最近兩年，新零售異常火爆，而7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文所寫《零售的哲學(xué)》，被陳春花等專注從本質(zhì)解決問題的教授和一線企業(yè)家不斷提起，書中對(duì)零售本質(zhì)的理解和判斷給了不少企業(yè)家深刻啟發(fā)。
在互聯(lián)技術(shù)沖擊最大的零售行業(yè)里，7-Eleven保持了自己的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，人均創(chuàng)造利潤(rùn)接近120萬元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。據(jù)NHK介紹，2018年1月7-Eleven門店數(shù)量超過2萬家，遠(yuǎn)多于全家、羅森。
7-Eleven既是共享顧客的平臺(tái)，也是共享信息、共享物流、共享采購(gòu)和共享金融的平臺(tái)。亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫(kù)線上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，這個(gè)極大方便了顧客。
看到這里，你一定覺得7-Eleven的確是做的太好了，是的。不過更厲害是：7-Eleven基本沒有自己的直營(yíng)商店，也沒有一個(gè)工廠是自己的，更沒有一個(gè)配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤(rùn)的零售企業(yè)。
這背后是為什么呢？
40年間，我每提出建立一個(gè)新事業(yè)的想法幾乎總會(huì)遭受外界的強(qiáng)烈反對(duì)。有些是因?yàn)闆]有先例可循，有些則是人們預(yù)計(jì)開展過程中會(huì)產(chǎn)生許多巨大的阻礙等等。
然而，判斷一項(xiàng)事業(yè)是否具有可行性，更應(yīng)該從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，以消費(fèi)者的視點(diǎn)，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦決定開拓某項(xiàng)事業(yè)，就一定要堅(jiān)持到底——這，就是我的經(jīng)營(yíng)思考法則。
為什么便利店要開銀行？
1980年至1990年，各種品牌的連鎖便利店紛紛開疆拓土，可謂是便利店文化在日本生根發(fā)芽、茁壯成長(zhǎng)之時(shí)。越來越多的年輕人和上班族開始把鄰近的24小時(shí)便利店視為“自家的另一個(gè)冰箱”。
人這種生物，只要享受過一次便利，就會(huì)有更進(jìn)一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足顧客對(duì)便利的追求時(shí)，得出了這樣一個(gè)結(jié)論：如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活提供必要的服務(wù)，那么即使具備地理位置上的優(yōu)勢(shì)，也稱不上是一家便利的店。因此，我們決定在提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，充實(shí)和完善服務(wù)的內(nèi)容。
從這一層面出發(fā)，我們把視線聚焦在了代收東京電力和東京煤氣等公共事業(yè)費(fèi)的服務(wù)上。正如預(yù)計(jì)的一樣，代收費(fèi)服務(wù)一經(jīng)推出立即受到了大眾的歡迎，急速上升的受理件數(shù)證明顧客在使用過程中確實(shí)體驗(yàn)到了便捷。
為什么要開銀行？
便利店中陳列的產(chǎn)品全是我們經(jīng)過精心挑選的生活必需品，除了食物和飲料之外，也提供了品種繁多的日用雜貨。在貨架最下方甚至還擺有紅白事專用的紙袋。
但是，緊急關(guān)頭光備有紙袋還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更需要折入其中的現(xiàn)金。十萬火急的時(shí)候，應(yīng)該有不少顧客覺得“如果能在店里取到現(xiàn)金，一解燃眉之急就好了”。7-Eleven既然是一家為顧客提供生活必需品的便利店，自然也會(huì)把現(xiàn)金看成一種產(chǎn)品。如此想來，在店內(nèi)安裝ATM的決定是必然的趨勢(shì)。
但這個(gè)決定受到了外界和內(nèi)部前所未有的強(qiáng)烈反對(duì)。
盡管眼前的道路荊棘密布，步履維艱，但只要顧客有實(shí)際的需求，就存在挑戰(zhàn)的價(jià)值。
于是，我讓團(tuán)隊(duì)成員靜下心思，并且達(dá)成共識(shí)——我們執(zhí)意成立銀行的原因只是為了給顧客帶來更加便捷的生活，而不是為了開銀行而開銀行。
但是，團(tuán)隊(duì)理性上的認(rèn)識(shí)并不代表情感上的接受。在引導(dǎo)各種項(xiàng)目推進(jìn)的時(shí)候，每個(gè)成員對(duì)“項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)價(jià)值”的認(rèn)知程度是決定成敗的關(guān)鍵因素。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的一環(huán)就是制造“認(rèn)知” 的契機(jī)。
銀行成立初期，財(cái)報(bào)連續(xù)兩年出現(xiàn)了赤字。但是穩(wěn)步提升的ATM使用率仍然讓我充滿了信心。
消費(fèi)是場(chǎng)心理戰(zhàn)
2012年末自民黨重掌政權(quán)，民眾對(duì)此有很大期待。但我依然堅(jiān)持在每次的區(qū)域顧問會(huì)議上叮囑員工：“經(jīng)濟(jì)不可能馬上走出衰退，必須做好消費(fèi)變得越來越低迷的覺悟。”之所以有這樣的擔(dān)心，是因?yàn)槲疑钪?ldquo;消費(fèi)是場(chǎng)心理戰(zhàn)”。
消費(fèi)可能愈加低迷的原因之一是增稅政策。1989年日本開始導(dǎo)入3%的消費(fèi)稅制度后，在長(zhǎng)達(dá)一年半的時(shí)間內(nèi)，內(nèi)需基本在冰點(diǎn)徘徊。好不容易等到市場(chǎng)消化了政策，民眾的消費(fèi)意愿剛剛開始有所恢復(fù)的時(shí)候，政府又提高了兩個(gè)點(diǎn)的消費(fèi)稅，消費(fèi)情況又再創(chuàng)新低。
我心想必須采取緊急應(yīng)對(duì)措施，便向董事會(huì)建議在伊藤洋華堂開展返還5%消費(fèi)稅的促銷活動(dòng)。然而董事會(huì)成員聽了我的話就像聽到了天方夜譚一樣嗤笑連連。
那時(shí)候，即使讓營(yíng)業(yè)部門為產(chǎn)品貼上降價(jià)10% 的促銷標(biāo)簽，也幾乎無人問津，所以大家質(zhì)疑區(qū)區(qū)5%的促銷更不會(huì)有任何效果。
但在我看來讓顧客抱有不滿情緒的根源來自于上漲的消費(fèi)稅，因此如果以返還消費(fèi)稅的方式推廣產(chǎn)品，一定能迎合顧客的情感訴求，令他們?cè)谛睦砩细菀捉邮堋?/p>
堅(jiān)決反對(duì)只能雙方各退一步，同意我先以北海道地區(qū)為試點(diǎn)，僅在該地區(qū)范圍內(nèi)的伊藤洋華堂內(nèi)開展5%的消費(fèi)稅返還活動(dòng)。結(jié)果活動(dòng)一經(jīng)推出，顧客的反響熱烈，營(yíng)業(yè)額同比去年增長(zhǎng)了75%，公司立刻決定從第二周起把這一活動(dòng)推廣至全國(guó)。
如今的日本早已脫離了物質(zhì)匱乏的年代，我們所處的時(shí)代產(chǎn)品種類豐富，幾乎應(yīng)有盡有。但是由于經(jīng)濟(jì)低迷這一涉及心理層面的負(fù)面因素長(zhǎng)年盤踞于日本消費(fèi)市場(chǎng)，讓消費(fèi)者即使手中寬裕也不愿輕易打開錢包。
過去如果對(duì)產(chǎn)品采取了“加量不加價(jià)”的促銷方法，會(huì)直觀地讓顧客感到劃算。但在少子老齡化的時(shí)代，“量大”對(duì)多數(shù)人而言并沒有吸引力。隨著單身人士和二人小家庭的增加，希望量少而價(jià)優(yōu)，或者比起價(jià)格更期待高品質(zhì)的人變得越來越多。所以在設(shè)定價(jià)格前，必須首先讀懂消費(fèi)者的心理。在揣摩顧客心理，捕捉產(chǎn)品需求時(shí)，不能只看到表面現(xiàn)象，更要去挖掘深層次的因素。
“特色飯團(tuán)”為何能成為熱銷產(chǎn)品？
設(shè)計(jì)讓顧客滿意的產(chǎn)品時(shí)，一定要站在顧客的立場(chǎng)，從建立假設(shè)開始一步步按流程執(zhí)行。不過在建立假設(shè)時(shí)，很多人都會(huì)陷入“為了顧客（即指從賣方立場(chǎng)考慮顧客需求）”的錯(cuò)誤思考模式。
7-Eleven具有代表性的熱銷產(chǎn)品——“特色飯團(tuán)”就是典型的例子。這種飯團(tuán)使用了比普通飯團(tuán)更為高端的食材。2001年初次推出的“黃金鮭魚飯團(tuán)”和“鮭魚子飯團(tuán)”的定價(jià)分別為160日元和170日元，當(dāng)時(shí)已屬于破天荒的高價(jià)。
要知道，那時(shí)面對(duì)通縮的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，各個(gè)公司都陷入了大幅降價(jià)的惡性循環(huán)。麥當(dāng)勞推出了工作日半價(jià)的促銷活動(dòng)，一個(gè)漢堡包只賣65日元。
當(dāng)時(shí)我們的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人又提議推出比100 日元更低價(jià)的飯團(tuán)。但我認(rèn)為，無論經(jīng)濟(jì)如何不景氣，消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)也不會(huì)只停留在價(jià)格便宜上。比起價(jià)格，產(chǎn)品的新價(jià)值、口味更好的體驗(yàn)更能促進(jìn)消費(fèi)者的購(gòu)買意愿。100日元飯團(tuán)暢銷的主要原因是出現(xiàn)了前所未有的價(jià)格區(qū)間，讓顧客產(chǎn)生新鮮感，達(dá)到了促進(jìn)購(gòu)買行為的效果。但如果第二次下調(diào)價(jià)格，顧客只會(huì)覺得商家黔驢技窮。與其如此，我想倒不如推出新的飯團(tuán)更能迎合顧客的需求。
一開始，公司內(nèi)部認(rèn)為推出近200日元的飯團(tuán)簡(jiǎn)直是荒謬的行為。但我仍舊堅(jiān)持讓他們執(zhí)行研發(fā)工作。最終，嚴(yán)選海苔、大米及餡料作為食材，再加上用精致的日本紙制成的外包裝，“特色飯團(tuán)” 就這樣誕生了，令當(dāng)年飯團(tuán)類的銷售額同比上一年度的增長(zhǎng)率高達(dá)兩位數(shù)。
如何使美國(guó)便利店起死回生
如果不能構(gòu)建出差異化的商業(yè)模式，企業(yè)生存也將成為問題。
身為7-Eleven的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人，我一直謹(jǐn)記著“企業(yè)也會(huì)有呈現(xiàn)老態(tài)的一天”。
經(jīng)營(yíng)陷入低谷的企業(yè)基本具有兩個(gè)明顯特征：
1. 沉迷于過往一帆風(fēng)順的成功經(jīng)驗(yàn)，永遠(yuǎn)都不愿做出改變。
2. 一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。
具有第1類特征的企業(yè)，是因?yàn)楹鲆暳讼M(fèi)者需求的變化而被市場(chǎng)所淘汰。
具有第2類特征的企業(yè)最近變得越來越多。處于物質(zhì)過剩的年代，消費(fèi)者確實(shí)會(huì)對(duì)新鮮和少見的東西感興趣，產(chǎn)生消費(fèi)欲望。但在另一方面，他們卻遠(yuǎn)比賣方想象的更加喜新厭舊。追求標(biāo)新立異雖然能獲得一時(shí)的利益，但如果不以本職工作為核心，腳踏實(shí)地地經(jīng)營(yíng)，企業(yè)將難以維系長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
1990年，日本地區(qū)的7-Eleven總門店數(shù)即將突破4000家，正準(zhǔn)備在獨(dú)立構(gòu)筑的“制造·配送·零售”體系（制造＝生產(chǎn)商，配送＝中間流通、批發(fā)， 零售=販賣）之上，以提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)，創(chuàng)建新的流程和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方式。
這時(shí)候，美國(guó)南方公司（曾經(jīng)世界最大的便利店連鎖品牌）卻請(qǐng)求我們收購(gòu)他們，他們的經(jīng)營(yíng)狀況陷入了困境。根據(jù)我在美國(guó)7-Eleven門店內(nèi)親眼目睹的情況，主營(yíng)業(yè)務(wù)的脆弱性才是其事業(yè)失敗的致命根源。
美國(guó)南方公司經(jīng)營(yíng)狀況惡化的導(dǎo)火線在于打折促銷政策。20世紀(jì)80年代，美國(guó)超市推出了強(qiáng)勁的打折促銷活動(dòng)，便利店也緊隨其后，加入了這股熱潮。結(jié)果卻被卷進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)，陷入難以提高收益的惡性循環(huán)。
而且在巡視了當(dāng)?shù)氐拈T店后，我發(fā)現(xiàn)不僅產(chǎn)品的陳列方式猶如無人管理的倉(cāng)庫(kù)般雜亂無章，缺貨的情況也十分嚴(yán)重。如果我是顧客，看到這樣的便利店，也絕不可能再來光顧第二次。
因此重組的第一步，必須要改變一直以來的固有的工作方式。
比如很基本的問題是，最貼近顧客的店鋪居然把訂貨這一重要環(huán)節(jié)交由他人負(fù)責(zé)。
我進(jìn)行了大改革。采購(gòu)訂貨是店鋪的特權(quán)，只有讓最清楚消費(fèi)者動(dòng)向的一線員工決定采購(gòu)怎樣的產(chǎn)品、采購(gòu)多少數(shù)量，并實(shí)行自主訂貨，然后有責(zé)任心地銷售自己所訂購(gòu)的產(chǎn)品，才能獲得可觀的利潤(rùn)。
我反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，并在美國(guó)推行了“單品管理”制度。在引進(jìn)POS系統(tǒng)之前，我讓店員們每天分早晚兩次手工記錄下陳列的產(chǎn)品數(shù)量，借此讓他們學(xué)會(huì)把控銷售情況，了解什么產(chǎn)品暢銷，什么產(chǎn)品滯銷。當(dāng)他們徹底掌握了這一能力后，我正式導(dǎo)入POS系統(tǒng)，進(jìn)一步提高單品管理的精度。
利用POS系統(tǒng)獲得了銷售數(shù)據(jù)后，美國(guó)7-Eleven也和日本一樣，針對(duì)每一件產(chǎn)品當(dāng)日的銷量情況驗(yàn)證前日的訂貨假設(shè)，再建立第二天哪種產(chǎn)品會(huì)熱銷的假設(shè)，以此為基礎(chǔ)采購(gòu)訂貨，接著再通過第二天的實(shí)際結(jié)果驗(yàn)證假設(shè)的合理性。就這樣，單品管理的流程正式在美國(guó)展開了運(yùn)作。
堅(jiān)持重復(fù)這一流程不僅有助于提升門店的營(yíng)業(yè)額，更重要的是提升了店內(nèi)員工的主觀能動(dòng)性， 改變了他們對(duì)待工作的態(tài)度，這才是讓瀕臨絕境的店鋪重獲新生的關(guān)鍵所在。如此，我還將物流工作全部外包，最終實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)層面的合理性。
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