大比例搭配其他業(yè)態(tài)

　　過去，大賣場曾是購物中心的主力店。但隨著其承租能力的下降，大賣場逐漸被購物中心邊緣化。在這種情況下，一些大賣場開始自立門戶當(dāng)起地產(chǎn)商，有意識地組合大比例的餐飲、專業(yè)店和兒童業(yè)態(tài)等以聚客。過去，超市的租戶更像是附屬，不僅營業(yè)面積小，而且布局混亂、品牌隨意。但現(xiàn)在租戶則是作為搭檔，與超市一起成為一站式購物休閑業(yè)態(tài)的有機組成部分。

 

　　一位零售從業(yè)人士告訴記者， 大潤發(fā) 很少以主力店的形式進(jìn)入購物中心，一般以單一物業(yè)為主。因為單一物業(yè)更容易掌握入駐商鋪的品牌。 大潤發(fā) 留給商鋪的經(jīng)營面積足夠大，是當(dāng)做商業(yè)街的概念來經(jīng)營，入駐品牌也是精心挑選搭配的，包括服裝、箱包、鞋子、餐飲、銀行等，裝修精致、店面亮堂，確保消費者在商業(yè)街依然可以享受到舒適大氣的購物體驗。

 

 

 

　　另一些有實力的超市企業(yè)則開始自己經(jīng)營百貨、電器，走上了復(fù)合經(jīng)營道路。湖南步步高去年凈利大增三成多，其副總裁陳志強表示，步步高采用的“超市+百貨+X”多業(yè)態(tài)經(jīng)營模式已經(jīng)成型，并取得了很好的業(yè)績。據(jù)悉，步步高的“X”業(yè)態(tài)既包括品牌店，也有電器專賣店；聯(lián)華超市去年在杭州新開一家網(wǎng)點，集超市、餐飲、專業(yè)店，是其單店面積最大的一家門店，公司也將其作為新模式進(jìn)行培育。

 

　　“混搭”組合提升利潤

 

　　數(shù)據(jù)顯示，旗下有 大潤發(fā) 和歐尚兩家企業(yè)的高鑫零售，在2012年的租金收入已超過租金支出，實現(xiàn)了以租養(yǎng)租、零租金運營，還多出了1個億的租金收入。這就意味著在租金成本高企的大環(huán)境下，高鑫零售做到了沒有租金壓力，甚至還游刃有余。

 

　　步步高總裁王填透露，2006年，步步高在一家樂福附近開了門店。與家樂福相比，超市經(jīng)營是步步高的弱項。但其采取了“田忌賽馬”的策略，將超市面積縮小到3000平方米，擴大家樂福不具備的百貨業(yè)態(tài)面積至9000平方米。業(yè)態(tài)的調(diào)整和互補使得其門店銷售額高出家樂福兩倍多。而步步高“超市+百貨+X”的模式也使得企業(yè)對供應(yīng)商的議價能力增強，提高了毛利率水平，另一方面可低價獲取土地，自建物業(yè)的成本降低。

 

　　IBMG國際商業(yè)管理集團(tuán)董事長李生認(rèn)為，目前大賣場毛利降低是大勢所趨，只有做復(fù)合業(yè)態(tài)才能在利潤上有所突破。復(fù)合業(yè)態(tài)涵蓋了百貨、超市、休閑、餐飲及綜合服務(wù)等業(yè)態(tài)，服務(wù)性更強，更能滿足消費者多重體驗的需求。

 

　　三四線城市更易推廣

 

　　雖然多業(yè)態(tài)搭配對超市有利，但就目前的情況來看，復(fù)合業(yè)態(tài)經(jīng)營的企業(yè)更容易在三線城市展開。例如， 大潤發(fā) 約70%的店面位于三四五線城市，步步高在擴張的過程中也首選低線城市。

 

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，復(fù)合業(yè)態(tài)經(jīng)營對物業(yè)的要求較高，不僅體量大，還最好是單一物業(yè)。這樣的物業(yè)在低線城市更容易獲得。而在一二線城市，這樣的優(yōu)質(zhì)物業(yè)往往被專業(yè)的地產(chǎn)商所控制，用于自行經(jīng)營購物中心。 大潤發(fā) 相關(guān)負(fù)責(zé)人就曾表示， 大潤發(fā) 目前在北京僅有一家門店，其無法迅速擴張的原因就是難以找到符合 大潤發(fā) 要求的物業(yè)。

 

　　事實上，復(fù)合業(yè)態(tài)經(jīng)營對超市也存在著風(fēng)險。對于欲做“超市購物中心化”的企業(yè)來說，企業(yè)本身不是地產(chǎn)商，在招商時對品牌組合的掌握能力會稍遜一籌；對于有實力自行經(jīng)營其他業(yè)態(tài)的超市企業(yè)而言，如果不將百貨、專業(yè)店等業(yè)態(tài)作為與超市平行的部門來運營，恐怕也無法駕馭。

 

　　對此有零售專家表示，復(fù)合經(jīng)營的最終目的是整合資源，符合市場規(guī)律，實現(xiàn)利益的最大化。