為王”的時代。大賣場是一個主要零售業(yè)態(tài)。雖然在從生產(chǎn)商到消費者這條價值鏈上，價值的重心一直在逐漸下移，但是對于價值的評判標(biāo)準(zhǔn)卻是始終掌握在最終消費者的手中。無論是一種產(chǎn)品，服務(wù)，還是銷售模式，只有得到消費者的認(rèn)可，才能最終取得勝利。
首先說消費者的價值觀：市場供大于求，消費者有太多選擇余地。從根本上說，消費者永遠是在價值與成本之間找一種平衡。但人是有情感的，因此在成本與價值間又插入了心理因素這條線。消費者經(jīng)常為了心理的滿足，而寧愿為超出實物真實價值的成本買單。比如，品牌給消費者帶來的信任感，虛榮感等心理滿足，高檔商場給消費者帶來的休閑，愉悅的購物心情等心理享受等。加上大型 超市 的信譽保證、提供商品的可選擇空間，不間斷的促銷、讓利等等，這就是為什么大型 超市 比零售店更能吸引消費者的地方。
其次，我們再來看一下賣場的銷售方式。其優(yōu)勢第一在于通過規(guī)模效益使同等價值的商品成本最小化。第二在于提供了一種安全，方便，愉悅的心理因素。賣場的銷售模式在很好的平衡了價值與成本之后，又緊緊抓住了時下最流行的消費者的心理因素，即高節(jié)奏社會要求的方便、安全、放松的一種消費時尚，因此得到了消費者的普遍認(rèn)同。
再次，我們看看零售業(yè)的發(fā)展。在大中型城市，大型 超市 的密集度越來越高，隨著大中型 超市 的在大中型城市的飽和， 超市 的發(fā)展重心已經(jīng)開始向二類成市甚至是經(jīng)濟相對比較發(fā)達的縣級成市下沉，面對大賣場的競爭，普通的零售商店的主流地位一步一步喪失，退而成為大賣場的補充，大賣場在零售業(yè)所占的份額越來越大。
做銷售就是把產(chǎn)品放到消費者經(jīng)常光顧的地方，所以我們必須要運作 超市 。不但要運作，而且是要作為重點來運作，因為它在消費者日常購買中所占的位置和比重。
做商超，一把心酸淚
超市 是店大欺客，供貨商進大 超市 ，進場費、條碼費、贊助扣點費、節(jié)慶費、導(dǎo)購管理費等各種費用加起來有十多種，每個月在一家賣場被吃掉的殘損費就有幾千元，但我們對此毫無辦法。
其實，在 超市 運作中最關(guān)鍵的就是費用問題
一類是明確規(guī)定的費用，比如進場費、條碼費、贊助扣點費、節(jié)慶費、導(dǎo)購管理費等等。通常各家 超市 對這些費用都是有明確限額規(guī)定的，有最低和最高限額。在這里為供貨商留下了一定的回旋余地，通常我們通過對主管采購人員公關(guān)，能夠把費用降到最低點，但在最低的限度內(nèi)，其實就是霸王條款。
還有帳期問題，通常是沒有談判余地的，除非你選擇不進這家賣場，否則你得接受這些。
另一類是臨時的機動費用，這種費用的名目很多，各 超市 也不太一樣。在機動費用中，有的是賣場內(nèi)部有文件或通知的，有的是采購為了一己之利而炮制出來的。所以一定要弄明白里面的動機，關(guān)鍵是做好采購的“工作”。如果是個人的一己之利，就做私下的客情好了；如果是 超市 的統(tǒng)一行為，采購人員通常是具備向各家分?jǐn)倲?shù)額控制的，這里還是要做采購人員的工作。
其次是 超市 對供貨商的信譽問題。
就是供貨商從 超市 爭取或花代價得到的支持得不到很好兌現(xiàn)，而且也沒有明確的說法。比如說我在和一個 超市 供應(yīng)商溝通時她提到：在2006年她曾經(jīng)為某品牌在 超市 賣了專柜，投入了很大的費用，可是還沒有到期，因為 超市 的主管人員換了， 超市 也就不讓做了。最后找 超市 也沒有用，他們之間相互推諉，一直都不給明確的說法，最后供貨商也只能是啞巴吃黃連。
還有比如購買堆頭的問題。因為 超市 里不同位置的堆頭價格是不同的，可是很多時候你花的是好位置的錢，結(jié)果卻沒有得到好位置，為什么呢？因為一方面 超市 的堆頭位置是不固定，不斷的調(diào)整，所以你買到的只能是一塊地方，而不是一個位置，而且即使是位置比較規(guī)范的 超市 ，如果采購主管私自給你調(diào)了，你也只能再去爭取，根本沒有平等的談判，更不要說追究責(zé)任了。
還有一個例子，很多 超市 雖然說對各品牌、產(chǎn)品是只要支付費用就能進店，但是在店里還有一個規(guī)定，如果你的貨物在一段時間內(nèi)沒有銷量或是銷量達不到要求的話， 超市 會給你撤架，這樣連銷售的貨架都沒有了，進店就失去了根本的意義。
再次是客情管理比較難。
客情管理難難在兩個方面：一是 超市 所能提供的資源比如貨架、堆頭位置等是有限的，是供不應(yīng)求的，各供貨商都想去爭取，所以 超市 自然挺直了腰桿，抬高了門檻。二是 超市 的采購人員更換頻繁，通常也就是一年一個，這就要求供貨商要不斷的去做客情，不斷的投入。
積極應(yīng)對，平和面對
針對上面說到的情況，目前也沒有更好的解決辦法，下面下面可以參考：
第一，就是做好客情。一定要和采購人員多溝通、勤溝通，做好客情關(guān)系是為了爭取更多的支持，多溝通是為了更多的、更及時的了解 超市 的內(nèi)部信息，以便對將來可能出現(xiàn)的問題早做準(zhǔn)備，提前應(yīng)對。
第二，針對 超市 經(jīng)常出現(xiàn)的失信的問題，我想如果在 超市 允許的情況下，我們可以盡量把這種長期的費用投入，變?yōu)轭l繁的階段性的或是短期投入，這樣可以為我們贏得應(yīng)變的余地。
第三，要從自身的產(chǎn)品弄明白幾個問題：一是如果產(chǎn)品進 超市 ，能為我們帶來什么回報？二是 超市 這個渠道在我們的所有渠道中所占的比重是多少？三是我可能產(chǎn)生的直接銷售是多少，我的產(chǎn)品空間或利潤能夠支持？再有就是現(xiàn)在進 超市 是否最佳時機的問題。
第四，就是在接受現(xiàn)狀的前提下，主動出擊，盡量去爭取更有利的條件。這里面最核心的就是“客情”，針對做客情，要做到“曉之以理，誘之以利，動之以情”。
曉之以理：就是要能夠做到坦誠相對，要站在平等的位置去講道理，希望對方能夠理解和支持，這一點很重要：比如向賣場采購做階段性的業(yè)務(wù)回顧，告訴他們你曾經(jīng)為 超市 付出的以及為 超市 帶來的利益，讓他明白你的重要性。再比如可以拿其它 超市 的費用標(biāo)準(zhǔn)進行類比，作為你談判和壓低費用的理由。還可以拿你的銷售數(shù)字做分析，你的投入和產(chǎn)出等都可以成為談判的理由。
誘之以利：這一點不用說大家都應(yīng)該明白，為了做好客情，小恩小惠不可少，關(guān)鍵時候的利益誘惑也很必要，無利不起早嘛。
動之以情：我想人最終還是感情的動物，在一定時候情感的支配作用還是很強的，當(dāng)然這因性格而異。多訴訴苦，以情動人有時候也是能起到效果，不是有句話嗎：會哭的孩子奶多。
另外從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，也許可以讓合作變得更順利：
一種是理想狀態(tài)下的辦法。就是供貨商能夠聯(lián)合起來，共同和 超市 抗衡，去爭取一種相對公平合理的條件，但通常這種狀態(tài)是不容易實現(xiàn)，理由很簡單，現(xiàn)在的商業(yè)上的“叛徒”太多，供貨商各懷心態(tài)，很難統(tǒng)一，所以這只能是一種理想。通?？尚械霓k法是，供貨商（非廠家）可以通過多選擇幾個品牌、品種、品類或利用旺銷品牌、品種，來增加同 超市 談判的砝碼，以爭取更好的支持。
另一種是開展深度合作，比如開發(fā)針對 超市 的定制化產(chǎn)品，以獨有的產(chǎn)品、更大的操作空間和更靈活的運作方式，讓 超市 給予更大的支持，從而達到最大限度提高品牌在買場占有率的問題。
除了上面說的之外，還有很關(guān)鍵的一點，就是要學(xué)會使用自己手里的資源。
一是要學(xué)會利用賣場的主要競爭對手，通過資源使用的傾斜來達到自己的目的。二是要學(xué)會合理使用資源。
以白酒為例說，大家知道夏天是白酒的消費淡季，這個時候各廠家對堆頭、陳列的爭奪不激烈，甚至有的 超市 出現(xiàn)空堆。這時我們可以采取反季營銷，利用淡季的投入幫助采購解決閑置的資源，換取一份客情，或許能為我們帶來意想不到的效果；或者是利用淡旺季打包的形式，購買 超市 資源，這樣或許能夠爭取到更多的優(yōu)惠和支持。
確實，在 超市 運作中存在著很多的問題和困難，但是困難歸困難，要做好市場就得解決困難，有困難要上，沒有困難我們創(chuàng)造“困難”也要上。
但在決定作 超市 之前，一定要弄清楚：
1、你的產(chǎn)品是否真的適合進入 超市 ，你可能的收益是什么？
2、你的資金鏈?zhǔn)欠裰С郑?BR>
3、你是否擁有一個能夠玩轉(zhuǎn) 超市 各環(huán)節(jié)的團隊。
首先說消費者的價值觀：市場供大于求，消費者有太多選擇余地。從根本上說，消費者永遠是在價值與成本之間找一種平衡。但人是有情感的，因此在成本與價值間又插入了心理因素這條線。消費者經(jīng)常為了心理的滿足，而寧愿為超出實物真實價值的成本買單。比如，品牌給消費者帶來的信任感，虛榮感等心理滿足，高檔商場給消費者帶來的休閑，愉悅的購物心情等心理享受等。加上大型 超市 的信譽保證、提供商品的可選擇空間，不間斷的促銷、讓利等等，這就是為什么大型 超市 比零售店更能吸引消費者的地方。
其次，我們再來看一下賣場的銷售方式。其優(yōu)勢第一在于通過規(guī)模效益使同等價值的商品成本最小化。第二在于提供了一種安全，方便，愉悅的心理因素。賣場的銷售模式在很好的平衡了價值與成本之后，又緊緊抓住了時下最流行的消費者的心理因素，即高節(jié)奏社會要求的方便、安全、放松的一種消費時尚，因此得到了消費者的普遍認(rèn)同。
再次，我們看看零售業(yè)的發(fā)展。在大中型城市，大型 超市 的密集度越來越高，隨著大中型 超市 的在大中型城市的飽和， 超市 的發(fā)展重心已經(jīng)開始向二類成市甚至是經(jīng)濟相對比較發(fā)達的縣級成市下沉，面對大賣場的競爭，普通的零售商店的主流地位一步一步喪失，退而成為大賣場的補充，大賣場在零售業(yè)所占的份額越來越大。
做銷售就是把產(chǎn)品放到消費者經(jīng)常光顧的地方，所以我們必須要運作 超市 。不但要運作，而且是要作為重點來運作，因為它在消費者日常購買中所占的位置和比重。
做商超，一把心酸淚
超市 是店大欺客，供貨商進大 超市 ，進場費、條碼費、贊助扣點費、節(jié)慶費、導(dǎo)購管理費等各種費用加起來有十多種，每個月在一家賣場被吃掉的殘損費就有幾千元，但我們對此毫無辦法。
其實，在 超市 運作中最關(guān)鍵的就是費用問題
一類是明確規(guī)定的費用，比如進場費、條碼費、贊助扣點費、節(jié)慶費、導(dǎo)購管理費等等。通常各家 超市 對這些費用都是有明確限額規(guī)定的，有最低和最高限額。在這里為供貨商留下了一定的回旋余地，通常我們通過對主管采購人員公關(guān)，能夠把費用降到最低點，但在最低的限度內(nèi)，其實就是霸王條款。
還有帳期問題，通常是沒有談判余地的，除非你選擇不進這家賣場，否則你得接受這些。
另一類是臨時的機動費用，這種費用的名目很多，各 超市 也不太一樣。在機動費用中，有的是賣場內(nèi)部有文件或通知的，有的是采購為了一己之利而炮制出來的。所以一定要弄明白里面的動機，關(guān)鍵是做好采購的“工作”。如果是個人的一己之利，就做私下的客情好了；如果是 超市 的統(tǒng)一行為，采購人員通常是具備向各家分?jǐn)倲?shù)額控制的，這里還是要做采購人員的工作。
其次是 超市 對供貨商的信譽問題。
就是供貨商從 超市 爭取或花代價得到的支持得不到很好兌現(xiàn)，而且也沒有明確的說法。比如說我在和一個 超市 供應(yīng)商溝通時她提到：在2006年她曾經(jīng)為某品牌在 超市 賣了專柜，投入了很大的費用，可是還沒有到期，因為 超市 的主管人員換了， 超市 也就不讓做了。最后找 超市 也沒有用，他們之間相互推諉，一直都不給明確的說法，最后供貨商也只能是啞巴吃黃連。
還有比如購買堆頭的問題。因為 超市 里不同位置的堆頭價格是不同的，可是很多時候你花的是好位置的錢，結(jié)果卻沒有得到好位置，為什么呢？因為一方面 超市 的堆頭位置是不固定，不斷的調(diào)整，所以你買到的只能是一塊地方，而不是一個位置，而且即使是位置比較規(guī)范的 超市 ，如果采購主管私自給你調(diào)了，你也只能再去爭取，根本沒有平等的談判，更不要說追究責(zé)任了。
還有一個例子，很多 超市 雖然說對各品牌、產(chǎn)品是只要支付費用就能進店，但是在店里還有一個規(guī)定，如果你的貨物在一段時間內(nèi)沒有銷量或是銷量達不到要求的話， 超市 會給你撤架，這樣連銷售的貨架都沒有了，進店就失去了根本的意義。
再次是客情管理比較難。
客情管理難難在兩個方面：一是 超市 所能提供的資源比如貨架、堆頭位置等是有限的，是供不應(yīng)求的，各供貨商都想去爭取，所以 超市 自然挺直了腰桿，抬高了門檻。二是 超市 的采購人員更換頻繁，通常也就是一年一個，這就要求供貨商要不斷的去做客情，不斷的投入。
積極應(yīng)對，平和面對
針對上面說到的情況，目前也沒有更好的解決辦法，下面下面可以參考：
第一，就是做好客情。一定要和采購人員多溝通、勤溝通，做好客情關(guān)系是為了爭取更多的支持，多溝通是為了更多的、更及時的了解 超市 的內(nèi)部信息，以便對將來可能出現(xiàn)的問題早做準(zhǔn)備，提前應(yīng)對。
第二，針對 超市 經(jīng)常出現(xiàn)的失信的問題，我想如果在 超市 允許的情況下，我們可以盡量把這種長期的費用投入，變?yōu)轭l繁的階段性的或是短期投入，這樣可以為我們贏得應(yīng)變的余地。
第三，要從自身的產(chǎn)品弄明白幾個問題：一是如果產(chǎn)品進 超市 ，能為我們帶來什么回報？二是 超市 這個渠道在我們的所有渠道中所占的比重是多少？三是我可能產(chǎn)生的直接銷售是多少，我的產(chǎn)品空間或利潤能夠支持？再有就是現(xiàn)在進 超市 是否最佳時機的問題。
第四，就是在接受現(xiàn)狀的前提下，主動出擊，盡量去爭取更有利的條件。這里面最核心的就是“客情”，針對做客情，要做到“曉之以理，誘之以利，動之以情”。
曉之以理：就是要能夠做到坦誠相對，要站在平等的位置去講道理，希望對方能夠理解和支持，這一點很重要：比如向賣場采購做階段性的業(yè)務(wù)回顧，告訴他們你曾經(jīng)為 超市 付出的以及為 超市 帶來的利益，讓他明白你的重要性。再比如可以拿其它 超市 的費用標(biāo)準(zhǔn)進行類比，作為你談判和壓低費用的理由。還可以拿你的銷售數(shù)字做分析，你的投入和產(chǎn)出等都可以成為談判的理由。
誘之以利：這一點不用說大家都應(yīng)該明白，為了做好客情，小恩小惠不可少，關(guān)鍵時候的利益誘惑也很必要，無利不起早嘛。
動之以情：我想人最終還是感情的動物，在一定時候情感的支配作用還是很強的，當(dāng)然這因性格而異。多訴訴苦，以情動人有時候也是能起到效果，不是有句話嗎：會哭的孩子奶多。
另外從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，也許可以讓合作變得更順利：
一種是理想狀態(tài)下的辦法。就是供貨商能夠聯(lián)合起來，共同和 超市 抗衡，去爭取一種相對公平合理的條件，但通常這種狀態(tài)是不容易實現(xiàn)，理由很簡單，現(xiàn)在的商業(yè)上的“叛徒”太多，供貨商各懷心態(tài)，很難統(tǒng)一，所以這只能是一種理想。通?？尚械霓k法是，供貨商（非廠家）可以通過多選擇幾個品牌、品種、品類或利用旺銷品牌、品種，來增加同 超市 談判的砝碼，以爭取更好的支持。
另一種是開展深度合作，比如開發(fā)針對 超市 的定制化產(chǎn)品，以獨有的產(chǎn)品、更大的操作空間和更靈活的運作方式，讓 超市 給予更大的支持，從而達到最大限度提高品牌在買場占有率的問題。
除了上面說的之外，還有很關(guān)鍵的一點，就是要學(xué)會使用自己手里的資源。
一是要學(xué)會利用賣場的主要競爭對手，通過資源使用的傾斜來達到自己的目的。二是要學(xué)會合理使用資源。
以白酒為例說，大家知道夏天是白酒的消費淡季，這個時候各廠家對堆頭、陳列的爭奪不激烈，甚至有的 超市 出現(xiàn)空堆。這時我們可以采取反季營銷，利用淡季的投入幫助采購解決閑置的資源，換取一份客情，或許能為我們帶來意想不到的效果；或者是利用淡旺季打包的形式，購買 超市 資源，這樣或許能夠爭取到更多的優(yōu)惠和支持。
確實，在 超市 運作中存在著很多的問題和困難，但是困難歸困難，要做好市場就得解決困難，有困難要上，沒有困難我們創(chuàng)造“困難”也要上。
但在決定作 超市 之前，一定要弄清楚：
1、你的產(chǎn)品是否真的適合進入 超市 ，你可能的收益是什么？
2、你的資金鏈?zhǔn)欠裰С郑?BR>
3、你是否擁有一個能夠玩轉(zhuǎn) 超市 各環(huán)節(jié)的團隊。
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 如何進行大型超市運作
