備受零售行業關注的年度盛會——2016聯商網大會暨全球零售創新峰會于4月8日在蘇州國際會議中心如期開幕。
在急劇變革的大時代，在思考戰略轉型的同時，如何推行精細化經營，秉持匠心精神，強化運營管理各環節的創新，是重中之重;本屆聯商網大會以“大時代，微創新”為主題，探討傳統零售業變革的更多可能。今年年恰逢聯商網15周年，大會規模空前，吸引了超半數零售圈知名高管到場參會，嘉賓演講更是精彩紛呈。
中百集團 總經理萬明治是難得的在線上線下都有豐富經驗的“兩棲”零售人，他在聯商網大會上以獨有的視角分析了未來的零售商業趨勢。
線上零售已陷入瓶頸
萬明治說，他當初也是看到了實體零售的蕭條，又對繁花似錦的電商充滿好奇，但考慮到自己實體零售人的身份，所以最后選擇去了同樣有著實體零售基因的蘇寧。
進入到電商企業內部就能接觸到最核心的數據，萬明治說，2015年時，電商GMV和用戶數增長率已經低于30％，單位絕對值達到3.88萬億。另外，他還發現2015年開始，真正單純的線上零售已經陷入瓶頸。
萬明治就這一現象分析了原因——盈利模式存在問題，運營成本太高!
一是物流成本。
以做生鮮O2O為例，我們來計算一下成本，首先冷鏈配送，冷鏈物流，冷鏈包裝，冷鏈干線運輸，甚至到店里面打包送到顧客手上，平均一個生鮮電商的旅單接近98塊，做得好的是76塊，但是你知道一個生鮮電商平均客單價是多少嗎？150塊錢。其中物流這個旅單成本占了一半，50％利潤已經沒有了，請問哪一個生鮮產品有這么高的毛利?還要負責其他成本，包括運營成本，引流成本等等，如果這樣的話，你賣一個香蕉毛利至少80％才可以盈利。
二是引流成本。
說實話每次拉一個新會員，這個會員最后在你這里達成購買之后，你可能為他付出了100-300塊，但是這個會員極度的不忠誠。以我自己為例，我全身上下除了這個戒指，其他都是網上買的。西服網上買的，1790塊，如果奧特萊斯買的話是5700塊錢。襯衣凡客買的，鞋子唯品會買的，皮帶唯品會買的，眼鏡也是網上買的。但我一共下載了19個購物APP，27個服務型APP。也就是說，我是這么多平臺的會員，哪家便宜買哪家，真的不忠誠。無論想做一個什么樣的線上企業，如果你不是用戶，你根本不會體會到用戶在想什么。當然也出現了假貨風波，只進口十噸奶粉，賣出五十噸，這樣的事情也好多，這種單純的模式需要線下的實物體驗和線下的引流。
線下零售如何逆襲？
線下逆襲三部曲：1、苦練內功。2、收復失地。3、逐步逆襲新生代。
前兩步做好了才能做第三步。Costco是會員折扣制，但我們還有食品超市，大型購物中心，社區生鮮超市，便利店，品類專業店，精品超市，潮牌折扣店，百花齊放。當然學它的長處，學它的產品為王的長處，這是沒得說的，因為我也是Costco會員。
供應鏈這塊我們需要扁平化，做買手制，做自有品牌，宜家是這樣，迪卡儂也是這樣，我們統一把它叫做供應鏈的扁平化。
還有就是聯盟制和聯合采購，步步高跨國聯合采購，還有一些中央大廚房，永輝、中百、家家悅也是供應鏈的扁平化，所以我們希望用工匠精心去做供給側改革，這個我們是完全認同的。
當然服務是有不同的，比如說胖東來側重人性化服務，大潤發側重SOP，香江百貨側重賣場規范，伊藤洋華堂側重細節服務。
另外，還有兩個電商攻不破的堡壘：生鮮和便利店。關于生鮮，包括生鮮大賣場、生鮮社區超市、水果連鎖店今天就不展開了。便利店，電商不僅代替不了，而且有求于我們，最后100米在我們手上，我們是社會的毛細血管。同時我們不要忘記業態創新。
做真正的大互聯網零售
大互聯網零售，首先B這塊要買手制，供應鏈扁平化。另外電子化需要精細化服務，C是以會員為核心，我們需要建立線上線下互聯平臺，通過手機APP端實現連接。將來崛起的一定是融合B2B2C大互聯零售企業，沒落的是二房東模式的零售企業。
2002年的傳統百強，如今尚在列的已不足半數。再等五年，可能連1/4都不到，或許那個時候半數實體零售企業都具有了互聯網基因，做的是真正的大互聯零售。
在急劇變革的大時代，在思考戰略轉型的同時，如何推行精細化經營，秉持匠心精神，強化運營管理各環節的創新，是重中之重;本屆聯商網大會以“大時代，微創新”為主題，探討傳統零售業變革的更多可能。今年年恰逢聯商網15周年，大會規模空前，吸引了超半數零售圈知名高管到場參會，嘉賓演講更是精彩紛呈。
中百集團 總經理萬明治是難得的在線上線下都有豐富經驗的“兩棲”零售人，他在聯商網大會上以獨有的視角分析了未來的零售商業趨勢。
線上零售已陷入瓶頸
萬明治說，他當初也是看到了實體零售的蕭條，又對繁花似錦的電商充滿好奇，但考慮到自己實體零售人的身份，所以最后選擇去了同樣有著實體零售基因的蘇寧。
進入到電商企業內部就能接觸到最核心的數據，萬明治說，2015年時，電商GMV和用戶數增長率已經低于30％，單位絕對值達到3.88萬億。另外，他還發現2015年開始，真正單純的線上零售已經陷入瓶頸。
萬明治就這一現象分析了原因——盈利模式存在問題，運營成本太高!
一是物流成本。
以做生鮮O2O為例，我們來計算一下成本，首先冷鏈配送，冷鏈物流，冷鏈包裝，冷鏈干線運輸，甚至到店里面打包送到顧客手上，平均一個生鮮電商的旅單接近98塊，做得好的是76塊，但是你知道一個生鮮電商平均客單價是多少嗎？150塊錢。其中物流這個旅單成本占了一半，50％利潤已經沒有了，請問哪一個生鮮產品有這么高的毛利?還要負責其他成本，包括運營成本，引流成本等等，如果這樣的話，你賣一個香蕉毛利至少80％才可以盈利。
二是引流成本。
說實話每次拉一個新會員，這個會員最后在你這里達成購買之后，你可能為他付出了100-300塊，但是這個會員極度的不忠誠。以我自己為例，我全身上下除了這個戒指，其他都是網上買的。西服網上買的，1790塊，如果奧特萊斯買的話是5700塊錢。襯衣凡客買的，鞋子唯品會買的，皮帶唯品會買的，眼鏡也是網上買的。但我一共下載了19個購物APP，27個服務型APP。也就是說，我是這么多平臺的會員，哪家便宜買哪家，真的不忠誠。無論想做一個什么樣的線上企業，如果你不是用戶，你根本不會體會到用戶在想什么。當然也出現了假貨風波，只進口十噸奶粉，賣出五十噸，這樣的事情也好多，這種單純的模式需要線下的實物體驗和線下的引流。
線下零售如何逆襲？
線下逆襲三部曲：1、苦練內功。2、收復失地。3、逐步逆襲新生代。
前兩步做好了才能做第三步。Costco是會員折扣制，但我們還有食品超市，大型購物中心，社區生鮮超市，便利店，品類專業店，精品超市，潮牌折扣店，百花齊放。當然學它的長處，學它的產品為王的長處，這是沒得說的，因為我也是Costco會員。
供應鏈這塊我們需要扁平化，做買手制，做自有品牌，宜家是這樣，迪卡儂也是這樣，我們統一把它叫做供應鏈的扁平化。
還有就是聯盟制和聯合采購，步步高跨國聯合采購，還有一些中央大廚房，永輝、中百、家家悅也是供應鏈的扁平化，所以我們希望用工匠精心去做供給側改革，這個我們是完全認同的。
當然服務是有不同的，比如說胖東來側重人性化服務，大潤發側重SOP，香江百貨側重賣場規范，伊藤洋華堂側重細節服務。
另外，還有兩個電商攻不破的堡壘：生鮮和便利店。關于生鮮，包括生鮮大賣場、生鮮社區超市、水果連鎖店今天就不展開了。便利店，電商不僅代替不了，而且有求于我們，最后100米在我們手上，我們是社會的毛細血管。同時我們不要忘記業態創新。
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2002年的傳統百強，如今尚在列的已不足半數。再等五年，可能連1/4都不到，或許那個時候半數實體零售企業都具有了互聯網基因，做的是真正的大互聯零售。
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本文來源： 中百集團萬明治：線上零售陷入瓶頸 線下如何逆襲？
