從2011年開始，我們的五年規劃是，完成從零售企業向服務企業的轉型。未來的 津工超市 ，將不再只是零售企業。
天津有一個 津工超市 ，它與眾不同，卻十分成功。
它與沃爾瑪、家樂福的大賣場及其他小型超市都不一樣，與人們所理解的超市也不盡相同，卻被視為“為本土超市找到了出路”。它甚至聲明不是一個零售企業，而是一個服務企業。
津工超市 是一個異類，創立了一種新的零售商業模式，即“依托社區超市的網絡平臺，建立社區廚房、社區服務、社區物流、社區養老系統，提供社區一站式服務”。它立足受外部沖擊最小的社區市場，實現了“不戰而屈人之兵”。
2009年，該商業模式獲得中國連鎖經營協會“2009零售業年度創新獎”。
2008年，津工銷售10.2億元，同比增長17.4%，2009年銷售12.87億元，增長21.7%，2010年，只在天津發展、只做社區店的津工，門店達到456家，銷售15億元，增長14.2%。（文中數據圖表詳見《中國商報·超市周刊》2版） 津工超市 連年高速增長，在天津獨占鰲頭。
反差巨大的是，津工高速成長的5年，卻是家世界、勸業超市等30多家競爭對手由盛而衰、敗走麥城的5年。只有津工越戰越勇，進一步與天津市政府、國家電網、鐵路等合作，形成了一種高速發展的良性循環體系。
津工超市 究竟是怎么做的？
2010年12月8日，在津工第170店記者見到了 津工超市 董事長盧代盛，盧代盛就津工的整個商業模式，打開了話匣子。
轉型自救
1997年，我們開了 津工超市 的第一家門店，當時還不叫 津工超市 ，很快在天津站穩了腳跟。2003年，我們進行了股份制改造，數百名老員工持股，企業迅速發展。到2004年底，銷售近6個億，有了200來家大到5000多平方米，小到100多平方米的門店，那時最大的一個店年銷售額近一億。
然而，2004年期間，我們越來越發現， 津工超市 面臨著巨大的生存危機!
原來，隨著中國零售行業向外資企業全面開放，2003至2004年，大量的外資零售商洪水猛獸一樣涌入天津，包括沃爾瑪、家樂福、麥德隆、日本大榮、易初蓮花，還有國內的華潤萬家等。來者不善，虎視眈眈，它們與津工展開了短兵相接的肉搏戰。
毫無懸念，弱小的津工在與巨無霸們的競爭中敗下陣來，企業面臨滅頂之災。
在戰略競爭面前，員工再努力也沒有用。“走正確的路比正確地走路更重要”，怎么辦？津工必須找到一條正確的路。
我決定轉型，轉移陣地，轉變商業模式。
我發現，200平方米左右的店，也就是更接近社區顧客的店，滿足社區里的家庭日常生活需要的店，生意也許會更好，我相信“離顧客越近，離競爭越遠”。2004年底開始，我決定關掉所有500平方米以上的100多家店，把新店全開在了居民社區里面或旁邊。
在零售領域，這種200平方米小店，與數千上萬平方米的大賣場相比，市場、戰略、策略、管理都不同，完全是一種新的業態。大賣場肯定不會分心去做他們瞧不上眼的社區店。二者各做各的，井水不犯河水。
從此我們擺脫了巨無霸們帶來的生存威脅。從此我們可以按照自己的理解，來設計、經營這個全新的市場。
瞄準社區
津工門店新的定位，即以店址為圓心，半徑300米以內，如果有1000至1500戶居民，就開一個200平方米的店。當時我們算過，2005年，快速消費品的銷售額，天津官方數據是12元/人/天，10元的食品和2元的用品（2010年天津為20元/人/天），1000至1500戶，每戶按最低兩人計算，每天必定產生24000至36000元的消費，這都是油鹽醬醋、米面菜肉煙零食洗衣粉牙膏紙張等等，這可不是個小數目。我們就決定，做這種社區生意。
把店開在社區門口，這對社區居民有很強的吸引力。這必然對那些通常去大超市采購，而且又遠又不方便的消費者形成截流。而且先入為主，只要我們搶先在天津各大社區開店，就能形成競爭優勢，別的社區店就很難再進來。
事實也是如此，當時我們是第一家上規模地做這種社區超市的。后來跟進的華潤萬家，現在只做了200多社區店，而我們已經有了456家。
進入這個市場后，整個2005年，我們一直在不停地關大店、開小店，經歷了一個很艱難的脫胎換骨的過程。一直到2007年，我們的店一直保持在240至260家之間（如圖2），數量沒變，但店已經置換到社區里來了。只有保持這樣的規模不降，我們才能保持銷售額，才有實力做后面的事。
另一方面，津工從一開始就不斷研究顧客需要什么，一切圍繞顧客需要做足文章。我們不斷發現，社區居民的需求中，還有許多亮點可以發掘。
比如，2005年我們就在社區店內賣鮮肉，當時覺得肉是老百姓最需要的。肉做了之后，顧客老是抱怨說，“哎呀，買完肉還得去菜市場。”一句話，提醒了我們：能不能賣菜？于是2006年， 津工超市 開始賣蔬菜、賣水果。然后還是有的顧客買了東西就急急忙忙往外走，因為和店員都熟了，店員就問，“干嘛去啊？”“交電費去。”津工對顧客各種需求的了解，都是從顧客的嘴里知道的。我們就想，能不能我們也代收電費？
然后津工就開始和國家電網合作，代收電費；又和政府合作，賣政府的儲備菜；又和鐵路合作賣火車票，又收交通罰款等。
這些服務項目多了以后，津工把整個系統進行梳理、完善，最后形成了自己的商業模式，就是社區超市、社區廚房、社區服務、社區物流、社區養老5大方面相結合的“社區一站式服務”。
賣菜新經
社區店里，賣得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社區店里賣肉、賣蔬果，國內沒有第二家做成功的。某著名大型超市在天津有18家大賣場，他一天銷售蔬果20噸，平均一個店一天1噸多，而津工一天銷售蔬果100噸！
我們的蔬果銷售，高峰時間是下午五點到晚上七點。你一看就明白了，他們主要是上班族、白領，剛下班，只圖便捷，對價格不敏感，我的毛利就高。因此，我們還要拿出每平方米產出小的位置，改成賣周轉快、毛利高的蔬果。這樣單店贏利能力就提升了。我們還將大規模地對店面進行精細化改造，2011年的蔬果規模比2010年，將有60%至70%的增長。
而全國500平方米的店賣豬肉，沒有一個成功的。他們就問我，做肉的訣竅是什么？我告訴他們，訣竅有三：
第一，決心比條件重要。決心包括你敢不敢承擔虧損，你不計較試錯產生的成本，下面的人才敢真正認真做。一有困難老板就猶豫、退縮，下面的人哪里會努力。我們做生鮮的經驗，都是賠錢賠出來的。做蔬果，我賠了500多萬元。賣豬肉最初兩年，賠了600多萬；
第二，機制比技術重要。活兒不是我在干，是幾千名員工在干。因此獎勵機制太重要了，好的機制可以讓400多個大肉工在分割肉的時候，發揮主觀能動性，更自覺、更科學、更負責地分，分好了，肉就可以賣貴點，分差了，好肉也只能便宜賣。蔬果也是這樣，門店可以提留50%的毛利，這大大刺激了店員減少生鮮傷損的積極性。每天快下班的時候，賣不完的菜，店員不會扔掉，讓它爛掉（別的很多超市就是這樣），甚至寧愿搬到街邊去，3元、2元也賣，賣2元他們可以提1元錢。所以好的機制，可以擴大邊際利潤；
第三，口碑比利潤重要。口碑好，自然賺錢。我們在樹立口碑上，有一個很重要的做法，即周六周日豬肉打9折。每個周六，津工豬肉的銷售額有60萬~100萬元，周一到周五每天銷售只有20多萬元，相差三到五倍。
這就叫“分類定價，及時打折”。這是賣鮮肉果蔬的關鍵。為什么這樣弄？原來，社區居民大多數對價格還是敏感，讓他們周六周日圖個便宜，把一周的肉全都買了，凍冰箱里，菜市場不去了。這兩天，我的毛利率在5%至6%，圖的就是量大；而周一到周五為什么只賣20多萬呢？就是這些上班族、白領，他們講究品質，要吃新鮮的，價格貴一點無所謂，下班回家時，十幾塊錢一斤，照買。這部分人給我貢獻的毛利率為15%至16%，我們當然要賺。
每個周六周日打折賣豬肉，時間一長形成口碑，社區居民一到周六就全都買肉來。所以周轉快，銷量非常大，完整的豬肉供銷鏈就快速運轉起來了。
這就是200平方米社區店將豬肉、蔬果做成功的訣竅之一。
價格策略
零售企業的收入，一塊是商品毛利，一塊是后臺毛利。津工兩手抓，兩手都要硬。
我們要提高商品毛利率，方針是逐步放棄薄利多銷。舉個例子，比如香煙，2003年我們香煙的毛利率是6.4%，這幾年我們香煙毛利率提高到23.58%！而絕大多數同行無論怎樣賣，毛利也不會超過15%。我們為什么能賣這么貴？
香煙是“毒品”，為了讓消費者少吸煙，我們就把價格一步步提高。
我們抱定了漲價，香煙貨架上我們貼了一句話，很有意思：“吸煙有害健康，總部要求門店不準低價促銷香煙。”比如藍白沙煙我們賣12元一包，市場價不過10 元。如果這導致顧客流失，我們就寧可不賣煙了。最后的結果，你們都看到了，香煙銷售額從3020萬元漲到了9403萬元，毛利率漲了4倍。
還有幾個原因。一是國家規范了煙草銷售渠道，賣假煙的、無證賣煙的被打擊，零售網點少了；二是現在顧客有一種心態，賣得貴的肯定不是假的；三，我是連鎖店，是有信譽保障的，顧客寧愿多化一兩元錢，買個放心；四是我們的煙單盒賣得多，整條賣得少，一盒顯得并不貴。
不光是煙，油炸的、腌制的、罐頭、蜜餞、可樂等不健康的食品和快消品中的奢侈品，我們都漲價。你從此不吃了我也沒有意見，結果呢，該吃的還是要吃，因為這些商品的消費者對價格不敏感。
再一個是包裝商品，毛利率2005年不到10%，到2010年調到了19%，比如130克裝的薯片，我們賣13.9元，超過其他超市2元左右。雖然包裝商品銷售額有一定下降，但利潤大幅增加。
總之，這幾年調價， 津工超市 總體的毛利額增長了32%左右。
這就是我們品類和價格調整的結果。我們對價格的逐步上調，目的主要是，將主要目標客戶群將從中下層工薪族提升為中上層人群，天津的人均GDP已經到8300多美元了，10000美金指日可待。人們消費能力在提升，在擴大，我們的商品品質和價格自然需要同步提升。
總之，因為津工在許多方面給顧客提供了便利，也提供品質保障的商品，培養了顧客的忠誠度，再加上有信譽，人們都喜歡在這里消費，這就“一切為他人著想”從而獲得利益。不過到現在，我們的價格不會再作多大調整了，一是毛利率水平已比較高，二是我們也需要一個穩定的銷售規模，需要穩定一下。下一步，我們提升贏利能力的主要方向，是做品類管理，給不同的顧客結構配備不同的商品結構，設計不同的價格結構。這是我們未來重點要做的工作。
外部整合
上面說的都是商品和價格，下面說服務的創新。分兩類，一類是與國企合作，比如代收電費、電話費，代收交通罰款，賣火車票等。另一類是我們自己創新。
津工超市 代收電費，完全是為老百姓解決困難，過去他們交個電費，怨聲載道，銀行又不愿做這種沒利潤的業務。于是我投了500多萬元，憑借遍布天津的456個門店，與國家電網合作，直聯，每個店里有個“居民售電收費代理網點”的牌子，抬頭寫著“國家電網”，顧客在家門口就可以交電費了。每交一筆電費，我向國家電網收取0.5元的手續費。
2010年7月20日正式啟動這個項目以來，我每天都有數千個新增顧客，目前已有28萬個家庭固定在津工交電費，已占整個天津市場的40%!而且，我還能獲得每一個家庭的戶名、地址、電話等信息，這是一個巨大的數據庫。
然后，我們同鐵路合作，在每個津工店里設了個“天津站售票處”，從此全市人民買火車票方便了，更多的人因為買票方便而選擇坐火車。每賣一張火車票，我們向鐵路收取5元的手續費。
近兩年，我們還代收電話費，2009年顧客到 津工超市 交的電話費達1393萬元。連司機交罰款也可以就近去 津工超市 ，過去司機去銀行排隊，罵娘，現在哪兒都可就近交了開車走人。
如此種種，津工除了有一定收入之外，更重要的是，顧客進店來交完種種費用，十有八九會買些商品，買些菜，津工幫助了他們，他們就更愿意出入 津工超市 ，生意自然就火了。
慢慢地， 津工超市 就會成為社會運轉不可或缺的一部分，人們會越來越離不開。
內生循環
這部分，更加顯示出我們與別的連鎖企業不一樣。從2011年開始，我們的五年規劃是，完成從零售企業向服務企業的轉型。未來的 津工超市 ，將不再只是零售企業。
1，社區物流。我們切入社區物流，是和天津一家都市報合作，這家報紙的發行和征訂全外包給我們。200名送報人員，原來報社一年要支付給他們近600萬工資，賠得很厲害，現在這些人我們全接收，轉為 津工超市 的員工。原有的所有發行站撤銷，房屋租金不付了，因為我們的店就成了發行站。
看上去我們吃了虧，但是實際上我們賺了。我們安排這些員工絕不僅僅只是賣報紙，我又和乳品公司合作，所有社區里的牛奶也由這些員工去征訂，去送。比如原來一個居住單元一個人跑一趟送5份報紙，他每份賺0.2元，跑一趟賺1元錢。現在，25袋牛奶，他一趟同時送上去，送一袋賺0.2元，25袋就是5元錢，這樣他的勞動量和收入全上來了，同樣跑一趟，過去他賺1元錢，現在可賺6元錢！
而且，這些人都是熟練的物流工人，征訂、推銷駕輕就熟，比我們自己再培養一批員工省事省錢得多。而且，下一步要把純凈水做了，再下一步把啤酒做了，很多東西都可以做，物流工人的收入還要大大提高。將來每個社區，都將有單獨的四五十平方米的辦公室來做物流，將來會有3000多名津工物流員工，活躍在天津各個社區的大街小巷。
2，社區養老的問題。老齡化問題是將來最嚴重的社會問題之一，現在大城市70%是空巢家庭，所以我們決心做社區養老。
我們沿著他們的生活軌跡思考，他們需要什么？他們需要物品，需要解決一日三餐，需要家里惦記，交電費電話費水費的時候需要有人幫助，生活中的許多事需要有人給他提一個建議，需要有人把東西送家里去。
具體的工作，就由社區物流員工來做。這些老年人，最大的問題就是吃飯。津工給老年人發張訂單，一日三餐都在上面，老人想吃什么，打一個勾，我給你做完了以后，物流員工給你送家里去。我店里賣的就是生鮮食品，炒菜3分鐘出鍋，一次出5份，就夠5個家庭。
物流員工也給老人發一張日常生活用品的訂單，老人打上勾之后，物流員工定期送到老人家里。發張需要種種幫助的單子，物流員工也定期服務……
這些，就是我們將來的社區服務模式，全是工業化標準化生產。
你想想，我把社區物流、社區養老做好以后，誰還會計較我店里的東西賣什么價錢呢？我給社區所有居民的，是一個綜合性的、配套的網絡式服務，隨著我們門面功能的增加、服務項目的增加、消費多樣化的增加，顧客對門面忠誠度、依賴度越來越高，他們從方方面面受益，也就不在乎我們的商品貴那一兩元、兩三元錢了。
同時，我們的服務是有價格的；而商品價格上漲的部分，就是服務+商品產生的溢價。
你說，在天津就有太多的事情需要我們去做，我們干嘛要向外擴張？
復合型低成本與復合型高增長
超市是所有零售業態里面，品類最多、管理最復雜、技術含量最高的一種。但是，我們一直堅持了一個最基本、最樸素的前提：全心全意為顧客服務。
這就是，對顧客像對親人一樣，能幫就幫一點，能送就送一下，積極參加所在社區的各種活動，協助居委會的工作，對社區里的重點困難戶、孤老戶，開展多種幫扶活動。這些親情服務，拉近了超市和居民的感情。
而且津工實行“抹零結賬”，購物總額中不夠一角的零錢一律不收，這一親情舉措大大溫暖了顧客，特別是社區中老年顧客，使津工深入人心。
總的來說，提供全方位的親情服務，不僅是一種生存手段，也是我們經營的根本目的。“全心全意為人民服務”不是一句空話套話，我們想盡辦法踐行了這個理念，才有了豐厚的回報。
當然，要做到全心全意為人民服務，員工必須盡心盡責。怎么讓員工做到？
我們規定，店員最低工資為1400元，如果門店虧損，則由公司補足1400。而天津規定的最低工資是920元，天津同行的最低收入為1000元左右。天津同行店長收入2000元左右，而我們至少2800元！有財務專家說我們員工的收入高了，說我的工資財務占比，與55家上市零售企業相比，要高出12.6個百分點，要求我們降下來。我說，不，這正是我們的競爭力所在！
保障了員工利益，我們才能“深耕社區”，才能在受外部沖擊最小的社區市場，實現“不戰而屈人之兵”。
最后，整個 津工超市 形成了一個優勢，那就是復合型低成本。同樣是拿一份工資，我們的員工為顧客做得更多、更好；同時，社區廚房、社區服務、社區物流、社區養老這些項目，都具“長尾”屬性，單獨運營都無法盈利，但在社區超市的網絡上運營這些項目，各項成本就被零售業務分攤，附加項目得以靠低成本優勢贏利，并帶來人氣的凝聚和連帶的消費。加上賣政府儲備菜的身份，更增添了津工的“信任狀”。
這就使津工產生了可觀的復合型增長。
做不到這一點，是許多城市“早餐工程”屢戰屢敗的原因。
津工超市 ，是相反的例子，我們的商品零售額中，至少有3%是因為顧客到津工交納電費電話費等，順帶隨機消費而產生的。
這只是 津工超市 復合型增長中，能夠統計出來的一部分。
天津有一個 津工超市 ，它與眾不同，卻十分成功。
它與沃爾瑪、家樂福的大賣場及其他小型超市都不一樣，與人們所理解的超市也不盡相同，卻被視為“為本土超市找到了出路”。它甚至聲明不是一個零售企業，而是一個服務企業。
津工超市 是一個異類，創立了一種新的零售商業模式，即“依托社區超市的網絡平臺，建立社區廚房、社區服務、社區物流、社區養老系統，提供社區一站式服務”。它立足受外部沖擊最小的社區市場，實現了“不戰而屈人之兵”。
2009年，該商業模式獲得中國連鎖經營協會“2009零售業年度創新獎”。
2008年，津工銷售10.2億元，同比增長17.4%，2009年銷售12.87億元，增長21.7%，2010年，只在天津發展、只做社區店的津工，門店達到456家，銷售15億元，增長14.2%。（文中數據圖表詳見《中國商報·超市周刊》2版） 津工超市 連年高速增長，在天津獨占鰲頭。
反差巨大的是，津工高速成長的5年，卻是家世界、勸業超市等30多家競爭對手由盛而衰、敗走麥城的5年。只有津工越戰越勇，進一步與天津市政府、國家電網、鐵路等合作，形成了一種高速發展的良性循環體系。
津工超市 究竟是怎么做的？
2010年12月8日，在津工第170店記者見到了 津工超市 董事長盧代盛，盧代盛就津工的整個商業模式，打開了話匣子。
轉型自救
1997年，我們開了 津工超市 的第一家門店，當時還不叫 津工超市 ，很快在天津站穩了腳跟。2003年，我們進行了股份制改造，數百名老員工持股，企業迅速發展。到2004年底，銷售近6個億，有了200來家大到5000多平方米，小到100多平方米的門店，那時最大的一個店年銷售額近一億。
然而，2004年期間，我們越來越發現， 津工超市 面臨著巨大的生存危機!
原來，隨著中國零售行業向外資企業全面開放，2003至2004年，大量的外資零售商洪水猛獸一樣涌入天津，包括沃爾瑪、家樂福、麥德隆、日本大榮、易初蓮花，還有國內的華潤萬家等。來者不善，虎視眈眈，它們與津工展開了短兵相接的肉搏戰。
毫無懸念，弱小的津工在與巨無霸們的競爭中敗下陣來，企業面臨滅頂之災。
在戰略競爭面前，員工再努力也沒有用。“走正確的路比正確地走路更重要”，怎么辦？津工必須找到一條正確的路。
我決定轉型，轉移陣地，轉變商業模式。
我發現，200平方米左右的店，也就是更接近社區顧客的店，滿足社區里的家庭日常生活需要的店，生意也許會更好，我相信“離顧客越近，離競爭越遠”。2004年底開始，我決定關掉所有500平方米以上的100多家店，把新店全開在了居民社區里面或旁邊。
在零售領域，這種200平方米小店，與數千上萬平方米的大賣場相比，市場、戰略、策略、管理都不同，完全是一種新的業態。大賣場肯定不會分心去做他們瞧不上眼的社區店。二者各做各的，井水不犯河水。
從此我們擺脫了巨無霸們帶來的生存威脅。從此我們可以按照自己的理解，來設計、經營這個全新的市場。
瞄準社區
津工門店新的定位，即以店址為圓心，半徑300米以內，如果有1000至1500戶居民，就開一個200平方米的店。當時我們算過，2005年，快速消費品的銷售額，天津官方數據是12元/人/天，10元的食品和2元的用品（2010年天津為20元/人/天），1000至1500戶，每戶按最低兩人計算，每天必定產生24000至36000元的消費，這都是油鹽醬醋、米面菜肉煙零食洗衣粉牙膏紙張等等，這可不是個小數目。我們就決定，做這種社區生意。
把店開在社區門口，這對社區居民有很強的吸引力。這必然對那些通常去大超市采購，而且又遠又不方便的消費者形成截流。而且先入為主，只要我們搶先在天津各大社區開店，就能形成競爭優勢，別的社區店就很難再進來。
事實也是如此，當時我們是第一家上規模地做這種社區超市的。后來跟進的華潤萬家，現在只做了200多社區店，而我們已經有了456家。
進入這個市場后，整個2005年，我們一直在不停地關大店、開小店，經歷了一個很艱難的脫胎換骨的過程。一直到2007年，我們的店一直保持在240至260家之間（如圖2），數量沒變，但店已經置換到社區里來了。只有保持這樣的規模不降，我們才能保持銷售額，才有實力做后面的事。
另一方面，津工從一開始就不斷研究顧客需要什么，一切圍繞顧客需要做足文章。我們不斷發現，社區居民的需求中，還有許多亮點可以發掘。
比如，2005年我們就在社區店內賣鮮肉，當時覺得肉是老百姓最需要的。肉做了之后，顧客老是抱怨說，“哎呀，買完肉還得去菜市場。”一句話，提醒了我們：能不能賣菜？于是2006年， 津工超市 開始賣蔬菜、賣水果。然后還是有的顧客買了東西就急急忙忙往外走，因為和店員都熟了，店員就問，“干嘛去啊？”“交電費去。”津工對顧客各種需求的了解，都是從顧客的嘴里知道的。我們就想，能不能我們也代收電費？
然后津工就開始和國家電網合作，代收電費；又和政府合作，賣政府的儲備菜；又和鐵路合作賣火車票，又收交通罰款等。
這些服務項目多了以后，津工把整個系統進行梳理、完善，最后形成了自己的商業模式，就是社區超市、社區廚房、社區服務、社區物流、社區養老5大方面相結合的“社區一站式服務”。
賣菜新經
社區店里，賣得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社區店里賣肉、賣蔬果，國內沒有第二家做成功的。某著名大型超市在天津有18家大賣場，他一天銷售蔬果20噸，平均一個店一天1噸多，而津工一天銷售蔬果100噸！
我們的蔬果銷售，高峰時間是下午五點到晚上七點。你一看就明白了，他們主要是上班族、白領，剛下班，只圖便捷，對價格不敏感，我的毛利就高。因此，我們還要拿出每平方米產出小的位置，改成賣周轉快、毛利高的蔬果。這樣單店贏利能力就提升了。我們還將大規模地對店面進行精細化改造，2011年的蔬果規模比2010年，將有60%至70%的增長。
而全國500平方米的店賣豬肉，沒有一個成功的。他們就問我，做肉的訣竅是什么？我告訴他們，訣竅有三：
第一，決心比條件重要。決心包括你敢不敢承擔虧損，你不計較試錯產生的成本，下面的人才敢真正認真做。一有困難老板就猶豫、退縮，下面的人哪里會努力。我們做生鮮的經驗，都是賠錢賠出來的。做蔬果，我賠了500多萬元。賣豬肉最初兩年，賠了600多萬；
第二，機制比技術重要。活兒不是我在干，是幾千名員工在干。因此獎勵機制太重要了，好的機制可以讓400多個大肉工在分割肉的時候，發揮主觀能動性，更自覺、更科學、更負責地分，分好了，肉就可以賣貴點，分差了，好肉也只能便宜賣。蔬果也是這樣，門店可以提留50%的毛利，這大大刺激了店員減少生鮮傷損的積極性。每天快下班的時候，賣不完的菜，店員不會扔掉，讓它爛掉（別的很多超市就是這樣），甚至寧愿搬到街邊去，3元、2元也賣，賣2元他們可以提1元錢。所以好的機制，可以擴大邊際利潤；
第三，口碑比利潤重要。口碑好，自然賺錢。我們在樹立口碑上，有一個很重要的做法，即周六周日豬肉打9折。每個周六，津工豬肉的銷售額有60萬~100萬元，周一到周五每天銷售只有20多萬元，相差三到五倍。
這就叫“分類定價，及時打折”。這是賣鮮肉果蔬的關鍵。為什么這樣弄？原來，社區居民大多數對價格還是敏感，讓他們周六周日圖個便宜，把一周的肉全都買了，凍冰箱里，菜市場不去了。這兩天，我的毛利率在5%至6%，圖的就是量大；而周一到周五為什么只賣20多萬呢？就是這些上班族、白領，他們講究品質，要吃新鮮的，價格貴一點無所謂，下班回家時，十幾塊錢一斤，照買。這部分人給我貢獻的毛利率為15%至16%，我們當然要賺。
每個周六周日打折賣豬肉，時間一長形成口碑，社區居民一到周六就全都買肉來。所以周轉快，銷量非常大，完整的豬肉供銷鏈就快速運轉起來了。
這就是200平方米社區店將豬肉、蔬果做成功的訣竅之一。
價格策略
零售企業的收入，一塊是商品毛利，一塊是后臺毛利。津工兩手抓，兩手都要硬。
我們要提高商品毛利率，方針是逐步放棄薄利多銷。舉個例子，比如香煙，2003年我們香煙的毛利率是6.4%，這幾年我們香煙毛利率提高到23.58%！而絕大多數同行無論怎樣賣，毛利也不會超過15%。我們為什么能賣這么貴？
香煙是“毒品”，為了讓消費者少吸煙，我們就把價格一步步提高。
我們抱定了漲價，香煙貨架上我們貼了一句話，很有意思：“吸煙有害健康，總部要求門店不準低價促銷香煙。”比如藍白沙煙我們賣12元一包，市場價不過10 元。如果這導致顧客流失，我們就寧可不賣煙了。最后的結果，你們都看到了，香煙銷售額從3020萬元漲到了9403萬元，毛利率漲了4倍。
還有幾個原因。一是國家規范了煙草銷售渠道，賣假煙的、無證賣煙的被打擊，零售網點少了；二是現在顧客有一種心態，賣得貴的肯定不是假的；三，我是連鎖店，是有信譽保障的，顧客寧愿多化一兩元錢，買個放心；四是我們的煙單盒賣得多，整條賣得少，一盒顯得并不貴。
不光是煙，油炸的、腌制的、罐頭、蜜餞、可樂等不健康的食品和快消品中的奢侈品，我們都漲價。你從此不吃了我也沒有意見，結果呢，該吃的還是要吃，因為這些商品的消費者對價格不敏感。
再一個是包裝商品，毛利率2005年不到10%，到2010年調到了19%，比如130克裝的薯片，我們賣13.9元，超過其他超市2元左右。雖然包裝商品銷售額有一定下降，但利潤大幅增加。
總之，這幾年調價， 津工超市 總體的毛利額增長了32%左右。
這就是我們品類和價格調整的結果。我們對價格的逐步上調，目的主要是，將主要目標客戶群將從中下層工薪族提升為中上層人群，天津的人均GDP已經到8300多美元了，10000美金指日可待。人們消費能力在提升，在擴大，我們的商品品質和價格自然需要同步提升。
總之，因為津工在許多方面給顧客提供了便利，也提供品質保障的商品，培養了顧客的忠誠度，再加上有信譽，人們都喜歡在這里消費，這就“一切為他人著想”從而獲得利益。不過到現在，我們的價格不會再作多大調整了，一是毛利率水平已比較高，二是我們也需要一個穩定的銷售規模，需要穩定一下。下一步，我們提升贏利能力的主要方向，是做品類管理，給不同的顧客結構配備不同的商品結構，設計不同的價格結構。這是我們未來重點要做的工作。
外部整合
上面說的都是商品和價格，下面說服務的創新。分兩類，一類是與國企合作，比如代收電費、電話費，代收交通罰款，賣火車票等。另一類是我們自己創新。
津工超市 代收電費，完全是為老百姓解決困難，過去他們交個電費，怨聲載道，銀行又不愿做這種沒利潤的業務。于是我投了500多萬元，憑借遍布天津的456個門店，與國家電網合作，直聯，每個店里有個“居民售電收費代理網點”的牌子，抬頭寫著“國家電網”，顧客在家門口就可以交電費了。每交一筆電費，我向國家電網收取0.5元的手續費。
2010年7月20日正式啟動這個項目以來，我每天都有數千個新增顧客，目前已有28萬個家庭固定在津工交電費，已占整個天津市場的40%!而且，我還能獲得每一個家庭的戶名、地址、電話等信息，這是一個巨大的數據庫。
然后，我們同鐵路合作，在每個津工店里設了個“天津站售票處”，從此全市人民買火車票方便了，更多的人因為買票方便而選擇坐火車。每賣一張火車票，我們向鐵路收取5元的手續費。
近兩年，我們還代收電話費，2009年顧客到 津工超市 交的電話費達1393萬元。連司機交罰款也可以就近去 津工超市 ，過去司機去銀行排隊，罵娘，現在哪兒都可就近交了開車走人。
如此種種，津工除了有一定收入之外，更重要的是，顧客進店來交完種種費用，十有八九會買些商品，買些菜，津工幫助了他們，他們就更愿意出入 津工超市 ，生意自然就火了。
慢慢地， 津工超市 就會成為社會運轉不可或缺的一部分，人們會越來越離不開。
內生循環
這部分，更加顯示出我們與別的連鎖企業不一樣。從2011年開始，我們的五年規劃是，完成從零售企業向服務企業的轉型。未來的 津工超市 ，將不再只是零售企業。
1，社區物流。我們切入社區物流，是和天津一家都市報合作，這家報紙的發行和征訂全外包給我們。200名送報人員，原來報社一年要支付給他們近600萬工資，賠得很厲害，現在這些人我們全接收，轉為 津工超市 的員工。原有的所有發行站撤銷，房屋租金不付了，因為我們的店就成了發行站。
看上去我們吃了虧，但是實際上我們賺了。我們安排這些員工絕不僅僅只是賣報紙，我又和乳品公司合作，所有社區里的牛奶也由這些員工去征訂，去送。比如原來一個居住單元一個人跑一趟送5份報紙，他每份賺0.2元，跑一趟賺1元錢。現在，25袋牛奶，他一趟同時送上去，送一袋賺0.2元，25袋就是5元錢，這樣他的勞動量和收入全上來了，同樣跑一趟，過去他賺1元錢，現在可賺6元錢！
而且，這些人都是熟練的物流工人，征訂、推銷駕輕就熟，比我們自己再培養一批員工省事省錢得多。而且，下一步要把純凈水做了，再下一步把啤酒做了，很多東西都可以做，物流工人的收入還要大大提高。將來每個社區，都將有單獨的四五十平方米的辦公室來做物流，將來會有3000多名津工物流員工，活躍在天津各個社區的大街小巷。
2，社區養老的問題。老齡化問題是將來最嚴重的社會問題之一，現在大城市70%是空巢家庭，所以我們決心做社區養老。
我們沿著他們的生活軌跡思考，他們需要什么？他們需要物品，需要解決一日三餐，需要家里惦記，交電費電話費水費的時候需要有人幫助，生活中的許多事需要有人給他提一個建議，需要有人把東西送家里去。
具體的工作，就由社區物流員工來做。這些老年人，最大的問題就是吃飯。津工給老年人發張訂單，一日三餐都在上面，老人想吃什么，打一個勾，我給你做完了以后，物流員工給你送家里去。我店里賣的就是生鮮食品，炒菜3分鐘出鍋，一次出5份，就夠5個家庭。
物流員工也給老人發一張日常生活用品的訂單，老人打上勾之后，物流員工定期送到老人家里。發張需要種種幫助的單子，物流員工也定期服務……
這些，就是我們將來的社區服務模式，全是工業化標準化生產。
你想想，我把社區物流、社區養老做好以后，誰還會計較我店里的東西賣什么價錢呢？我給社區所有居民的，是一個綜合性的、配套的網絡式服務，隨著我們門面功能的增加、服務項目的增加、消費多樣化的增加，顧客對門面忠誠度、依賴度越來越高，他們從方方面面受益，也就不在乎我們的商品貴那一兩元、兩三元錢了。
同時，我們的服務是有價格的；而商品價格上漲的部分，就是服務+商品產生的溢價。
你說，在天津就有太多的事情需要我們去做，我們干嘛要向外擴張？
復合型低成本與復合型高增長
超市是所有零售業態里面，品類最多、管理最復雜、技術含量最高的一種。但是，我們一直堅持了一個最基本、最樸素的前提：全心全意為顧客服務。
這就是，對顧客像對親人一樣，能幫就幫一點，能送就送一下，積極參加所在社區的各種活動，協助居委會的工作，對社區里的重點困難戶、孤老戶，開展多種幫扶活動。這些親情服務，拉近了超市和居民的感情。
而且津工實行“抹零結賬”，購物總額中不夠一角的零錢一律不收，這一親情舉措大大溫暖了顧客，特別是社區中老年顧客，使津工深入人心。
總的來說，提供全方位的親情服務，不僅是一種生存手段，也是我們經營的根本目的。“全心全意為人民服務”不是一句空話套話，我們想盡辦法踐行了這個理念，才有了豐厚的回報。
當然，要做到全心全意為人民服務，員工必須盡心盡責。怎么讓員工做到？
我們規定，店員最低工資為1400元，如果門店虧損，則由公司補足1400。而天津規定的最低工資是920元，天津同行的最低收入為1000元左右。天津同行店長收入2000元左右，而我們至少2800元！有財務專家說我們員工的收入高了，說我的工資財務占比，與55家上市零售企業相比，要高出12.6個百分點，要求我們降下來。我說，不，這正是我們的競爭力所在！
保障了員工利益，我們才能“深耕社區”，才能在受外部沖擊最小的社區市場，實現“不戰而屈人之兵”。
最后，整個 津工超市 形成了一個優勢，那就是復合型低成本。同樣是拿一份工資，我們的員工為顧客做得更多、更好；同時，社區廚房、社區服務、社區物流、社區養老這些項目，都具“長尾”屬性，單獨運營都無法盈利，但在社區超市的網絡上運營這些項目，各項成本就被零售業務分攤，附加項目得以靠低成本優勢贏利，并帶來人氣的凝聚和連帶的消費。加上賣政府儲備菜的身份，更增添了津工的“信任狀”。
這就使津工產生了可觀的復合型增長。
做不到這一點，是許多城市“早餐工程”屢戰屢敗的原因。
津工超市 ，是相反的例子，我們的商品零售額中，至少有3%是因為顧客到津工交納電費電話費等，順帶隨機消費而產生的。
這只是 津工超市 復合型增長中，能夠統計出來的一部分。
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本文來源： 津工超市：走上復合型增長路
