截至3月18日，多家零售業(yè)上市公司公布2010財年年報或業(yè)績快報，從已披露的年報或業(yè)績快報來看，實現(xiàn)盈利或預告盈利的公司約占九成，多數(shù)公司營業(yè)收入較上年同期增長10個百分點以上。不過，數(shù)據(jù)顯示，在去年高通脹壓力、網(wǎng)點快速擴張后利潤攤薄，以及大幅度促銷所帶來的“購銷兩旺”等因素影響下，大部分公司凈利潤增速有所放緩，增收不增利十分普遍。
超市提高 毛利 有兩大途徑，或者進行差異化生存，或者進行規(guī)模化生存。這方面，大本營同處于福建的永輝超市和新華都是兩大代表。
超市增收不增利
超市以經(jīng)營生活必需品為主，其收入規(guī)模對CPI非常敏感。在金融危機沖擊下，2008年與2009年上半年很多超市的同店增長大幅下滑，但隨著CPI由負轉(zhuǎn)正，從2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增長都有了一定增長，但隨著競爭的白熱化，超市三項費用也在迅速走高，再加上租金成本上升導致的固定資產(chǎn)攤銷費用上升，其凈利潤率增長越來越難，很多超市在2009年凈利潤都出現(xiàn)大幅下滑，目前，隨著CPI的大幅走高，超市出現(xiàn)了增收不增利的情況。新華都2009年凈利潤率是2.2%，去年降到了1.7%;步步高2009年凈利潤率是2.9%，去年降到了2.5%。新華都的凈利潤增長率去年是26.02%，這遠遠小于其去年營收40.94%的增幅，步步高3.44%的凈利潤增幅也遠遠小于其營收18.25%的增幅，這都說明很多超市是增收不增利。
超市的 毛利 水平一般不高，衡量超市的最重要的財務指標是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這一方面要求超市不斷提高存貨管理和供應商管理水平，另一方面要不斷提高坪效，其次擴張還要低成本。超市的輻射半徑很短，其內(nèi)生增長要低于百貨業(yè)的同店增長，但超市的復制能力強，連鎖擴張潛力大。目前來看，區(qū)域內(nèi)擴張仍是主流，超市的異地擴張受各地普通消費品的代理商體制，以及越來越稀缺、也越來越貴的優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)制約也比較大，所以，超市必須要創(chuàng)新模式，尋找到好的突破口，進行異地擴張。
目前在擴張方面，很多超市或大賣場選擇了渠道下沉，僅2011年1月中旬，大潤發(fā)超市新開的10家門店中，就有7家布局在二、三線城市。華潤萬家 2010年在全國范圍新開400余家門店，其中大部分也是分布在二、三線城市。但二、三線城市的一家新店如果要實現(xiàn)全面盈利至少要2~3年，這是它們未來的機會，也是風險所在，因為首先是二、三級城市的購買力不足，二是必須進行配套的物流體系信息化等建設(shè)，這樣超市就負載了很重的資產(chǎn)和沉淀成本，這種巨大的投資在這種購買力下多長時間才能收回是個很大的問題。
從表面上看，超市的銷售額逐年“增肥”，但實際利潤卻被攤薄。近兩年，大部分以超市為主業(yè)態(tài)的企業(yè)其門店數(shù)量雖然還在增長，但門店數(shù)量增速在下滑。而擴張后的門店租金也在逐年增長，這也成為除通脹重壓之外，導致2010年各企業(yè)凈利潤增幅普遍較低的原因。這種形勢下，加強成本控制，適當提高 毛利 率成為了競爭的關(guān)鍵，所以，很多超市都加大了直采規(guī)模并加強了自有品牌開發(fā)力度，同時，在存貨管理、價格與促銷管理、供應商管理方面，超市也進行了管理優(yōu)化，以控制成本。這方面做得比較好的要首推去年剛剛上市的永輝超市，它通過大規(guī)模生鮮直采提高了 毛利 水平。
永輝超市：厚利多銷
雖然在中國現(xiàn)在背景下，超市跨區(qū)域擴張還很困難，但困難的東西往往是最有價值的。永輝超市選擇了生鮮作為切入點——成功實現(xiàn)了跨區(qū)域擴張，永輝的切入點生鮮類商品避開了區(qū)域分割的商品流通格局這一制約中國超市業(yè)態(tài)擴張的最大難題。生鮮農(nóng)產(chǎn)品在品牌、規(guī)模、分銷渠道方面與日用消費品的重大差異，使得以生鮮產(chǎn)品為主要經(jīng)營品類的超市企業(yè)在異地擴張難度上要遠遠小于日用消費品類的超市企業(yè)。
同時，在網(wǎng)絡購物日益侵蝕傳統(tǒng)賣場市場份額的時代背景下，以生鮮類產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，可以較好地避免其沖擊效應。
不僅如此，永輝超市能在10年之內(nèi)取得這種超常規(guī)的發(fā)展，是因為它擁有一個殺手锏“生鮮部”。永輝和人人樂、好又多、新華都等這些超市最大的區(qū)別在于：生鮮產(chǎn)品的營業(yè)面積很大，占到總營業(yè)面積的40%以上，不僅菜品齊全，而且價格低廉。
相比于日用品等產(chǎn)品至少20%的 毛利 ，通常生鮮類產(chǎn)品的 毛利 率只有7%左右。但價格低廉的永輝的生鮮，卻創(chuàng)造了16% 毛利 率，這得益于公司的直采戰(zhàn)略。
目前，永輝超市生鮮產(chǎn)品主要有幾種來源——直接采購、訂單農(nóng)業(yè)、自有基地三者靈活運用。
永輝沒有走傳統(tǒng)的從批發(fā)商進貨的路子，而是在全國建立20多個采購基地，直接去農(nóng)戶家采購。在全國幾十個生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地里，永輝有個超過300人的采購團隊常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個基地工作。而且，與其他超市一個很大的不同，永輝的每一個生鮮單品都由幾個人同時負責，這易于形成監(jiān)督機制，避免商業(yè)賄賂。
此外，永輝建立起一批自營和合作結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地，并在全國建立了遠程采購體系。它還投入大筆資金支持農(nóng)業(yè)，以“訂單農(nóng)業(yè)”等各種形式，使各地的農(nóng)產(chǎn)品通過永輝的銷售網(wǎng)絡進入市場，保證采購成本達到最低。
生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據(jù)銷售情況，隨時理貨。
比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時，理貨員就要補一次貨，甚至是隨時補貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據(jù)銷售狀態(tài)，現(xiàn)賣現(xiàn)補。
通過集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產(chǎn)品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至會達到20%。損耗的降低可以進一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿(mào)市場的更為便宜。
另外，永輝的密集布點也能進一步降低采購成本，有效地降低損耗和物流成本。
永輝還建立了生鮮物流配送中心，改變了以前農(nóng)戶直接面對永輝賣場模式。現(xiàn)在都是農(nóng)戶直接將貨物交予配送中心，然后配送中心統(tǒng)一向永輝賣場配貨。這樣，永輝的配送車隊一天的配送頻率可以達到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
這些競爭力在 毛利 率等財務指標也能體現(xiàn)出來，同時，永輝超市的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯高于同行。公司不僅實現(xiàn)了高 毛利 ，還實現(xiàn)了“厚利多銷”。
新華都：20%的 毛利 率哪里來?
2010年，新華都營業(yè)收入43.64億元，同比增長40.95%;實現(xiàn)利潤總額8247萬元，同比增長14.58%;實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤7720萬元，同比增長26.02%，扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤7526萬元，同比增長25.23%。營收增長明顯快于凈利潤增長，公司費用增長過快，年報顯示，公司的三項費用2010年同比增長了50.78%，高于同行。
根據(jù)測算，近幾年公司收入的增長主要得益于超市門店的快速擴張，主營業(yè)務收入的增長隨連鎖超市面積擴大而增長。由此可見，未來數(shù)年超市的外延式擴張仍將是驅(qū)動公司收入快速增長的主要因素。
異地收購門店是新華都擴張的一個特點，2010年3月，新華都拋出了上市兩年半以來的第一個增發(fā)預案。公司擬募集資金總額不超過45606萬元，欲在福建、廣東、貴州等地以租賃店面的形式開設(shè)38家連鎖超市和3家百貨。
但這種擴張模式的癥結(jié)在于租賃店面常常不能到位。2010年中報顯示，新華都原計劃開設(shè)的6家超市，均因為“原物業(yè)無法交付”，而導致項目變更實施地點，并減少連鎖超市發(fā)展項目投資資金754萬元。
數(shù)據(jù)顯示，新華都內(nèi)生能力也較強。2010年，新華都實現(xiàn)營業(yè)總收入436419.15萬元，比2009年增長了40.95%，售銷 毛利 率也從2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。
但是，新華都總部統(tǒng)采比例45%，低于同行業(yè)60%～70%的水平。且公司多數(shù)產(chǎn)品通過向省級或市級采購，直采比例偏低，這些都制約了 毛利 率提升空間。零博售業(yè)新銳挑戰(zhàn)：管利潤攤理薄，資在本效率線下降。
那么，公司如此高的 毛利 從何而來呢?公司對此解釋說，其綜合 毛利 率提升主要得益于兩方面：一是消費和零售行業(yè)的景氣度明顯回升以及CPI的影響;二是發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，加大對供應鏈的優(yōu)化整合，降低成本，提升了盈利空間。
超市提高 毛利 有兩大途徑，或者進行差異化生存，或者進行規(guī)模化生存。這方面，大本營同處于福建的永輝超市和新華都是兩大代表。
超市增收不增利
超市以經(jīng)營生活必需品為主，其收入規(guī)模對CPI非常敏感。在金融危機沖擊下，2008年與2009年上半年很多超市的同店增長大幅下滑，但隨著CPI由負轉(zhuǎn)正，從2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增長都有了一定增長，但隨著競爭的白熱化，超市三項費用也在迅速走高，再加上租金成本上升導致的固定資產(chǎn)攤銷費用上升，其凈利潤率增長越來越難，很多超市在2009年凈利潤都出現(xiàn)大幅下滑，目前，隨著CPI的大幅走高，超市出現(xiàn)了增收不增利的情況。新華都2009年凈利潤率是2.2%，去年降到了1.7%;步步高2009年凈利潤率是2.9%，去年降到了2.5%。新華都的凈利潤增長率去年是26.02%，這遠遠小于其去年營收40.94%的增幅，步步高3.44%的凈利潤增幅也遠遠小于其營收18.25%的增幅，這都說明很多超市是增收不增利。
超市的 毛利 水平一般不高，衡量超市的最重要的財務指標是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這一方面要求超市不斷提高存貨管理和供應商管理水平，另一方面要不斷提高坪效，其次擴張還要低成本。超市的輻射半徑很短，其內(nèi)生增長要低于百貨業(yè)的同店增長，但超市的復制能力強，連鎖擴張潛力大。目前來看，區(qū)域內(nèi)擴張仍是主流，超市的異地擴張受各地普通消費品的代理商體制，以及越來越稀缺、也越來越貴的優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)制約也比較大，所以，超市必須要創(chuàng)新模式，尋找到好的突破口，進行異地擴張。
目前在擴張方面，很多超市或大賣場選擇了渠道下沉，僅2011年1月中旬，大潤發(fā)超市新開的10家門店中，就有7家布局在二、三線城市。華潤萬家 2010年在全國范圍新開400余家門店，其中大部分也是分布在二、三線城市。但二、三線城市的一家新店如果要實現(xiàn)全面盈利至少要2~3年，這是它們未來的機會，也是風險所在，因為首先是二、三級城市的購買力不足，二是必須進行配套的物流體系信息化等建設(shè)，這樣超市就負載了很重的資產(chǎn)和沉淀成本，這種巨大的投資在這種購買力下多長時間才能收回是個很大的問題。
從表面上看，超市的銷售額逐年“增肥”，但實際利潤卻被攤薄。近兩年，大部分以超市為主業(yè)態(tài)的企業(yè)其門店數(shù)量雖然還在增長，但門店數(shù)量增速在下滑。而擴張后的門店租金也在逐年增長，這也成為除通脹重壓之外，導致2010年各企業(yè)凈利潤增幅普遍較低的原因。這種形勢下，加強成本控制，適當提高 毛利 率成為了競爭的關(guān)鍵，所以，很多超市都加大了直采規(guī)模并加強了自有品牌開發(fā)力度，同時，在存貨管理、價格與促銷管理、供應商管理方面，超市也進行了管理優(yōu)化，以控制成本。這方面做得比較好的要首推去年剛剛上市的永輝超市，它通過大規(guī)模生鮮直采提高了 毛利 水平。
永輝超市：厚利多銷
雖然在中國現(xiàn)在背景下，超市跨區(qū)域擴張還很困難，但困難的東西往往是最有價值的。永輝超市選擇了生鮮作為切入點——成功實現(xiàn)了跨區(qū)域擴張，永輝的切入點生鮮類商品避開了區(qū)域分割的商品流通格局這一制約中國超市業(yè)態(tài)擴張的最大難題。生鮮農(nóng)產(chǎn)品在品牌、規(guī)模、分銷渠道方面與日用消費品的重大差異，使得以生鮮產(chǎn)品為主要經(jīng)營品類的超市企業(yè)在異地擴張難度上要遠遠小于日用消費品類的超市企業(yè)。
同時，在網(wǎng)絡購物日益侵蝕傳統(tǒng)賣場市場份額的時代背景下，以生鮮類產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，可以較好地避免其沖擊效應。
不僅如此，永輝超市能在10年之內(nèi)取得這種超常規(guī)的發(fā)展，是因為它擁有一個殺手锏“生鮮部”。永輝和人人樂、好又多、新華都等這些超市最大的區(qū)別在于：生鮮產(chǎn)品的營業(yè)面積很大，占到總營業(yè)面積的40%以上，不僅菜品齊全，而且價格低廉。
相比于日用品等產(chǎn)品至少20%的 毛利 ，通常生鮮類產(chǎn)品的 毛利 率只有7%左右。但價格低廉的永輝的生鮮，卻創(chuàng)造了16% 毛利 率，這得益于公司的直采戰(zhàn)略。
目前，永輝超市生鮮產(chǎn)品主要有幾種來源——直接采購、訂單農(nóng)業(yè)、自有基地三者靈活運用。
永輝沒有走傳統(tǒng)的從批發(fā)商進貨的路子，而是在全國建立20多個采購基地，直接去農(nóng)戶家采購。在全國幾十個生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地里，永輝有個超過300人的采購團隊常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個基地工作。而且，與其他超市一個很大的不同，永輝的每一個生鮮單品都由幾個人同時負責，這易于形成監(jiān)督機制，避免商業(yè)賄賂。
此外，永輝建立起一批自營和合作結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地，并在全國建立了遠程采購體系。它還投入大筆資金支持農(nóng)業(yè)，以“訂單農(nóng)業(yè)”等各種形式，使各地的農(nóng)產(chǎn)品通過永輝的銷售網(wǎng)絡進入市場，保證采購成本達到最低。
生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據(jù)銷售情況，隨時理貨。
比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時，理貨員就要補一次貨，甚至是隨時補貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據(jù)銷售狀態(tài)，現(xiàn)賣現(xiàn)補。
通過集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產(chǎn)品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至會達到20%。損耗的降低可以進一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿(mào)市場的更為便宜。
另外，永輝的密集布點也能進一步降低采購成本，有效地降低損耗和物流成本。
永輝還建立了生鮮物流配送中心，改變了以前農(nóng)戶直接面對永輝賣場模式。現(xiàn)在都是農(nóng)戶直接將貨物交予配送中心，然后配送中心統(tǒng)一向永輝賣場配貨。這樣，永輝的配送車隊一天的配送頻率可以達到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
這些競爭力在 毛利 率等財務指標也能體現(xiàn)出來，同時，永輝超市的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯高于同行。公司不僅實現(xiàn)了高 毛利 ，還實現(xiàn)了“厚利多銷”。
新華都：20%的 毛利 率哪里來?
2010年，新華都營業(yè)收入43.64億元，同比增長40.95%;實現(xiàn)利潤總額8247萬元，同比增長14.58%;實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤7720萬元，同比增長26.02%，扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤7526萬元，同比增長25.23%。營收增長明顯快于凈利潤增長，公司費用增長過快，年報顯示，公司的三項費用2010年同比增長了50.78%，高于同行。
根據(jù)測算，近幾年公司收入的增長主要得益于超市門店的快速擴張，主營業(yè)務收入的增長隨連鎖超市面積擴大而增長。由此可見，未來數(shù)年超市的外延式擴張仍將是驅(qū)動公司收入快速增長的主要因素。
異地收購門店是新華都擴張的一個特點，2010年3月，新華都拋出了上市兩年半以來的第一個增發(fā)預案。公司擬募集資金總額不超過45606萬元，欲在福建、廣東、貴州等地以租賃店面的形式開設(shè)38家連鎖超市和3家百貨。
但這種擴張模式的癥結(jié)在于租賃店面常常不能到位。2010年中報顯示，新華都原計劃開設(shè)的6家超市，均因為“原物業(yè)無法交付”，而導致項目變更實施地點，并減少連鎖超市發(fā)展項目投資資金754萬元。
數(shù)據(jù)顯示，新華都內(nèi)生能力也較強。2010年，新華都實現(xiàn)營業(yè)總收入436419.15萬元，比2009年增長了40.95%，售銷 毛利 率也從2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。
但是，新華都總部統(tǒng)采比例45%，低于同行業(yè)60%～70%的水平。且公司多數(shù)產(chǎn)品通過向省級或市級采購，直采比例偏低，這些都制約了 毛利 率提升空間。零博售業(yè)新銳挑戰(zhàn)：管利潤攤理薄，資在本效率線下降。
那么，公司如此高的 毛利 從何而來呢?公司對此解釋說，其綜合 毛利 率提升主要得益于兩方面：一是消費和零售行業(yè)的景氣度明顯回升以及CPI的影響;二是發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，加大對供應鏈的優(yōu)化整合，降低成本，提升了盈利空間。
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本文來源： 超市提高毛利兩大途徑 百貨三個增長方式
