一、關于 精細化 管理的定義：
關于 精細化 管理已經有不少定義，有專家認為 精細化 管理是“五精四細”（即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節等等），“精”可以理解為更好、更優，精益求精，“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐， 精細化 管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。
也有專家認為 精細化 管理是精、準、細、嚴；又有專家認為 精細化 管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法，以專業化為前提,系統化為保證,數據化為標準,信息化為手段；還有專家認為 精細化 管理是一種理念，一種文化；再有專家認為 精細化 管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職；更有專家認為 精細化 管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。
上述專家的種種定義或描述了 精細化 管理的結果、或提到 精細化 管理的方法、或總結了 精細化 管理的特征，或談到了 精細化 管理的理念和技術，應該說都從某一個層面觸摸到了 精細化 管理的部分實質，但它們都忽略了一點——這也是所有想了解 精細化 管理的人所迫切想知道的，那就是：“ 精細化 管理與我何干、我如何去實現、我應該做什么”，我們在這些定義中似乎難以看到這些。所以，筆者斗膽在這里給 精細化 管理做一個定義： 精細化 管理是企業由目前現狀通往更精確、更細微、更協同、從而更有競爭力的一個持續優化的管理推進過程，它必須充分利用現代的管理科學和先進技術，在對效益與效率的不斷評估權衡中實現管理水平的持續提升。
由此可見， 精細化 管理是因企業而異的，是因企業的發展階段而異的，但其追求數字化、精致、細微、協同的最基本的理念則是一而貫之的。
二、零售業在推進 精細化 管理中的八大誤區
1、把 精細化 管理當神話，認為 精細化 管理高不可攀
步入這種誤區的人常常認為 精細化 管理是一種很高深的管理，我們目前的企業管理水平與之相去甚遠， 精細化 管理是遠水，企業眼前的問題是近渴，遠水不解近渴也，所以還是束之高閣的好。
持這種觀點的人沒有認識到 精細化 管理其實是一個過程，與我們的起點關系不大，只是不同的起點所采取的推進 精細化 管理的方法和手段有所差異而已，比如對于信息系統已經很完善很現代的零售企業，它的 精細化 管理應該是如何推進精確營銷，而對于那些信息系統還比較原始，管理手段還很粗放的零售企業而言，可能則需要推進品類管理和品類分析技術了，而此時的品類管理相對于這些企業的現狀而言應該就是初步的 精細化 管理了，這就好比我們現在的企業相對于80年代的大多數國有企業而言，應該大多都處于 精細化 管理階段了。
2、把 精細化 管理簡單IT化，以為推 精細化 管理就是實現信息化，就是實現系統升級
固然信息化對于企業推進 精細化 管理起到至關重要的支撐作用，但過于迷戀IT系統和技術，而不重視IT背后的流程合理化和IT系統的實效性、以及IT系統的進步與企業人力資源同步的問題，那么即便花了巨資建設了似乎強大的IT系統，也會因為不會用（員工能力水平的局限）、不想用（員工觀念的局限）、不能用（系統的開發與維護不到位及BUG太多無法順利使用）、用不好（難以把系統運用得恰到好處）致使IT系統的成效大打折扣的。
3、把 精細化 管理俗化，以為 精細化 管理就是把事情做得更細一點、分析得更深入一點
有很多企業往往把分析做得再深入一點、工作做得再細致一點，就看成是在推進 精細化 管理了，這實在是一種誤區。
持這種觀點的人往往沒有看到 精細化 管理與一般的粗放式管理的本質性的差別，固然 精細化 管理肯定是要比粗放式管理更深入更細致，但只是深入一點細致一點，是無法通達 精細化 管理的境界的， 精細化 管理還是要有一套科學的方法和先進的技術做支撐，逐步推進才能夠實現的。相對于做得再深入一點、再細致一點而言， 精細化 管理的魅力在于它的整體性、系統性、協同性要大大超越于這一初級的要求。
4、把 精細化 管理孤立化，常常在一個部門推進 精細化 管理，而其他的部門則原地踏步
造成這種現象是因為我們沒有把推進 精細化 管理看成是協同一致的管理，而只是割裂其關系做孤立的研究，常常事倍功半，給那些抵制 精細化 管理的人以口實。
事實上， 精細化 管理由于協同效應的存在是存在明顯的“木桶效應”的，即 精細化 管理的效果不是以企業實施該管理最好的部門的績效來衡定的，卻是以實施得最差的部門的水平來確定的，所以，盡管 精細化 管理并不是齊步走，但至少也要保證各部門之間基本是協調一致同處一個水平線的才行。所以，當領導的要重點關注兩頭，先進的和落后的。
5、把 精細化 管理形式化，追求流程的完美、表格的精細、文字表達的精致，卻很少考慮執行得咋樣
我也見到過一些零售企業，一談起 精細化 管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很優美嚴謹的文字來裝飾，還用很漂亮的文檔進行裝幀，表面看來似乎是很不錯，但實際效果卻可憐見，因為很少看到這些好的流程在這個企業落地、很少看到那些表格發揮應有的作用，在這樣的企業，有流程不執行、有規章不遵守已成為家常便飯，大家都在拼命地做表面文章，一級糊弄一級，所謂的 精細化 管理的效果也就可想而知了。
6、把 精細化 管理過于復雜化，以為 精細化 管理就是要做得很復雜才行
固然 精細化 管理相對于粗放式管理而言，肯定要復雜得多，但是如果我們對于這樣一個度把握得不好的話，用大量復雜的流程來規范現有的業務運營，雖然很精致了，但是由于執行的人理解不了消化不了，執行的效率比原先低，差錯率還有明顯提升，這就表明此時的 精細化 管理的設計已經過于復雜化了，依照個人的經驗，復雜與簡單并沒有絕對的標準，一切依照員工的業務水平和能力而定，應該是一個循序漸進的過程才對。
7、把 精細化 管理靜態化
精細化 管理是一個動態化的過程，應該是一個從粗放到比較粗放、再到稍微精細、到比較精細、最后到很精細這樣一個循序漸進的過程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容易成功，因為人們對走小步的適應能力要強很多，在每一次適應的基礎上再往前推，自信心及部門間的協同程度都可以大大提高，所以，如何將 精細化 管理納入一個持續優化的動態化過程是非常必要的。
8、把 精細化 管理競賽化
通過以勞動競賽的方式來推進 精細化 管理，在初始階段對于提高大家的認識和提高大家參與 精細化 管理的積極性還是一個很不錯的手段，但是一旦養成了一種依賴癥，就會造成 精細化 管理的短期化，短期效應會很明顯，每一次 精細化 管理推進的傳承效果會很差，而如何處理好傳承與創新之間的關系，是關系到 精細化 管理能否持續有效地推進的關鍵。
三、零售業推進 精細化 管理的路徑和方法
從筆者前面對 精細化 的定義—— 精細化 管理是企業由目前現狀通往更精確、更細微、更協同、從而更有競爭力的一個持續優化的管理推進過程，它必須充分利用現代的管理科學和先進技術，在對效益與效率的不斷評估權衡中實現管理水平的持續提升。
我們不難理解， 精細化 是一個過程，是一個持續的漫長的管理優化的推進過程，那么在這一過程中我們如何來把握節奏呢，就像在馬拉松賽跑中一樣，我們如何來科學合理地分配自己的體能呢？顯然采用“循序漸進、厚積薄發”的過程控制方式要比“激情四射、虎頭蛇尾”更可取；在推進 精細化 管理的過程中必須要利用先進的管理和技術，而在利用現代的管理科學和先進技術時，也存在是創新好呢還是消化繼承好的選擇，最佳的選擇應該是兼顧傳承與創新、步步為營；同時在推進 精細化 管理時還需要平衡部門之間、投入與產出之間的關系，這方面應該是平衡和諧、共同成長為佳。
1、循序漸進、厚積薄發
管理的優化其實是一件非常艱辛的工作，如果把管理的優化與打針吃藥和保養健身做比方的話，打針吃藥雖然能夠迅速治好我們的病，但是充其量只是使身體恢復到正常狀態而已，打針吃藥是無法提升我們的體質的，要提高我們的身體素質，必須靠保養健身，也就是靠飲食起居運動健身來調養，而這種調養的過程將是伴隨一生的，所以我覺得， 精細化 管理的推進，也就是管理的優化，應該是一個長期的過程，它更像是保養健身，而保養健身的最佳境界應該就是循序漸進、厚積薄發。
我常常看到一些企業在推進一項新技術新管理方法時，往往并不去仔細考慮企業目前的基礎是什么，由目前的狀態通達目標狀態有多遠，而是一廂情愿地頭腦一熱就一擁而上，一開始時激情四射、熱情高漲，但沒多久就發現事情遠遠沒有想象的那樣簡單，要取得預期的效果竟然還有那么多的瑣碎的事情要做，而這些瑣碎事情的解決是無法立竿見影的，但是卻耗費著大量的時間精力，一想到這里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了氣的皮球一樣沒了底氣，工作的熱情迅速地從熱8度降到了冷8度。
出現這種現象的最根本的原因就在于對于管理的優化不是抱定循序漸進、持之以恒的心態，而是指望象打針吃藥一樣一蹴而就，殊不知，打針吃藥是解決身體由機能紊亂狀態轉入正常狀態的，而無法解決身體的健康狀況由基本正常到良好再到優秀這樣一個提升轉變的，良好與優秀是關系到身體的活力與抗壓力水平的，只有活力強、抗壓力水平高，才能夠代表一個人的身體水平棒。
同樣的，對于一個企業也是如此，如果一個企業管理混亂，有流程沒人執行，關鍵環節沒流程亂執行的話，此時如同打針吃藥一樣，通過明確職責梳理流程，也許就能夠使這個企業恢復到常態，但是，到了常態以后不等于這個企業抗擊打能力就強，也許原先自己作為某個商圈的老大日子過得很滋潤，突然來了一個大塊頭的競爭對手，一下子軟肋盡現，毫無招架之力，這就屬于身體雖然還正常但是抗擊打能力差的。
對于企業的抗擊打能力的提升，也就是企業的競爭能力的提升，必然是一個長期的過程，是一個持續優化改進的過程。比如零售企業在推進 精細化 時，就需要從品類管理、品項管理、品客管理這樣一個序列逐項推進，而且必須是每一個階段都推進得很扎實，后面的推進才會看到真正的實效。
比如品類管理，它的核心目標其實就是幫助企業在商品管理時梳理工作重點和重心的，相對于以前的胡子眉毛一把抓，通過品類管理的推進，企業的資源配置更加合理，二八原則是品類管理的核心，所以，盡管品類管理包含了品類定位、商品采購、定單管理、商品促銷、貨架陳列等幾個部分，但是它的最有價值的部分還是品類定位，即品類分析，難點是貨架陳列與調整，如果能夠將品類分析貫穿于商品采購、定單處理、促銷效果監控等環節上，品類管理就可以比較好地擺脫象某些跨國公司這樣的大供應商的控制，同時在實際的管理提升中也可以發揮較好的效果。
2、傳承創新、步步為營
一提起創新，很多人就眼光放亮，而一提起傳承，很多人就毫無興致，覺得那是保守的表現，其實這是一個很大的誤區。
如果我們仔細觀察過攀巖或者高難度的登山的話，我們會發現運動員們永遠是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐漸登上頂峰的，這固定的3/4就相當于傳承，而那伸出的1/4就相當于創新。
也許有人會問，我們的企業也沒有所有的資源都花在創新上啊，投在創新上的資源還不到5%呢，那為什么大家還是感覺我們創新多傳承少呢？
其實，創新的多寡絕不僅僅在于投入創新的資源的占比，比如我們國家的研發投入（R&D）占GDP的比重還不到2%，發達國家最多也不過5%，這部分的資源占比永遠是不高的，而即便像華為這樣的創新型企業，其研發經費占銷售收入的比重也只有10%左右，可見僅僅從投入的比重上來判斷傳承與創新的分量是不充分的，關鍵要看企業在實現了某項創新以后，其后花了多大的精力和代價來消化這些創新成果的，研究這個比例就很有價值了。
有些企業，創新投入與隨后的消化吸收的比例為7 : 3甚至8 : 2，甚至還要更高，也就是當一項新技術、新軟件、新設備采納了以后，領導就不再過問了，不去問它使用的效果怎么樣，有哪些地方制約其效果發揮的，通過哪些小的改進可以發揮更大功效的，新技術新軟件引入以后現有流程有哪些不配套不適應的地方，這些傳承性的工作往往是瑣碎的，出不了什么亮點的，也是很難在工作匯報時引起高層領導的興趣的，但是卻是投入產出比最高的，實效最好的。
比如很多企業在引入品類管理以后，在引進新品的時候還是按照老的流程，從來不問問這個新品是不是屬于重要的品類或者目標品類，該品類是否需要引進新品，引進的商品是否能夠改進現有的子類商品的商品結構，是否該擴充的品類的商品都及時引進進來了，引進商品之前有沒有進行過品類分析，如果進行過品類分析，分析結果是怎樣的？這些本來應該隨著品類管理的引入而改進的新流程統統沒有被引入被消化吸收傳承下去，還是按照老一套的流程來運作：供應商給的價格怎么樣啊、通道費愿意出多少啊等等，把品類管理的精華丟到了九霄云外，這樣的創新其實是價值不大的，企業象這樣引入品類管理的實效就必然會大打折扣了。
還有，我們很多的軟件系統引入以后為什么功效甚微，也是同樣的道理，開發商賣出一套軟件以后就不再考慮這套軟件的使用效果如何了，最多是做一些被動的常態化維護工作，而主要精力就擺在下一家企業或者下一套軟件的推銷上了，而零售企業自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下軟件不好使之外，很少去想：如何做些小改進，讓軟件更好用，是哪些因素制約著軟件發揮作用，如何讓軟件發揮更大的功效等等，這些統統不在這些零售企業的考慮之列，這就是沒有處理好創新與傳承關系的典型特征。
中國移動在處理傳承與創新的關系方面做得就非常出色，盡管每過1年左右中國移動就會升級一次他們的經營分析系統的版本，但是他們在系統的應用推進上卻是不遺余力的，通過系統的日常完善、立體化的培訓、經分應用案例的交流、廠商資源的融合、經營分析師團隊的培養打造等等手段實現了經分系統應用水平的快速提升，也正是因為這些在經分系統創新以后的傳承消化吸收工作做得非常深入細致，中國移動的經營分析系統才在市場競爭中發揮著相當重要的支撐作用。
3、平衡和諧、共同成長
一個企業要想持續地順利地推進 精細化 管理，還要考慮如何在投入產出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部門之間配合協同上的平衡，這是一個非常關鍵的環節。
精細化 管理也是系統性管理，是需要整體配合才能夠發揮很好的實效的，它的短板效應是很明顯的，也就是 精細化 管理的成效不是依照某一個先進部門的高水準的 精細化 程度而定的，而往往是由企業內 精細化 程度最差的落后部門和環節而定的，如果我們細細地去體驗一下，應該是不難得出這一結論的。
比如，如果某企業的商品管理部門已經做到非常 精細化 非常量化了，商品部內部的運作流程已經制定得相當科學規范了，而且也確實在規范地運作著，但是如果營運部門還處在比較粗放式的管理狀態下，那么商品的展現力和商品的銷售力就會大打折扣，商品部門煞費苦心做的一些設計安排就會效果甚微甚至毫無效果，此時，整體的商品管理的績效自然就是由這個相對落后的營運部門這塊短板來決定的了。
所以，要想持續性地推進 精細化 管理，做好部門之間的配合平衡，使得部門之間能夠基本保持相互協同平衡的步伐就非常重要，這也就像一個人走路一樣，一定要兩條腿協同走路才會走得遠，否則單獨一只腳一直往前邁，另一支腳不動或步伐相對小很多，那么這個人就不可能走遠了。此外企業投入產出的效益權衡、如何做快的效率權衡等等都是我們在推進企業的 精細化 管理中需要認真權衡的，只有做到平衡和諧，企業的 精細化 管理才能夠持續高效地推進。
關于 精細化 管理已經有不少定義，有專家認為 精細化 管理是“五精四細”（即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節等等），“精”可以理解為更好、更優，精益求精，“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐， 精細化 管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。
也有專家認為 精細化 管理是精、準、細、嚴；又有專家認為 精細化 管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法，以專業化為前提,系統化為保證,數據化為標準,信息化為手段；還有專家認為 精細化 管理是一種理念，一種文化；再有專家認為 精細化 管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職；更有專家認為 精細化 管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。
上述專家的種種定義或描述了 精細化 管理的結果、或提到 精細化 管理的方法、或總結了 精細化 管理的特征，或談到了 精細化 管理的理念和技術，應該說都從某一個層面觸摸到了 精細化 管理的部分實質，但它們都忽略了一點——這也是所有想了解 精細化 管理的人所迫切想知道的，那就是：“ 精細化 管理與我何干、我如何去實現、我應該做什么”，我們在這些定義中似乎難以看到這些。所以，筆者斗膽在這里給 精細化 管理做一個定義： 精細化 管理是企業由目前現狀通往更精確、更細微、更協同、從而更有競爭力的一個持續優化的管理推進過程，它必須充分利用現代的管理科學和先進技術，在對效益與效率的不斷評估權衡中實現管理水平的持續提升。
由此可見， 精細化 管理是因企業而異的，是因企業的發展階段而異的，但其追求數字化、精致、細微、協同的最基本的理念則是一而貫之的。
二、零售業在推進 精細化 管理中的八大誤區
1、把 精細化 管理當神話，認為 精細化 管理高不可攀
步入這種誤區的人常常認為 精細化 管理是一種很高深的管理，我們目前的企業管理水平與之相去甚遠， 精細化 管理是遠水，企業眼前的問題是近渴，遠水不解近渴也，所以還是束之高閣的好。
持這種觀點的人沒有認識到 精細化 管理其實是一個過程，與我們的起點關系不大，只是不同的起點所采取的推進 精細化 管理的方法和手段有所差異而已，比如對于信息系統已經很完善很現代的零售企業，它的 精細化 管理應該是如何推進精確營銷，而對于那些信息系統還比較原始，管理手段還很粗放的零售企業而言，可能則需要推進品類管理和品類分析技術了，而此時的品類管理相對于這些企業的現狀而言應該就是初步的 精細化 管理了，這就好比我們現在的企業相對于80年代的大多數國有企業而言，應該大多都處于 精細化 管理階段了。
2、把 精細化 管理簡單IT化，以為推 精細化 管理就是實現信息化，就是實現系統升級
固然信息化對于企業推進 精細化 管理起到至關重要的支撐作用，但過于迷戀IT系統和技術，而不重視IT背后的流程合理化和IT系統的實效性、以及IT系統的進步與企業人力資源同步的問題，那么即便花了巨資建設了似乎強大的IT系統，也會因為不會用（員工能力水平的局限）、不想用（員工觀念的局限）、不能用（系統的開發與維護不到位及BUG太多無法順利使用）、用不好（難以把系統運用得恰到好處）致使IT系統的成效大打折扣的。
3、把 精細化 管理俗化，以為 精細化 管理就是把事情做得更細一點、分析得更深入一點
有很多企業往往把分析做得再深入一點、工作做得再細致一點，就看成是在推進 精細化 管理了，這實在是一種誤區。
持這種觀點的人往往沒有看到 精細化 管理與一般的粗放式管理的本質性的差別，固然 精細化 管理肯定是要比粗放式管理更深入更細致，但只是深入一點細致一點，是無法通達 精細化 管理的境界的， 精細化 管理還是要有一套科學的方法和先進的技術做支撐，逐步推進才能夠實現的。相對于做得再深入一點、再細致一點而言， 精細化 管理的魅力在于它的整體性、系統性、協同性要大大超越于這一初級的要求。
4、把 精細化 管理孤立化，常常在一個部門推進 精細化 管理，而其他的部門則原地踏步
造成這種現象是因為我們沒有把推進 精細化 管理看成是協同一致的管理，而只是割裂其關系做孤立的研究，常常事倍功半，給那些抵制 精細化 管理的人以口實。
事實上， 精細化 管理由于協同效應的存在是存在明顯的“木桶效應”的，即 精細化 管理的效果不是以企業實施該管理最好的部門的績效來衡定的，卻是以實施得最差的部門的水平來確定的，所以，盡管 精細化 管理并不是齊步走，但至少也要保證各部門之間基本是協調一致同處一個水平線的才行。所以，當領導的要重點關注兩頭，先進的和落后的。
5、把 精細化 管理形式化，追求流程的完美、表格的精細、文字表達的精致，卻很少考慮執行得咋樣
我也見到過一些零售企業，一談起 精細化 管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很優美嚴謹的文字來裝飾，還用很漂亮的文檔進行裝幀，表面看來似乎是很不錯，但實際效果卻可憐見，因為很少看到這些好的流程在這個企業落地、很少看到那些表格發揮應有的作用，在這樣的企業，有流程不執行、有規章不遵守已成為家常便飯，大家都在拼命地做表面文章，一級糊弄一級，所謂的 精細化 管理的效果也就可想而知了。
6、把 精細化 管理過于復雜化，以為 精細化 管理就是要做得很復雜才行
固然 精細化 管理相對于粗放式管理而言，肯定要復雜得多，但是如果我們對于這樣一個度把握得不好的話，用大量復雜的流程來規范現有的業務運營，雖然很精致了，但是由于執行的人理解不了消化不了，執行的效率比原先低，差錯率還有明顯提升，這就表明此時的 精細化 管理的設計已經過于復雜化了，依照個人的經驗，復雜與簡單并沒有絕對的標準，一切依照員工的業務水平和能力而定，應該是一個循序漸進的過程才對。
7、把 精細化 管理靜態化
精細化 管理是一個動態化的過程，應該是一個從粗放到比較粗放、再到稍微精細、到比較精細、最后到很精細這樣一個循序漸進的過程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容易成功，因為人們對走小步的適應能力要強很多，在每一次適應的基礎上再往前推，自信心及部門間的協同程度都可以大大提高，所以，如何將 精細化 管理納入一個持續優化的動態化過程是非常必要的。
8、把 精細化 管理競賽化
通過以勞動競賽的方式來推進 精細化 管理，在初始階段對于提高大家的認識和提高大家參與 精細化 管理的積極性還是一個很不錯的手段，但是一旦養成了一種依賴癥，就會造成 精細化 管理的短期化，短期效應會很明顯，每一次 精細化 管理推進的傳承效果會很差，而如何處理好傳承與創新之間的關系，是關系到 精細化 管理能否持續有效地推進的關鍵。
三、零售業推進 精細化 管理的路徑和方法
從筆者前面對 精細化 的定義—— 精細化 管理是企業由目前現狀通往更精確、更細微、更協同、從而更有競爭力的一個持續優化的管理推進過程，它必須充分利用現代的管理科學和先進技術，在對效益與效率的不斷評估權衡中實現管理水平的持續提升。
我們不難理解， 精細化 是一個過程，是一個持續的漫長的管理優化的推進過程，那么在這一過程中我們如何來把握節奏呢，就像在馬拉松賽跑中一樣，我們如何來科學合理地分配自己的體能呢？顯然采用“循序漸進、厚積薄發”的過程控制方式要比“激情四射、虎頭蛇尾”更可取；在推進 精細化 管理的過程中必須要利用先進的管理和技術，而在利用現代的管理科學和先進技術時，也存在是創新好呢還是消化繼承好的選擇，最佳的選擇應該是兼顧傳承與創新、步步為營；同時在推進 精細化 管理時還需要平衡部門之間、投入與產出之間的關系，這方面應該是平衡和諧、共同成長為佳。
1、循序漸進、厚積薄發
管理的優化其實是一件非常艱辛的工作，如果把管理的優化與打針吃藥和保養健身做比方的話，打針吃藥雖然能夠迅速治好我們的病，但是充其量只是使身體恢復到正常狀態而已，打針吃藥是無法提升我們的體質的，要提高我們的身體素質，必須靠保養健身，也就是靠飲食起居運動健身來調養，而這種調養的過程將是伴隨一生的，所以我覺得， 精細化 管理的推進，也就是管理的優化，應該是一個長期的過程，它更像是保養健身，而保養健身的最佳境界應該就是循序漸進、厚積薄發。
我常常看到一些企業在推進一項新技術新管理方法時，往往并不去仔細考慮企業目前的基礎是什么，由目前的狀態通達目標狀態有多遠，而是一廂情愿地頭腦一熱就一擁而上，一開始時激情四射、熱情高漲，但沒多久就發現事情遠遠沒有想象的那樣簡單，要取得預期的效果竟然還有那么多的瑣碎的事情要做，而這些瑣碎事情的解決是無法立竿見影的，但是卻耗費著大量的時間精力，一想到這里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了氣的皮球一樣沒了底氣，工作的熱情迅速地從熱8度降到了冷8度。
出現這種現象的最根本的原因就在于對于管理的優化不是抱定循序漸進、持之以恒的心態，而是指望象打針吃藥一樣一蹴而就，殊不知，打針吃藥是解決身體由機能紊亂狀態轉入正常狀態的，而無法解決身體的健康狀況由基本正常到良好再到優秀這樣一個提升轉變的，良好與優秀是關系到身體的活力與抗壓力水平的，只有活力強、抗壓力水平高，才能夠代表一個人的身體水平棒。
同樣的，對于一個企業也是如此，如果一個企業管理混亂，有流程沒人執行，關鍵環節沒流程亂執行的話，此時如同打針吃藥一樣，通過明確職責梳理流程，也許就能夠使這個企業恢復到常態，但是，到了常態以后不等于這個企業抗擊打能力就強，也許原先自己作為某個商圈的老大日子過得很滋潤，突然來了一個大塊頭的競爭對手，一下子軟肋盡現，毫無招架之力，這就屬于身體雖然還正常但是抗擊打能力差的。
對于企業的抗擊打能力的提升，也就是企業的競爭能力的提升，必然是一個長期的過程，是一個持續優化改進的過程。比如零售企業在推進 精細化 時，就需要從品類管理、品項管理、品客管理這樣一個序列逐項推進，而且必須是每一個階段都推進得很扎實，后面的推進才會看到真正的實效。
比如品類管理，它的核心目標其實就是幫助企業在商品管理時梳理工作重點和重心的，相對于以前的胡子眉毛一把抓，通過品類管理的推進，企業的資源配置更加合理，二八原則是品類管理的核心，所以，盡管品類管理包含了品類定位、商品采購、定單管理、商品促銷、貨架陳列等幾個部分，但是它的最有價值的部分還是品類定位，即品類分析，難點是貨架陳列與調整，如果能夠將品類分析貫穿于商品采購、定單處理、促銷效果監控等環節上，品類管理就可以比較好地擺脫象某些跨國公司這樣的大供應商的控制，同時在實際的管理提升中也可以發揮較好的效果。
2、傳承創新、步步為營
一提起創新，很多人就眼光放亮，而一提起傳承，很多人就毫無興致，覺得那是保守的表現，其實這是一個很大的誤區。
如果我們仔細觀察過攀巖或者高難度的登山的話，我們會發現運動員們永遠是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐漸登上頂峰的，這固定的3/4就相當于傳承，而那伸出的1/4就相當于創新。
也許有人會問，我們的企業也沒有所有的資源都花在創新上啊，投在創新上的資源還不到5%呢，那為什么大家還是感覺我們創新多傳承少呢？
其實，創新的多寡絕不僅僅在于投入創新的資源的占比，比如我們國家的研發投入（R&D）占GDP的比重還不到2%，發達國家最多也不過5%，這部分的資源占比永遠是不高的，而即便像華為這樣的創新型企業，其研發經費占銷售收入的比重也只有10%左右，可見僅僅從投入的比重上來判斷傳承與創新的分量是不充分的，關鍵要看企業在實現了某項創新以后，其后花了多大的精力和代價來消化這些創新成果的，研究這個比例就很有價值了。
有些企業，創新投入與隨后的消化吸收的比例為7 : 3甚至8 : 2，甚至還要更高，也就是當一項新技術、新軟件、新設備采納了以后，領導就不再過問了，不去問它使用的效果怎么樣，有哪些地方制約其效果發揮的，通過哪些小的改進可以發揮更大功效的，新技術新軟件引入以后現有流程有哪些不配套不適應的地方，這些傳承性的工作往往是瑣碎的，出不了什么亮點的，也是很難在工作匯報時引起高層領導的興趣的，但是卻是投入產出比最高的，實效最好的。
比如很多企業在引入品類管理以后，在引進新品的時候還是按照老的流程，從來不問問這個新品是不是屬于重要的品類或者目標品類，該品類是否需要引進新品，引進的商品是否能夠改進現有的子類商品的商品結構，是否該擴充的品類的商品都及時引進進來了，引進商品之前有沒有進行過品類分析，如果進行過品類分析，分析結果是怎樣的？這些本來應該隨著品類管理的引入而改進的新流程統統沒有被引入被消化吸收傳承下去，還是按照老一套的流程來運作：供應商給的價格怎么樣啊、通道費愿意出多少啊等等，把品類管理的精華丟到了九霄云外，這樣的創新其實是價值不大的，企業象這樣引入品類管理的實效就必然會大打折扣了。
還有，我們很多的軟件系統引入以后為什么功效甚微，也是同樣的道理，開發商賣出一套軟件以后就不再考慮這套軟件的使用效果如何了，最多是做一些被動的常態化維護工作，而主要精力就擺在下一家企業或者下一套軟件的推銷上了，而零售企業自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下軟件不好使之外，很少去想：如何做些小改進，讓軟件更好用，是哪些因素制約著軟件發揮作用，如何讓軟件發揮更大的功效等等，這些統統不在這些零售企業的考慮之列，這就是沒有處理好創新與傳承關系的典型特征。
中國移動在處理傳承與創新的關系方面做得就非常出色，盡管每過1年左右中國移動就會升級一次他們的經營分析系統的版本，但是他們在系統的應用推進上卻是不遺余力的，通過系統的日常完善、立體化的培訓、經分應用案例的交流、廠商資源的融合、經營分析師團隊的培養打造等等手段實現了經分系統應用水平的快速提升，也正是因為這些在經分系統創新以后的傳承消化吸收工作做得非常深入細致，中國移動的經營分析系統才在市場競爭中發揮著相當重要的支撐作用。
3、平衡和諧、共同成長
一個企業要想持續地順利地推進 精細化 管理，還要考慮如何在投入產出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部門之間配合協同上的平衡，這是一個非常關鍵的環節。
精細化 管理也是系統性管理，是需要整體配合才能夠發揮很好的實效的，它的短板效應是很明顯的，也就是 精細化 管理的成效不是依照某一個先進部門的高水準的 精細化 程度而定的，而往往是由企業內 精細化 程度最差的落后部門和環節而定的，如果我們細細地去體驗一下，應該是不難得出這一結論的。
比如，如果某企業的商品管理部門已經做到非常 精細化 非常量化了，商品部內部的運作流程已經制定得相當科學規范了，而且也確實在規范地運作著，但是如果營運部門還處在比較粗放式的管理狀態下，那么商品的展現力和商品的銷售力就會大打折扣，商品部門煞費苦心做的一些設計安排就會效果甚微甚至毫無效果，此時，整體的商品管理的績效自然就是由這個相對落后的營運部門這塊短板來決定的了。
所以，要想持續性地推進 精細化 管理，做好部門之間的配合平衡，使得部門之間能夠基本保持相互協同平衡的步伐就非常重要，這也就像一個人走路一樣，一定要兩條腿協同走路才會走得遠，否則單獨一只腳一直往前邁，另一支腳不動或步伐相對小很多，那么這個人就不可能走遠了。此外企業投入產出的效益權衡、如何做快的效率權衡等等都是我們在推進企業的 精細化 管理中需要認真權衡的，只有做到平衡和諧，企業的 精細化 管理才能夠持續高效地推進。
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本文來源： 談零售企業如何做好精細化管理？
