沒有練過拳擊的人，很少能主動打出上勾拳。拳擊的八種拳法包含了所有能用拳擊打的方式。沒有練過拳擊的人也會打出幾種，但基本上都是高舉高打類的。消費品營銷也有類似情況，常見的策劃師打法，是擺出一種亂拳打死老師傅的架勢，首先是高空轟炸：海量的廣告，然后是亂拳出擊：強(qiáng)勢非規(guī)范的終端攔截。其問題也是明顯的，現(xiàn)象一是：廣告上，銷量上，廣告下，銷量下。現(xiàn)象二是：終端被更不講道理的競品攔截。幾個月，最多一兩年的促銷過程，其間銷量差十倍百倍的情況比比皆是，原因一是轟轟烈烈的招商導(dǎo)致經(jīng)銷商誤判，以致渠道囤貨過多，下水道不暢通，最后削價砍貨現(xiàn)象出現(xiàn)，縮短了產(chǎn)品的生命周期，二是由于銷量先大后小，生產(chǎn)波動極大，生產(chǎn)成本上升，當(dāng)前期為大銷量生產(chǎn)設(shè)備投入過大，后期銷量頓減，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂。即使促銷的這段時間從營銷部門看是盈利的，但從整個企業(yè)的發(fā)展上看，卻是完敗，因為沒有幾個企業(yè)家會只想做兩年就收手。生產(chǎn)設(shè)備買回來值錢，賣出去就不值錢了。
中國營銷界、策劃界普遍認(rèn)為品牌決定了企業(yè)的命運。之所以大家覺得這樣的理論聽起來很合理，很大程度是源于一個 可口可樂 的故事：人們經(jīng)常引述 可口可樂 公司老板的話：即使我的工廠被大火燒光了，只要有我的品牌在，我馬上就可以恢復(fù)生產(chǎn)。因為我的品牌價值也值幾十億美元。那么 可口可樂 的品牌是如何在一百一十多年里建立并穩(wěn)定發(fā)展的呢？很多人看到的是 可口可樂 精美的廣告。畢竟漂亮的東西更能吸引人的眼球。仔細(xì)觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，即使 可口可樂 有新品上市，也很少用海量的廣告來沖擊，是 可口可樂 沒錢嗎？顯然不是。當(dāng)然，更不是 可口可樂 公司請不起國內(nèi)的策劃大師。
94年夏天，火爐武漢高溫如蒸籠，我作為 可口可樂 最基層的市場代表，一周六天騎著一輛破單車從早上8點到下午6點按照每日的拜訪路線，拜訪從副食批發(fā)到冰棒攤的客戶。那時我和我的同事最大的牢騷是：世界第一品牌 可口可樂 為什么不做廣告？而只是讓我們帶著招貼畫一家一家跑。其實后續(xù)整整三年，沒有電視廣告，沒有報紙廣告。那么 可口可樂 是不是因為已經(jīng)是知名品牌而不需要廣告了呢，顯然不是，作為最基層的銷售員，我十分清楚剛開始推廣的困難：經(jīng)銷商說 可口可樂 像藥一樣難喝，不肯進(jìn)貨。在武漢的東西湖區(qū)，我首次送去30箱貨，兩個月只賣了9瓶。可是在第一年， 可口可樂 的市場占有率從年初的百分之八點幾提升到了年底的百分之八十六。
從終端通過標(biāo)準(zhǔn)化銷售就是 可口可樂 的上勾拳，此拳從下面發(fā)力，當(dāng)渠道不要貨時，沒關(guān)系，我們讓終端副食店進(jìn)貨。最后當(dāng)副食店去批發(fā)渠道進(jìn)副食，要 可口可樂 時，逼得渠道找可樂要貨。知道三年后是什么情況嗎？那時候渠道就是每年虧幾十萬也要進(jìn) 可口可樂 ，因為不能少了這個品種，規(guī)模小一點的副食批發(fā)已經(jīng)被拖垮了。為什么要虧？因為 可口可樂 公司給渠道的價格比給超市的還要高。這個情況也非常像我在做農(nóng)藥營銷咨詢碰到的德國拜耳的打法：前期在農(nóng)村終端花錢做促銷，渠道“專家”說他們傻，是虧本賺吆喝。兩年后，渠道還說他們笨，指著倉庫里的拜耳貨對我說，如果不是農(nóng)民要，我才不進(jìn)他們的貨呢，一點利潤都沒有。呵呵，到底誰笨？
外練筋骨皮，內(nèi)練一口氣。廣告、促銷就像外在的筋皮骨，容易練，也看得到。難就難在內(nèi)練一口氣。 可口可樂 的這一口氣是一個系統(tǒng)工程：從市場代表的標(biāo)準(zhǔn)化操作、中層管理到位，全員有效激勵，直到高層戰(zhàn)略。這些東西外面很難看到。
紅桃K只學(xué)了 可口可樂 一個皮毛，就突破了保健品普遍一兩年的壽命，有了十幾年的發(fā)展。02年，我拜訪他們，他們才意識到皮毛不夠，剛剛請了 可口可樂 和寶潔的人過來做高管。
上勾拳不是看外表的手臂發(fā)力，而是從腳上發(fā)力，經(jīng)過擰腰傳輸加力，然后手臂發(fā)力上勾。 可口可樂 的上勾拳，作為一個系統(tǒng)工程，沒有一般消費品上市那么轟轟烈烈，當(dāng)然，生產(chǎn)也不會大幅波動。而終端扎扎實實的工作，讓競品很難攔截，而且可以倒逼渠道，讓渠道成為老老實實的物流角色。
中國營銷界、策劃界普遍認(rèn)為品牌決定了企業(yè)的命運。之所以大家覺得這樣的理論聽起來很合理，很大程度是源于一個 可口可樂 的故事：人們經(jīng)常引述 可口可樂 公司老板的話：即使我的工廠被大火燒光了，只要有我的品牌在，我馬上就可以恢復(fù)生產(chǎn)。因為我的品牌價值也值幾十億美元。那么 可口可樂 的品牌是如何在一百一十多年里建立并穩(wěn)定發(fā)展的呢？很多人看到的是 可口可樂 精美的廣告。畢竟漂亮的東西更能吸引人的眼球。仔細(xì)觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，即使 可口可樂 有新品上市，也很少用海量的廣告來沖擊，是 可口可樂 沒錢嗎？顯然不是。當(dāng)然，更不是 可口可樂 公司請不起國內(nèi)的策劃大師。
94年夏天，火爐武漢高溫如蒸籠，我作為 可口可樂 最基層的市場代表，一周六天騎著一輛破單車從早上8點到下午6點按照每日的拜訪路線，拜訪從副食批發(fā)到冰棒攤的客戶。那時我和我的同事最大的牢騷是：世界第一品牌 可口可樂 為什么不做廣告？而只是讓我們帶著招貼畫一家一家跑。其實后續(xù)整整三年，沒有電視廣告，沒有報紙廣告。那么 可口可樂 是不是因為已經(jīng)是知名品牌而不需要廣告了呢，顯然不是，作為最基層的銷售員，我十分清楚剛開始推廣的困難：經(jīng)銷商說 可口可樂 像藥一樣難喝，不肯進(jìn)貨。在武漢的東西湖區(qū)，我首次送去30箱貨，兩個月只賣了9瓶。可是在第一年， 可口可樂 的市場占有率從年初的百分之八點幾提升到了年底的百分之八十六。
從終端通過標(biāo)準(zhǔn)化銷售就是 可口可樂 的上勾拳，此拳從下面發(fā)力，當(dāng)渠道不要貨時，沒關(guān)系，我們讓終端副食店進(jìn)貨。最后當(dāng)副食店去批發(fā)渠道進(jìn)副食，要 可口可樂 時，逼得渠道找可樂要貨。知道三年后是什么情況嗎？那時候渠道就是每年虧幾十萬也要進(jìn) 可口可樂 ，因為不能少了這個品種，規(guī)模小一點的副食批發(fā)已經(jīng)被拖垮了。為什么要虧？因為 可口可樂 公司給渠道的價格比給超市的還要高。這個情況也非常像我在做農(nóng)藥營銷咨詢碰到的德國拜耳的打法：前期在農(nóng)村終端花錢做促銷，渠道“專家”說他們傻，是虧本賺吆喝。兩年后，渠道還說他們笨，指著倉庫里的拜耳貨對我說，如果不是農(nóng)民要，我才不進(jìn)他們的貨呢，一點利潤都沒有。呵呵，到底誰笨？
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上勾拳不是看外表的手臂發(fā)力，而是從腳上發(fā)力，經(jīng)過擰腰傳輸加力，然后手臂發(fā)力上勾。 可口可樂 的上勾拳，作為一個系統(tǒng)工程，沒有一般消費品上市那么轟轟烈烈，當(dāng)然，生產(chǎn)也不會大幅波動。而終端扎扎實實的工作，讓競品很難攔截，而且可以倒逼渠道，讓渠道成為老老實實的物流角色。
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本文來源： 可口可樂的營銷秘笈：上勾拳
