電商業(yè)績 有人大虧有人大賺
與京東同樣處于虧損的還有蘇寧云商，其2015年度業(yè)績報告顯示，2015年利潤總額為8.89億元，同比下降8.6%，歸屬于普通股股東的凈利潤為8.73億元，同比增長0.64%,扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為-14.65億元，同比虧損擴大2.13億元。
同樣擁有大量實體門店的國美電器也緊隨其后公布了2015財年業(yè)績報告，報告顯示，國美電器上市公司部分實現(xiàn)銷售收入人民幣646.0億元，同比增長7%，綜合毛利率繼續(xù)保持在17.8%的較高水平，而其純經(jīng)營利潤約為人民幣14.15億元，較去年同期11.80億元提升19.9%。
唯品會財報顯示，2015年唯品會實現(xiàn)全年總凈營收402億元人民幣，同比增長74%。受益于唯品會成熟的運營能力，全年運營利潤同比猛增148%至20.7億元人民幣，年運營利潤率從去年同期的3.6%增長至5.2%。
就市場份額而言，阿里巴巴集團2016財年GMV(交易額)突破3萬億元人民幣，京東全年GMV達4627億元，前者是后者的六倍多，兩家市場份額相加占據(jù)中國網(wǎng)絡零售市場超90%。
部分電商虧損 因為燒錢換規(guī)模
根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的監(jiān)測數(shù)據(jù)，2015年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比下降0.1%，增速連續(xù)第四年下降。在行業(yè)下行與同行虧損的情況下，部分零售公司能夠取得營收、利潤雙增長實屬不易。
盡管部分電商如京東仍處于虧損，但京東沿著新浪、優(yōu)酷、阿里的發(fā)展軌跡，即以虧損換規(guī)模，等待盈利拐點的出現(xiàn)。高盛近期報告認為，京東是中國市場上規(guī)模最大的直銷零售商。擁有一個規(guī)模龐大的在線市場，毛利率的擴張則將是其通向盈利之路的主要推動力。
有行內人士評價，企業(yè)如果能對未來一定時期的發(fā)展目標清楚，現(xiàn)金流足夠支持，通過“燒錢”用錢換爭奪市場的時間，不僅沒錯，而且是必須的。不然，發(fā)展就可能被對手們搶先，甚至錯過時間的窗口。因為從市場格局來說，互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)店鋪生意不同，店鋪基本上是完全競爭的市場，只要有特色、位置好、有價格優(yōu)勢，什么時候開店都不會晚。
互聯(lián)網(wǎng)具有網(wǎng)絡效應和鎖定效應，一旦相對成熟，往往會形成自然壟斷或寡頭壟斷市場，領先者的優(yōu)勢巨大，錯過時機，再進入的代價可能會難以想象。
拐點出現(xiàn) 電商開始超越傳統(tǒng)零售
日前，聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在38家涉足百貨與購物中心的公司中，去年營收下降的企業(yè)占62%，凈利潤下降的公司占73%。
上一財年，阿里巴巴集團中國零售交易市場的交易總額(GMV)突破3萬億元人民幣，超越沃爾瑪而成為全球最大的零售體。這也意味著全球最大零售體從線下遷移到線上，阿里巴巴代表中國企業(yè)在新實體經(jīng)濟時代實現(xiàn)了彎道超車。
在2015年全球零售商排行中，排名前三的分別是沃爾瑪、好市多和家樂福，均為線下連鎖企業(yè)。公開資料顯示它們最近一個財年的總營收分別為4821億美元、1161億美元和769億歐元。如果說沃爾瑪、好市多、家樂福等零售企業(yè)是傳統(tǒng)商業(yè)發(fā)展到極致的代表，那么，阿里巴巴則用13年證明了另一種商業(yè)模式的成功。
阿里巴巴集團董事局主席馬云曾經(jīng)這樣來描述雙方的差異：“沃爾瑪銷售額達到3萬億元人民幣，調動230萬名員工，而我們是幾千名員工。這是完全新的技術、新的理念，完全調動了整個社會的資源。沃爾瑪是自己買自己賣自己采購自己做，我們是要更多的人參與。”
與傳統(tǒng)零售相比，這些電商企業(yè)沒有數(shù)百萬名員工，卻帶來了超過數(shù)千萬個就業(yè)機會，這些電商也沒有成千上萬的實體分店，打造的大數(shù)據(jù)、云計算、支付、物流等新技術平臺卻成為新商業(yè)時代的基礎設施，就像水電油。
動向 線上線下融合 轉型全零售生態(tài)
隨著全民網(wǎng)購時代來臨，電商增速也在放緩。挖掘潛在市場、進行集團化布局已成為電商企業(yè)在電商主業(yè)競爭進入紅海情況下的新趨勢。加上電商企業(yè)有很好的現(xiàn)金流和利潤，它們紛紛在當下資本寒冬環(huán)境下進行投資并購。
比如蘇寧與國美這對老冤家，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)轉型上，選擇了完全不一樣的兩種模式，前者通過資本的力量，大刀闊斧地通過收購紅孩子、pptv，合作阿里等方式實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉型。后者則通過內生式變革，聚焦主業(yè)發(fā)展做專做強，并根據(jù)業(yè)務轉型需求尋求內外部的合作。在外界看來，這種模式雖然來得不如蘇寧壯烈和引人關注，但在經(jīng)濟寒冬下，巨型企業(yè)選擇這種轉型方式則更為務實和穩(wěn)健。
2015年8月，國美戰(zhàn)略委員會主席杜鵑對外宣稱，國美將轉型成為全零售生態(tài),并以強化家電零售板塊專業(yè)能力為核心。國美控股集團將原來的業(yè)務體系重構為線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居/家電、智能手機、金融投資、地產，通過對各業(yè)務板塊的重構，實現(xiàn)了六大業(yè)務板塊聯(lián)動與協(xié)調。
京東將集團發(fā)展策略從單純著眼于電商業(yè)務增量轉變?yōu)榉e極擴張相關領域新業(yè)務，強調全方位布局，提高整體競爭力。通過投資帶動未來發(fā)展，2015年京東直投項目近百億元，項目包括永輝超市、金蝶軟件、餓了么、天天果園、分期樂、途牛等。這些垂直領域的投資與京東的生態(tài)布局有直接關系。這些投資中僅對京東到家業(yè)務的支持就包括永輝超市、天天果園、餓了么等。
與京東同樣處于虧損的還有蘇寧云商，其2015年度業(yè)績報告顯示，2015年利潤總額為8.89億元，同比下降8.6%，歸屬于普通股股東的凈利潤為8.73億元，同比增長0.64%,扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為-14.65億元，同比虧損擴大2.13億元。
同樣擁有大量實體門店的國美電器也緊隨其后公布了2015財年業(yè)績報告，報告顯示，國美電器上市公司部分實現(xiàn)銷售收入人民幣646.0億元，同比增長7%，綜合毛利率繼續(xù)保持在17.8%的較高水平，而其純經(jīng)營利潤約為人民幣14.15億元，較去年同期11.80億元提升19.9%。
唯品會財報顯示，2015年唯品會實現(xiàn)全年總凈營收402億元人民幣，同比增長74%。受益于唯品會成熟的運營能力，全年運營利潤同比猛增148%至20.7億元人民幣，年運營利潤率從去年同期的3.6%增長至5.2%。
就市場份額而言，阿里巴巴集團2016財年GMV(交易額)突破3萬億元人民幣，京東全年GMV達4627億元，前者是后者的六倍多，兩家市場份額相加占據(jù)中國網(wǎng)絡零售市場超90%。
部分電商虧損 因為燒錢換規(guī)模
根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的監(jiān)測數(shù)據(jù)，2015年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比下降0.1%，增速連續(xù)第四年下降。在行業(yè)下行與同行虧損的情況下，部分零售公司能夠取得營收、利潤雙增長實屬不易。
盡管部分電商如京東仍處于虧損，但京東沿著新浪、優(yōu)酷、阿里的發(fā)展軌跡，即以虧損換規(guī)模，等待盈利拐點的出現(xiàn)。高盛近期報告認為，京東是中國市場上規(guī)模最大的直銷零售商。擁有一個規(guī)模龐大的在線市場，毛利率的擴張則將是其通向盈利之路的主要推動力。
有行內人士評價，企業(yè)如果能對未來一定時期的發(fā)展目標清楚，現(xiàn)金流足夠支持，通過“燒錢”用錢換爭奪市場的時間，不僅沒錯，而且是必須的。不然，發(fā)展就可能被對手們搶先，甚至錯過時間的窗口。因為從市場格局來說，互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)店鋪生意不同，店鋪基本上是完全競爭的市場，只要有特色、位置好、有價格優(yōu)勢，什么時候開店都不會晚。
互聯(lián)網(wǎng)具有網(wǎng)絡效應和鎖定效應，一旦相對成熟，往往會形成自然壟斷或寡頭壟斷市場，領先者的優(yōu)勢巨大，錯過時機，再進入的代價可能會難以想象。
拐點出現(xiàn) 電商開始超越傳統(tǒng)零售
日前，聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在38家涉足百貨與購物中心的公司中，去年營收下降的企業(yè)占62%，凈利潤下降的公司占73%。
上一財年，阿里巴巴集團中國零售交易市場的交易總額(GMV)突破3萬億元人民幣，超越沃爾瑪而成為全球最大的零售體。這也意味著全球最大零售體從線下遷移到線上，阿里巴巴代表中國企業(yè)在新實體經(jīng)濟時代實現(xiàn)了彎道超車。
在2015年全球零售商排行中，排名前三的分別是沃爾瑪、好市多和家樂福，均為線下連鎖企業(yè)。公開資料顯示它們最近一個財年的總營收分別為4821億美元、1161億美元和769億歐元。如果說沃爾瑪、好市多、家樂福等零售企業(yè)是傳統(tǒng)商業(yè)發(fā)展到極致的代表，那么，阿里巴巴則用13年證明了另一種商業(yè)模式的成功。
阿里巴巴集團董事局主席馬云曾經(jīng)這樣來描述雙方的差異：“沃爾瑪銷售額達到3萬億元人民幣，調動230萬名員工，而我們是幾千名員工。這是完全新的技術、新的理念，完全調動了整個社會的資源。沃爾瑪是自己買自己賣自己采購自己做，我們是要更多的人參與。”
與傳統(tǒng)零售相比，這些電商企業(yè)沒有數(shù)百萬名員工，卻帶來了超過數(shù)千萬個就業(yè)機會，這些電商也沒有成千上萬的實體分店，打造的大數(shù)據(jù)、云計算、支付、物流等新技術平臺卻成為新商業(yè)時代的基礎設施，就像水電油。
動向 線上線下融合 轉型全零售生態(tài)
隨著全民網(wǎng)購時代來臨，電商增速也在放緩。挖掘潛在市場、進行集團化布局已成為電商企業(yè)在電商主業(yè)競爭進入紅海情況下的新趨勢。加上電商企業(yè)有很好的現(xiàn)金流和利潤，它們紛紛在當下資本寒冬環(huán)境下進行投資并購。
比如蘇寧與國美這對老冤家，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)轉型上，選擇了完全不一樣的兩種模式，前者通過資本的力量，大刀闊斧地通過收購紅孩子、pptv，合作阿里等方式實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉型。后者則通過內生式變革，聚焦主業(yè)發(fā)展做專做強，并根據(jù)業(yè)務轉型需求尋求內外部的合作。在外界看來，這種模式雖然來得不如蘇寧壯烈和引人關注，但在經(jīng)濟寒冬下，巨型企業(yè)選擇這種轉型方式則更為務實和穩(wěn)健。
2015年8月，國美戰(zhàn)略委員會主席杜鵑對外宣稱，國美將轉型成為全零售生態(tài),并以強化家電零售板塊專業(yè)能力為核心。國美控股集團將原來的業(yè)務體系重構為線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居/家電、智能手機、金融投資、地產，通過對各業(yè)務板塊的重構，實現(xiàn)了六大業(yè)務板塊聯(lián)動與協(xié)調。
京東將集團發(fā)展策略從單純著眼于電商業(yè)務增量轉變?yōu)榉e極擴張相關領域新業(yè)務，強調全方位布局，提高整體競爭力。通過投資帶動未來發(fā)展，2015年京東直投項目近百億元，項目包括永輝超市、金蝶軟件、餓了么、天天果園、分期樂、途牛等。這些垂直領域的投資與京東的生態(tài)布局有直接關系。這些投資中僅對京東到家業(yè)務的支持就包括永輝超市、天天果園、餓了么等。
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本文來源： 零售業(yè)電商超越傳統(tǒng)實體店
