2月8日，隨著全新紅色六角星的 華潤萬家 品牌標識在廣州天河北門店的正式啟用，這家在中國市場已經擁有4127家門店、2014年銷售達1040億元的零售巨頭宣布正式開啟更大的變革轉型步伐。
華潤萬家 首席執(zhí)行官洪杰將其稱為“長征”。當然，新標識的啟用也意味著 華潤萬家 對Tesco樂購中國業(yè)務的整合進入了新的階段，至少，所有門店將翻牌為 華潤萬家 的大幕已正式開啟。除此之外還有兩個值得關注的動向是， 華潤萬家 的新電商業(yè)務----E萬家將于3月份上線，同時在實體店方面將結合新的市場變化和經濟形勢，朝“小業(yè)態(tài)”發(fā)展。這家中國最大的連鎖超市企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上的變化值得業(yè)界細細玩味。
受中國經濟增速回落、消費下滑、電商沖擊等影響，實體零售面臨巨大困境與挑戰(zhàn)。在這個變革的關鍵當口，作為中國最大的零售集團之一， 華潤萬家 的轉型能否成功，某種意義上也代表著中國實體零售業(yè)的未來走向。
3年為節(jié)點：扭虧Tesco樂購門店 換標全完成
除了廣州天河北店，原Tesco廣州越秀區(qū)中山六路門店和天津河北區(qū)金鐘門店也于2月8日完成了新的 華潤萬家 品牌標識的換標-- 華潤萬家 開始對Tesco門店進行全面換標，雙方的整合也進入了更加實質的階段。洪杰透露，所有門店換完新標識或將需要3年時間。
整合Tesco是 華潤萬家 “長征”項目的一個重要部分。不知是否與換標識的時間巧合，洪杰對《中國連鎖》記者表示，預計全面完成 華潤萬家 和Tesco在全國所有門店的組織架構、人員、商品、供應鏈、庫存、財務等方面的對接和融合，也需要3年時間。
此前的2014年11月和12月， 華潤萬家 南區(qū)及華北區(qū)門店與Tesco門店分別完成了銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實現商品、采購、庫存、財務等方面的對接。接下來，東北區(qū)、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進行。
根據雙方的協(xié)議，Tesco將在雙方合作的新公司中占據20%的股份，但在被 華潤萬家 并購之前，Tesco在中國深陷虧損泥潭。為此，Tesco支付了43億港元的現金作為補貼。《中國連鎖》記者了解到，按照洪杰的規(guī)劃，原Tesco門店將在3年后扭虧。前3個月為調整階段、4-30個月是扭虧階段，除了第三年要全面實現扭虧，其中的后6個月還將是全方位的整合階段。
據悉， 華潤萬家 將采取由表及里、由外及內的融合方式。比如，與融合過程相伴， 華潤萬家 將引入Tesco先進的信息管理體系。經過數十年的經驗和技術沉淀，Tesco已經形成全球最為完善的信息系統(tǒng)——企業(yè)管理架構、部門設置、運營流程、財務核算都會對應在信息系統(tǒng)中。比如任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置。
在人員和管理模式的融合之外，供應鏈層面的融合也已經啟動。目前，Tesco自有品牌已進入 華潤萬家 門店，共有761種單品;而 華潤萬家 的自有品牌也有進入Tesco的門店，雙方商品進行互補。 華潤萬家 也正在對Tesco供應鏈進行系統(tǒng)整合。
洪杰也坦承，Tesco中國業(yè)務的虧損也影響到了 華潤萬家 的業(yè)績， 華潤萬家 的母公司華創(chuàng)2014年第四季度發(fā)布了盈利預警，主要就是收購Tesco后的影響。但他也強調，幾個月的整合下來，成效也比較明顯。以華南區(qū)為例，15家Tesco樂購的門店2014年11月實現系統(tǒng)的切換后，2個月來減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場來看，這8個月(收購后)減虧的形勢不錯，在我們的預期內。”
洪杰還透露，并購Tesco之前， 華潤萬家 已經做了詳細調研，了解了Tesco在中國市場過去幾年的虧損不小，但虧損本身不是不可扭轉的，關鍵是跟Tesco合作將對 華潤萬家 零售業(yè)務長遠發(fā)展的價值非常巨大。“虧損都在交易的范圍內，所以整個合資過程得到華潤集團高層充分的肯定。”
未來發(fā)展進入“小業(yè)態(tài)+電商”模式
2014年， 華潤萬家 逆勢擴張，共開業(yè)65家大賣場(不包含Ole、Vango等)，另外旗下蘇果超市也新開了14家店，市場逐漸向三四線城市滲透。
在線下賣場競爭越來越激烈的產業(yè)環(huán)境中，下沉到三四線市場，展開差異化競爭是一個較好的思路。
而在大賣場業(yè)面臨更大競爭壓力的情況下， 華潤萬家 也在朝“小業(yè)態(tài)”轉型。未來在一二線城市中，為了最大化控制成本，精細化經營， 華潤萬家 在一線市場上零售業(yè)門店將以業(yè)態(tài)小型化為主要方向。洪杰表示：“過去十幾年，大賣場管理很粗放，賣場面積很大但是坪效不高，所以， 華潤萬家 將進行調整，用更小的面積做到更高的坪效。”
自從萬家摩爾調整被一直擱淺的電商業(yè)務， 華潤萬家 也將重新布局。洪杰介紹說， 華潤萬家 的新電商業(yè)務――E萬家，如果進展順利，將于今年3月正式上線，目前已經在內部進行了內測。而首期將以深圳為試點。因為 華潤萬家 在深圳的配送體系更為完善，可以結合 華潤萬家 的大賣場、社區(qū)店進行全網直送。“ 華潤萬家 在深圳有60萬的會員，供應鏈、品牌的優(yōu)勢更明顯，此外，我們在深圳還有大量的生鮮商品這一差異化競爭優(yōu)勢”。洪杰認為，未來電商部門將獨立于實體零售業(yè)務部門之外，而與Tesco的融合將加大 華潤萬家 布局電商的勝算。
不過， 華潤萬家 并不打算全力轉型電商。洪杰向《中國連鎖》記者表示，傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢在實體店面，未來的一段時間內， 華潤萬家 仍將以實體渠道為主，電商渠道是傳統(tǒng)零售行業(yè)轉型的有效補充和路徑，但部署將會是一個循序漸進的過程。他認為，傳統(tǒng)零售渠道在倉促間上馬電商平臺，在服務和物流方面如果不能跟進，反而不能為總體戰(zhàn)略加分。
洪杰指出，行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也確實非常大。比如零售業(yè)開始由以前的公務消費向家庭消費轉移，這種營銷模式的變化，需要零售企業(yè)快速反應，并做出有效的轉變。另外，如何用數字化技術來“武裝”線下業(yè)務，也是零售企業(yè)亟需重視和解決的問題。“過去的盈利模式是把渠道優(yōu)勢發(fā)揮到極致，這樣舒服的日子過了近20年。但這導致采購人員對商品認知、顧客認知的能力很低，采購和運營人員不懂商品、不懂品類規(guī)劃、不懂供應商，這些能力都需要重構，這種變革會很痛苦。”洪杰說，這個過程可能會很漫長，所以 華潤萬家 把這次轉型當成一次“長征”。
但洪杰認為，傳統(tǒng)零售業(yè)的前景并不悲觀，做好實體店仍然大有可為，其購物體驗是虛擬世界無法給予的。整合傳統(tǒng)賣場，擊中用戶痛點，亦是 華潤萬家 轉型的重點所在。
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