單純的利潤考核：哪管身邊洪水滔天
管理人員每年會(huì)遇到一個(gè)頭痛的問題：對公司員工的績效管理難辦。要知道，績效管理不僅僅是對組織及其員工一年工作業(yè)績的認(rèn)可或褒貶，還包括獎(jiǎng)金發(fā)放，甚至部門經(jīng)理升遷等問題——這可就嚴(yán)重了！而對物流組織和員工的績效管理，則是難上加難。
物流部門在我國作為一批新興的企業(yè)職能部門，其經(jīng)營方法還處于探索階段，而績效管理體系就更不完善。
傳統(tǒng)的“指標(biāo)型”績效評(píng)價(jià)太過于重視凈利潤率，而忽視對物流企業(yè)正常運(yùn)營和長遠(yuǎn)獲利能力有重大影響的其他因素，例如， 顧客 、職員、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、作業(yè)工序與控制等因素。
以庫存計(jì)劃人員為例子，給他們設(shè)訂的“指標(biāo)型”目標(biāo)一般是使公司的庫存水準(zhǔn)保持在一定水平。“聰明”的庫存計(jì)劃人員，出于對“指標(biāo)型”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可能會(huì)更傾向下面一些方法：
不惜高昂的成本，采用較快的運(yùn)輸方式，以降低各地配送中心的周期庫存水準(zhǔn)；采用小批量的計(jì)劃滾動(dòng)，或干脆將部分原材料的庫存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商的倉庫，降低中心倉庫的平均庫存水準(zhǔn)。甚至有的零售商在修建“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)”的配送中心倉庫后，強(qiáng)迫供應(yīng)商租用自己的倉庫，這等于是一種變相的VMI。
關(guān)于VMI
就是“供應(yīng)商管理庫存”。真正的VMI應(yīng)該是供應(yīng)商與零售商的平等協(xié)作，其主要內(nèi)容是：在零售商無法管理所有品類的庫存情況下，它就將自身相關(guān)部分的銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)開放給某品類業(yè)績領(lǐng)先的供應(yīng)商，由后者來“遠(yuǎn)程”監(jiān)控和管理零售商的庫存水平，并主動(dòng)進(jìn)行補(bǔ)貨。這有利于零售商達(dá)到“零庫存”，并有利于供應(yīng)商降低缺貨率。VMI并不代表零售商把庫存成本全甩給供應(yīng)商，而自己在傳統(tǒng)運(yùn)營的模式上坐享其成。
述“聰明”的手段的確能讓配送中心交出一份漂亮的工作業(yè)績，但企業(yè)整體的業(yè)績怎么樣了呢？運(yùn)輸費(fèi)用增加了，供應(yīng)商把成本都打到供貨價(jià)里了，采購的成本增加了——套用麥肯錫常用的一句診斷語：股東價(jià)值被損害了。
運(yùn)輸人員也有這種“聰明”的伎倆。比如在對比運(yùn)輸商的運(yùn)輸質(zhì)量和費(fèi)用時(shí)，更注重后者——一定要是“最低的價(jià)格”。但是，平均運(yùn)送速度降低，造成運(yùn)送時(shí)間延長，內(nèi)部訂單的服務(wù)水準(zhǔn)降低，運(yùn)輸?shù)钠茡p率增加等等。而這種“最低的價(jià)格”的結(jié)果，反過來又迫使庫存人員增加庫存的設(shè)置——股東價(jià)值還是被損害了。
顯而易見，單純的采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行物流企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)，往往會(huì)造成業(yè)績評(píng)價(jià)的片面性，表面的供應(yīng)鏈“物暢其流”其實(shí)嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，造成企業(yè)長、短期運(yùn)營目標(biāo)的失衡。
不能只考察一個(gè)環(huán)節(jié)
拋棄原來的粗暴而簡單的指標(biāo)，我們必須用績效管理監(jiān)控供應(yīng)鏈的“物暢其流”。績效管理所依據(jù)的理念就是：強(qiáng)調(diào)對過程的監(jiān)控，通過對行動(dòng)過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)——這就不再是基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實(shí)的管理（Management-by-Fact，MBF）。
現(xiàn)在廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）和平衡計(jì)分法（BSC）。前者是要確立一個(gè)部門中的一系列關(guān)鍵指標(biāo)來考核績效，后者則把股東滿意、員工學(xué)習(xí)和成長等績效考核目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來了。很多企業(yè)，包括零售企業(yè)，都在嘗試用這兩個(gè)方法來確立績效水平。
有人會(huì)說：學(xué)那些洋玩意干嘛？是的，針對物流組織的花招和損耗，我們也許可以通過增加日常溝通和批評(píng)來彌補(bǔ)。但必須認(rèn)識(shí)到，事先制訂的游戲規(guī)則可以起著更為重要的作用。
但是，單單強(qiáng)力來推行KPI、BSC，這值得信任嗎？
單個(gè)的KPI和BSC也玩不轉(zhuǎn)
如果一家連鎖超市擁有多個(gè)分銷（配送）中心，服務(wù)于各自的區(qū)域，那么按照現(xiàn)在的做法，一般分銷（配送）中心以供給率作為主要度量指標(biāo)（KPI）之一。
供給率定義為：分銷（配送）中心在數(shù)量和品種上滿足門店需求的程度，在門店訂單發(fā)出的同一天由分銷（配送）中心履行。
為了夸大供給率指標(biāo)，分銷中心可以隨意控制產(chǎn)品的供給條件。當(dāng)分銷中心未能及時(shí)分揀好貨物，那么它就向門店顯示為：供應(yīng)不足，并要求超級(jí)市場再推遲訂貨。這樣，由于訂單很少未履行，供給指標(biāo)常常看起來令人滿意。但實(shí)際上這種方法扭曲了真實(shí)的績效。
盡管分銷中心的做法確實(shí)也有一些優(yōu)點(diǎn)——由于被提示了供應(yīng)條件，超級(jí)市場當(dāng)然能通過再組織它們的貨架空間來對此做出反應(yīng)，避免對某些分銷中心缺乏的貨物下訂單而產(chǎn)生不必要的溝通成本，但是與此同時(shí)，真實(shí)的供應(yīng)績效考核情況就喪失了。
此外，KPI方法還有很多其他的問題。
比如，由于考核指標(biāo)復(fù)雜，因此對業(yè)績的計(jì)算數(shù)量常常有錯(cuò)誤，或者在某段時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生不一致，編輯和分析這些指標(biāo)的信息也需要花費(fèi)大量的時(shí)間，由此產(chǎn)生差異性。
此外，雖然被選定的指標(biāo)被稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），但是很多企業(yè)都不存在反饋和確認(rèn)，來保證組織真正度量了最相關(guān)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素——比如一個(gè)開了6個(gè)月的門店仍然沒有把“毛利指標(biāo)”當(dāng)作關(guān)鍵項(xiàng)目來考核。
當(dāng)然最危險(xiǎn)的是，KPI在操作中還是存在缺口，使有經(jīng)驗(yàn)的管理人員知道怎樣“賭一把”或者修補(bǔ)指標(biāo)，以令它們被外人看起來“妙不可言”。
而對于平衡計(jì)分卡BSC，雖然從理論上講具有強(qiáng)制性，但由于該工具所需要的數(shù)據(jù)量驚人，絕大多數(shù)平衡積分卡只能作為企業(yè)一段時(shí)間以后的靜態(tài)管理工具，而很少能持續(xù)驅(qū)動(dòng)行為或績效的改進(jìn)——所謂的過程管理還是被操縱在個(gè)別人手里。
綜合的物流績效管理
怎樣將KPI和BSC結(jié)合？我們建議的方法就是揚(yáng)長避短——用綜合的績效工具管理供應(yīng)鏈。即：
在大方向上依照平衡計(jì)分法的框架，對物流企業(yè)的績效管理也從四個(gè)方面進(jìn)行：財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)、客戶層面績效評(píng)價(jià)、內(nèi)部業(yè)務(wù)績效評(píng)價(jià)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力績效評(píng)價(jià)。
但供應(yīng)鏈績效管理應(yīng)該是一個(gè)周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動(dòng)對問題做出反應(yīng)、連續(xù)確認(rèn)處于風(fēng)險(xiǎn)中的數(shù)據(jù)、流程和行動(dòng)。所以具體測量上，用KPI指標(biāo)來補(bǔ)充考核。
我們以一個(gè)快速消費(fèi)品企業(yè)的物流部門為實(shí)際例子來說明。
物流組織績效評(píng)定四步
第一步：需要先定物流組織的目標(biāo)任務(wù)
在前一年度的第四季度，管理團(tuán)隊(duì)確定物流業(yè)務(wù)管理部門（和相應(yīng)的副總裁）在下一年的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)——例如下游客戶（門店）對配送滿意度上升。
大目標(biāo)確定之后，然后再從財(cái)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、流程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力四個(gè)方面，分別闡述怎樣才可以完成約定目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候，需要公司領(lǐng)導(dǎo)者把物流部門各種經(jīng)理叫到一起，封閉開會(huì)，俗稱“統(tǒng)一思想”。但“統(tǒng)一”的同時(shí)，還要大家一起確定將大目標(biāo)細(xì)化。
例如對于一個(gè)配送中心，其財(cái)務(wù)指標(biāo)為一定的成本約束，服務(wù)指標(biāo)一般以訂單完成率來衡量，流程一般圍繞著項(xiàng)目制定，而創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力可以定為經(jīng)理和員工的培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。
第二步：通過價(jià)值樹找到物流部門關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并了解主要負(fù)責(zé)職能
一般來說，快速消費(fèi)品企業(yè)的物流部門一般設(shè)三個(gè)主要職能部門：庫存方面的部門，運(yùn)輸（配送）方面的部門和采購相關(guān)部門。
庫存方面的部門負(fù)責(zé)成品庫存控制與調(diào)動(dòng)以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計(jì)劃。
運(yùn)輸（配送）方面的部門負(fù)責(zé)公司所有的成品、原材料的實(shí)物運(yùn)輸和倉儲(chǔ)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。
采購相關(guān)部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇、商務(wù)談判及原材料價(jià)格的確定以及采購訂單的執(zhí)行。
然后，再層層將細(xì)化的目標(biāo)分解下去，到基層，但比重有所不同。比如，物流經(jīng)理的績效評(píng)估將來源與兩個(gè)主要方面：50％來自公司的整體效益，50％來自員工的個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)（或其部門的業(yè)績表現(xiàn)）。
第三步：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo)（KPI）
在進(jìn)行具體的敏感性分析的時(shí)候，指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間，每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%，不高于30%。個(gè)人指標(biāo)中最好要有2個(gè)指標(biāo)來源與該員工（或部門）的業(yè)務(wù)所影響的其他員工（或部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)。
這樣的做法，一方面防止過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)，而且某個(gè)項(xiàng)目過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響
但另一方面，KPI定的太低會(huì)對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象。權(quán)重一般取5的整數(shù)，可簡化計(jì)算的難度。
用這種方式，物流部門先后確定庫存水準(zhǔn)控制、原材料成本控制、運(yùn)輸或配送費(fèi)用的控制、服務(wù)水準(zhǔn)的保持、銷售業(yè)績的增長和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標(biāo)及比重（下表中提供一個(gè)例子）。有些領(lǐng)域的考核用一個(gè)指標(biāo)是不夠的，如示例表中，對服務(wù)水準(zhǔn)的考核就選用了訂單完成率和斷貨率兩個(gè)指標(biāo)。另外，對物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個(gè)主要部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)。如示例表中，物流管理部門10％的業(yè)績表現(xiàn)也將來自于銷售部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)（如銷售額的增長、銷售費(fèi)用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場份額的增加等）。同樣，物流管理部門業(yè)績表現(xiàn)的5％，還來自于生產(chǎn)部門降低制造費(fèi)用的努力。矩陣評(píng)估的機(jī)制在此將會(huì)使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門，物流管理部門與銷售部門）在市場工作中為相同的目標(biāo)而努力。
第四步：圍繞每個(gè)KPI制訂管理評(píng)估辦法，通過持續(xù)修正減少短期行為的影響
要充分認(rèn)識(shí)到“上有政策下有對策”的可能，因此對于一線問題應(yīng)有積累、總結(jié)和持續(xù)修改。關(guān)鍵就在于能否使員工和經(jīng)理們的短期工作和長期目標(biāo)配合起來：
在制訂庫存計(jì)劃的指標(biāo)時(shí)，如僅僅考慮自身的庫存水準(zhǔn)控制責(zé)任，則可能會(huì)通過采用快速的運(yùn)輸方式或非經(jīng)濟(jì)的批量運(yùn)輸，從而造成運(yùn)輸或配送部門費(fèi)用的上漲。甚至有時(shí)為了提高反應(yīng)速度而采取的增加庫存點(diǎn)的手段，也可能造成運(yùn)輸或配送費(fèi)用的上漲。
所以衡量庫存水準(zhǔn)不應(yīng)該僅僅用一個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如年末）的數(shù)據(jù)。因?yàn)槿魏螘r(shí)間點(diǎn)上的庫存水準(zhǔn)都不會(huì)對公司的營運(yùn)資金帶來直接的影響，而較長時(shí)期（如一年）內(nèi)的庫存水準(zhǔn)的一貫表現(xiàn)才會(huì)對公司的營運(yùn)資金帶來影響。
同時(shí)，如果不用一個(gè)點(diǎn)，而采用幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如12個(gè)月末的庫存天數(shù)）的簡單平均數(shù)作為衡量指標(biāo)，則有可能發(fā)生這樣的情況：個(gè)別月份的庫存水準(zhǔn)奇高，而通過拼命壓低其它月份的庫存水準(zhǔn)，使得一年下來的平均值能夠達(dá)到指標(biāo)。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結(jié)，才是細(xì)碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關(guān)鍵。
管理人員每年會(huì)遇到一個(gè)頭痛的問題：對公司員工的績效管理難辦。要知道，績效管理不僅僅是對組織及其員工一年工作業(yè)績的認(rèn)可或褒貶，還包括獎(jiǎng)金發(fā)放，甚至部門經(jīng)理升遷等問題——這可就嚴(yán)重了！而對物流組織和員工的績效管理，則是難上加難。
物流部門在我國作為一批新興的企業(yè)職能部門，其經(jīng)營方法還處于探索階段，而績效管理體系就更不完善。
傳統(tǒng)的“指標(biāo)型”績效評(píng)價(jià)太過于重視凈利潤率，而忽視對物流企業(yè)正常運(yùn)營和長遠(yuǎn)獲利能力有重大影響的其他因素，例如， 顧客 、職員、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、作業(yè)工序與控制等因素。
以庫存計(jì)劃人員為例子，給他們設(shè)訂的“指標(biāo)型”目標(biāo)一般是使公司的庫存水準(zhǔn)保持在一定水平。“聰明”的庫存計(jì)劃人員，出于對“指標(biāo)型”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可能會(huì)更傾向下面一些方法：
不惜高昂的成本，采用較快的運(yùn)輸方式，以降低各地配送中心的周期庫存水準(zhǔn)；采用小批量的計(jì)劃滾動(dòng)，或干脆將部分原材料的庫存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商的倉庫，降低中心倉庫的平均庫存水準(zhǔn)。甚至有的零售商在修建“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)”的配送中心倉庫后，強(qiáng)迫供應(yīng)商租用自己的倉庫，這等于是一種變相的VMI。
關(guān)于VMI
就是“供應(yīng)商管理庫存”。真正的VMI應(yīng)該是供應(yīng)商與零售商的平等協(xié)作，其主要內(nèi)容是：在零售商無法管理所有品類的庫存情況下，它就將自身相關(guān)部分的銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)開放給某品類業(yè)績領(lǐng)先的供應(yīng)商，由后者來“遠(yuǎn)程”監(jiān)控和管理零售商的庫存水平，并主動(dòng)進(jìn)行補(bǔ)貨。這有利于零售商達(dá)到“零庫存”，并有利于供應(yīng)商降低缺貨率。VMI并不代表零售商把庫存成本全甩給供應(yīng)商，而自己在傳統(tǒng)運(yùn)營的模式上坐享其成。
述“聰明”的手段的確能讓配送中心交出一份漂亮的工作業(yè)績，但企業(yè)整體的業(yè)績怎么樣了呢？運(yùn)輸費(fèi)用增加了，供應(yīng)商把成本都打到供貨價(jià)里了，采購的成本增加了——套用麥肯錫常用的一句診斷語：股東價(jià)值被損害了。
運(yùn)輸人員也有這種“聰明”的伎倆。比如在對比運(yùn)輸商的運(yùn)輸質(zhì)量和費(fèi)用時(shí)，更注重后者——一定要是“最低的價(jià)格”。但是，平均運(yùn)送速度降低，造成運(yùn)送時(shí)間延長，內(nèi)部訂單的服務(wù)水準(zhǔn)降低，運(yùn)輸?shù)钠茡p率增加等等。而這種“最低的價(jià)格”的結(jié)果，反過來又迫使庫存人員增加庫存的設(shè)置——股東價(jià)值還是被損害了。
顯而易見，單純的采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行物流企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)，往往會(huì)造成業(yè)績評(píng)價(jià)的片面性，表面的供應(yīng)鏈“物暢其流”其實(shí)嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，造成企業(yè)長、短期運(yùn)營目標(biāo)的失衡。
不能只考察一個(gè)環(huán)節(jié)
拋棄原來的粗暴而簡單的指標(biāo)，我們必須用績效管理監(jiān)控供應(yīng)鏈的“物暢其流”。績效管理所依據(jù)的理念就是：強(qiáng)調(diào)對過程的監(jiān)控，通過對行動(dòng)過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)——這就不再是基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實(shí)的管理（Management-by-Fact，MBF）。
現(xiàn)在廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）和平衡計(jì)分法（BSC）。前者是要確立一個(gè)部門中的一系列關(guān)鍵指標(biāo)來考核績效，后者則把股東滿意、員工學(xué)習(xí)和成長等績效考核目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來了。很多企業(yè)，包括零售企業(yè)，都在嘗試用這兩個(gè)方法來確立績效水平。
有人會(huì)說：學(xué)那些洋玩意干嘛？是的，針對物流組織的花招和損耗，我們也許可以通過增加日常溝通和批評(píng)來彌補(bǔ)。但必須認(rèn)識(shí)到，事先制訂的游戲規(guī)則可以起著更為重要的作用。
但是，單單強(qiáng)力來推行KPI、BSC，這值得信任嗎？
單個(gè)的KPI和BSC也玩不轉(zhuǎn)
如果一家連鎖超市擁有多個(gè)分銷（配送）中心，服務(wù)于各自的區(qū)域，那么按照現(xiàn)在的做法，一般分銷（配送）中心以供給率作為主要度量指標(biāo)（KPI）之一。
供給率定義為：分銷（配送）中心在數(shù)量和品種上滿足門店需求的程度，在門店訂單發(fā)出的同一天由分銷（配送）中心履行。
為了夸大供給率指標(biāo)，分銷中心可以隨意控制產(chǎn)品的供給條件。當(dāng)分銷中心未能及時(shí)分揀好貨物，那么它就向門店顯示為：供應(yīng)不足，并要求超級(jí)市場再推遲訂貨。這樣，由于訂單很少未履行，供給指標(biāo)常常看起來令人滿意。但實(shí)際上這種方法扭曲了真實(shí)的績效。
盡管分銷中心的做法確實(shí)也有一些優(yōu)點(diǎn)——由于被提示了供應(yīng)條件，超級(jí)市場當(dāng)然能通過再組織它們的貨架空間來對此做出反應(yīng)，避免對某些分銷中心缺乏的貨物下訂單而產(chǎn)生不必要的溝通成本，但是與此同時(shí)，真實(shí)的供應(yīng)績效考核情況就喪失了。
此外，KPI方法還有很多其他的問題。
比如，由于考核指標(biāo)復(fù)雜，因此對業(yè)績的計(jì)算數(shù)量常常有錯(cuò)誤，或者在某段時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生不一致，編輯和分析這些指標(biāo)的信息也需要花費(fèi)大量的時(shí)間，由此產(chǎn)生差異性。
此外，雖然被選定的指標(biāo)被稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），但是很多企業(yè)都不存在反饋和確認(rèn)，來保證組織真正度量了最相關(guān)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素——比如一個(gè)開了6個(gè)月的門店仍然沒有把“毛利指標(biāo)”當(dāng)作關(guān)鍵項(xiàng)目來考核。
當(dāng)然最危險(xiǎn)的是，KPI在操作中還是存在缺口，使有經(jīng)驗(yàn)的管理人員知道怎樣“賭一把”或者修補(bǔ)指標(biāo)，以令它們被外人看起來“妙不可言”。
而對于平衡計(jì)分卡BSC，雖然從理論上講具有強(qiáng)制性，但由于該工具所需要的數(shù)據(jù)量驚人，絕大多數(shù)平衡積分卡只能作為企業(yè)一段時(shí)間以后的靜態(tài)管理工具，而很少能持續(xù)驅(qū)動(dòng)行為或績效的改進(jìn)——所謂的過程管理還是被操縱在個(gè)別人手里。
綜合的物流績效管理
怎樣將KPI和BSC結(jié)合？我們建議的方法就是揚(yáng)長避短——用綜合的績效工具管理供應(yīng)鏈。即：
在大方向上依照平衡計(jì)分法的框架，對物流企業(yè)的績效管理也從四個(gè)方面進(jìn)行：財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)、客戶層面績效評(píng)價(jià)、內(nèi)部業(yè)務(wù)績效評(píng)價(jià)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力績效評(píng)價(jià)。
但供應(yīng)鏈績效管理應(yīng)該是一個(gè)周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動(dòng)對問題做出反應(yīng)、連續(xù)確認(rèn)處于風(fēng)險(xiǎn)中的數(shù)據(jù)、流程和行動(dòng)。所以具體測量上，用KPI指標(biāo)來補(bǔ)充考核。
我們以一個(gè)快速消費(fèi)品企業(yè)的物流部門為實(shí)際例子來說明。
物流組織績效評(píng)定四步
第一步：需要先定物流組織的目標(biāo)任務(wù)
在前一年度的第四季度，管理團(tuán)隊(duì)確定物流業(yè)務(wù)管理部門（和相應(yīng)的副總裁）在下一年的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)——例如下游客戶（門店）對配送滿意度上升。
大目標(biāo)確定之后，然后再從財(cái)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、流程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力四個(gè)方面，分別闡述怎樣才可以完成約定目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候，需要公司領(lǐng)導(dǎo)者把物流部門各種經(jīng)理叫到一起，封閉開會(huì)，俗稱“統(tǒng)一思想”。但“統(tǒng)一”的同時(shí)，還要大家一起確定將大目標(biāo)細(xì)化。
例如對于一個(gè)配送中心，其財(cái)務(wù)指標(biāo)為一定的成本約束，服務(wù)指標(biāo)一般以訂單完成率來衡量，流程一般圍繞著項(xiàng)目制定，而創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力可以定為經(jīng)理和員工的培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。
第二步：通過價(jià)值樹找到物流部門關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并了解主要負(fù)責(zé)職能
一般來說，快速消費(fèi)品企業(yè)的物流部門一般設(shè)三個(gè)主要職能部門：庫存方面的部門，運(yùn)輸（配送）方面的部門和采購相關(guān)部門。
庫存方面的部門負(fù)責(zé)成品庫存控制與調(diào)動(dòng)以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計(jì)劃。
運(yùn)輸（配送）方面的部門負(fù)責(zé)公司所有的成品、原材料的實(shí)物運(yùn)輸和倉儲(chǔ)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。
采購相關(guān)部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇、商務(wù)談判及原材料價(jià)格的確定以及采購訂單的執(zhí)行。
然后，再層層將細(xì)化的目標(biāo)分解下去，到基層，但比重有所不同。比如，物流經(jīng)理的績效評(píng)估將來源與兩個(gè)主要方面：50％來自公司的整體效益，50％來自員工的個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)（或其部門的業(yè)績表現(xiàn)）。
第三步：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo)（KPI）
在進(jìn)行具體的敏感性分析的時(shí)候，指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間，每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%，不高于30%。個(gè)人指標(biāo)中最好要有2個(gè)指標(biāo)來源與該員工（或部門）的業(yè)務(wù)所影響的其他員工（或部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)。
這樣的做法，一方面防止過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)，而且某個(gè)項(xiàng)目過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響
但另一方面，KPI定的太低會(huì)對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象。權(quán)重一般取5的整數(shù)，可簡化計(jì)算的難度。
用這種方式，物流部門先后確定庫存水準(zhǔn)控制、原材料成本控制、運(yùn)輸或配送費(fèi)用的控制、服務(wù)水準(zhǔn)的保持、銷售業(yè)績的增長和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標(biāo)及比重（下表中提供一個(gè)例子）。有些領(lǐng)域的考核用一個(gè)指標(biāo)是不夠的，如示例表中，對服務(wù)水準(zhǔn)的考核就選用了訂單完成率和斷貨率兩個(gè)指標(biāo)。另外，對物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個(gè)主要部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)。如示例表中，物流管理部門10％的業(yè)績表現(xiàn)也將來自于銷售部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)（如銷售額的增長、銷售費(fèi)用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場份額的增加等）。同樣，物流管理部門業(yè)績表現(xiàn)的5％，還來自于生產(chǎn)部門降低制造費(fèi)用的努力。矩陣評(píng)估的機(jī)制在此將會(huì)使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門，物流管理部門與銷售部門）在市場工作中為相同的目標(biāo)而努力。
第四步：圍繞每個(gè)KPI制訂管理評(píng)估辦法，通過持續(xù)修正減少短期行為的影響
要充分認(rèn)識(shí)到“上有政策下有對策”的可能，因此對于一線問題應(yīng)有積累、總結(jié)和持續(xù)修改。關(guān)鍵就在于能否使員工和經(jīng)理們的短期工作和長期目標(biāo)配合起來：
在制訂庫存計(jì)劃的指標(biāo)時(shí)，如僅僅考慮自身的庫存水準(zhǔn)控制責(zé)任，則可能會(huì)通過采用快速的運(yùn)輸方式或非經(jīng)濟(jì)的批量運(yùn)輸，從而造成運(yùn)輸或配送部門費(fèi)用的上漲。甚至有時(shí)為了提高反應(yīng)速度而采取的增加庫存點(diǎn)的手段，也可能造成運(yùn)輸或配送費(fèi)用的上漲。
所以衡量庫存水準(zhǔn)不應(yīng)該僅僅用一個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如年末）的數(shù)據(jù)。因?yàn)槿魏螘r(shí)間點(diǎn)上的庫存水準(zhǔn)都不會(huì)對公司的營運(yùn)資金帶來直接的影響，而較長時(shí)期（如一年）內(nèi)的庫存水準(zhǔn)的一貫表現(xiàn)才會(huì)對公司的營運(yùn)資金帶來影響。
同時(shí)，如果不用一個(gè)點(diǎn)，而采用幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如12個(gè)月末的庫存天數(shù)）的簡單平均數(shù)作為衡量指標(biāo)，則有可能發(fā)生這樣的情況：個(gè)別月份的庫存水準(zhǔn)奇高，而通過拼命壓低其它月份的庫存水準(zhǔn)，使得一年下來的平均值能夠達(dá)到指標(biāo)。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結(jié)，才是細(xì)碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關(guān)鍵。
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本文來源： 如何防止物流部門以鄰為壑？
