2015年2月8日，國內(nèi)零售巨頭 華潤萬家 啟動全面換標(biāo)，宣布全國4127家門店啟用全新紅色Logo，展開企業(yè)轉(zhuǎn)型的“長征”之路。 華潤萬家 CEO洪杰同時披露了與Tesco融合8個月以來的階段性成果以及下一步計(jì)劃。此外， 華潤萬家 電商計(jì)劃浮出水面，“e萬家”已進(jìn)入內(nèi)測階段，將會在今年3月份正式上線。
華潤萬家 發(fā)布新品牌 與樂購融合進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段
（ 華潤萬家 樂購標(biāo)識旗及太陽花司旗被降下 升起第一面新LOGO的紅色六角星旗）
2月8日， 華潤萬家 廣州天河北門店前，由全球第三大零售巨頭Tesco懸掛的帶有樂購標(biāo)識的旗幟被緩緩降下，隨后印有 華潤萬家 紅色六角星的全新旗幟冉冉升起。這標(biāo)志著本土最大零售商之一的 華潤萬家 啟動全面換標(biāo)，同時也意味著，入華十多年的“樂購”品牌將從此銷聲匿跡。
“啟用全新紅色品牌標(biāo)識，預(yù)示著 華潤萬家 與英國最大零售商Tesco的融合邁出了標(biāo)志性、實(shí)質(zhì)性的一步，一個全新的 華潤萬家 品牌正式問世。” 華潤萬家 CEO洪杰表示，紅色六角星LOGO也寓意“萬物生長所仰賴的群曜”。
對于換標(biāo)的原因，洪杰解釋道，“雖然Tesco在全球的知名度是非常高的零售企業(yè)，但是我相信在中國市場 華潤萬家 的接受程度會更高一些。而且 華潤萬家 原來的標(biāo)識設(shè)計(jì)上稍微復(fù)雜了一些，不便于門店大量復(fù)制。紅色新標(biāo)識與國際大型零售快消品公司的慣例接軌，簡潔鮮明的風(fēng)格能更好的喚起消費(fèi)者對品牌標(biāo)識的認(rèn)知和記憶。”
據(jù)介紹，2014年 華潤萬家 全國自營門店實(shí)現(xiàn)銷售1040億元，自營門店總數(shù)達(dá)到4127家，門店覆蓋全國31個省、264個城市，員工人數(shù)逾30萬。
三年完成對Tesco整合 實(shí)現(xiàn)核心能力嫁接
（ 華潤萬家 新品牌揭幕啟動儀式）
“過去如果說 華潤萬家 并購純粹是一個外延式增長，對我們來說是純粹規(guī)模的疊加，而跟Tesco的合并，帶來更多是能力的嫁接，特別是核心零售管理機(jī)能等這些能力的嫁接。”談及并購Tesco洪杰如是說。
洪杰介紹，目前 華潤萬家 整合Tesco已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，為了實(shí)現(xiàn)順利融合， 華潤萬家 啟動了名為“長征”的項(xiàng)目。“從2015年開始，Tesco在國內(nèi)各家門店將陸續(xù)啟動更名程序。具體的融合過程是，在2014年11月和12月， 華潤萬家 南區(qū)及華北區(qū)門店與Tesco門店分別完成了銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實(shí)現(xiàn)商品、采購、庫存、財(cái)務(wù)等方面的對接。接下來，東北區(qū)、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進(jìn)行”。
在過去8個月的融合過程中洪杰坦誠存在很多挑戰(zhàn)，業(yè)績報(bào)告也顯示，受整合TESCO中國區(qū)業(yè)務(wù)拖累， 華潤萬家 乃至母公司華潤創(chuàng)業(yè)的業(yè)績同比下滑嚴(yán)重。
對此，洪杰稱，經(jīng)過整合調(diào)整樂購的門店減虧明顯，已達(dá)預(yù)期，“依托原有華潤供應(yīng)鏈優(yōu)勢，TESCO華南門店減虧的幅度明顯。我們內(nèi)部計(jì)劃，爭取用三年時間完成對TESCO中國區(qū)業(yè)務(wù)的整合。”
目前，Tesco自有品牌已進(jìn)入 華潤萬家 門店，共有761種單品;而 華潤萬家 的自有品牌也有進(jìn)入Tesco的門店，雙方商品進(jìn)行互補(bǔ)。另外，在商業(yè)地產(chǎn)方面， 華潤萬家 也與TESCO進(jìn)行融合， 華潤萬家 將借助對零售商品的經(jīng)驗(yàn)，更好的把握商業(yè)地產(chǎn)。此外， 華潤萬家 將引入Tesco先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)之下，任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置。在人員和管理模式的融合之外，供應(yīng)鏈層面的融合也已經(jīng)啟動。
此外， 華潤萬家 也將借助Tesco在國際市場上展開更多外部合作。據(jù)悉 華潤萬家 已與Tesco集團(tuán)旗下韓國Homeplus超市，在商品、市場營銷、服裝和電商等領(lǐng)域展開合作。
電商項(xiàng)目“e萬家”3月上線 將涉足生鮮電商
國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2014年，網(wǎng)上零售總額達(dá)2.8萬億元，同比增長49.7%，站全年社會消費(fèi)品零售總額26.2萬億元的10.6%。而專業(yè)店、超市和百貨店分別增長5.8%、5.5%、4.1%，同比下滑了1.7%、2.8%、6.2%。為了順應(yīng)消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物的需求， 華潤萬家 也啟動了電商計(jì)劃。
“搭建電商平臺，實(shí)現(xiàn)線上線下聯(lián)動發(fā)展戰(zhàn)略，是傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型的必然趨勢，傳統(tǒng)零售業(yè)若不變革，必將被淘汰，打敗傳統(tǒng)零售業(yè)的不是電商，而是趨勢。”洪杰透露，2月6日 華潤萬家 電商平臺“e萬家”已進(jìn)入內(nèi)測，預(yù)計(jì)在今年3月份在深圳正式上線。
洪杰在接受聯(lián)商網(wǎng)記者采訪時表示，e萬家是全自營的B2C平臺，同時會上線移動端平臺，前期約有1000個SKU，電商部門將獨(dú)立于實(shí)體零售業(yè)務(wù)部門之外，成為一個新的業(yè)績增長點(diǎn)。洪杰指出，“e萬家”選擇在深圳上線，是因?yàn)?華潤萬家 在深圳的配送體系更為完善，同時可以結(jié)合 華潤萬家 的大賣場、社區(qū)店進(jìn)行全網(wǎng)直送。
“深圳有 華潤萬家 60萬的會員，我們的供應(yīng)鏈、品牌在深圳上線有很多的優(yōu)勢，此外， 華潤萬家 在深圳開展業(yè)務(wù)還將具有非常獨(dú)特的差異化競爭優(yōu)勢，比如生鮮”。洪杰表示。
中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖分析認(rèn)為，零售業(yè)不景氣將迎來業(yè)態(tài)、渠道、定位方面的變革，規(guī)模龐大、多業(yè)態(tài)、細(xì)分市場等方面因素是 華潤萬家 的優(yōu)勢所在，e萬家的建立和實(shí)體渠道下沉，是符合貼近消費(fèi)者需求的策略。
Q+A 華潤萬家 CEO洪杰專訪
記者： 華潤萬家 和Tesco融合困難有哪些?在整合中有哪些收獲?
洪杰：過去的并購、融合都是本土企業(yè)，Tesco是第一家是跨國企業(yè)，所以很多的文化方面，差異還是蠻大的。但是更重要的是，過去如果說 華潤萬家 并購純粹是一個外延式增長，對我們來說是純粹規(guī)模的疊加，而跟Tesco的合并，帶來更多是能力的嫁接，特別是核心零售管理機(jī)能等這些能力的嫁接。這跟過去有非常非常大的不同，也是Tesco對 華潤萬家 ，整個合資公司非常大的價(jià)值。轉(zhuǎn)型是我們最大的挑戰(zhàn)，但是我們希望通過融合促進(jìn)我們的轉(zhuǎn)型，融合為什么促轉(zhuǎn)型?融合會帶來Tesco的經(jīng)營理念，經(jīng)營技術(shù)，核心能力都能幫助 華潤萬家 能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型。所以這可能跟過去幾次并購有非常大的不同。
記者： 華潤萬家 為何選擇此時啟動電商?E萬家與現(xiàn)有的電商的主要區(qū)別在哪?
洪杰：從幾大傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)來說， 華潤萬家 是后來者，我相信后來有后發(fā)的優(yōu)勢。我們自己判斷，未來零售的業(yè)務(wù)，面向消費(fèi)者不存在線上跟線下嚴(yán)格的壁壘，判斷某個企業(yè)時不能說是純線上企業(yè)或線下企業(yè)。隨著移動互聯(lián)技術(shù)的應(yīng)用，未來五年到十年之后，全場景的、多渠道零售業(yè)態(tài)，一定不會割裂線上跟線下，包括現(xiàn)在很多純線上的企業(yè)也開始布局線下。
我們線下有1200多億的營業(yè)額，我們將數(shù)字化的技術(shù)來武裝線下業(yè)務(wù)，這是我們非常重要的驅(qū)動，線下業(yè)務(wù)更好的成長，或者是線下業(yè)務(wù)更好有的客戶體驗(yàn)。
我相信我們現(xiàn)在線下業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)跟比很多線上企業(yè)的起步階段要好，當(dāng)然我們也不是照搬所有的品類都到線上去，我們研究習(xí)慣到線上購物的顧客，他們喜歡哪些品類，我的哪些品類可以服務(wù)到他們。不是完全照搬，這兩個業(yè)態(tài)也不是完全割裂的。這是我們一個基本的思路。
記者： 華潤萬家 未來開店的策略是怎樣的?
洪杰：未來在一二線城市中，為了最大化控制成本，精細(xì)化經(jīng)營， 華潤萬家 在一線市場上零售業(yè)門店將主要表現(xiàn)為業(yè)態(tài)小型化的特征。過去十幾年，行業(yè)內(nèi)的大賣場管理很粗放，主要表現(xiàn)為人員素質(zhì)等方面問題，導(dǎo)致賣場面積很大但是平效不高，所以， 華潤萬家 將進(jìn)行調(diào)整，用更小的面積做到更高的平效。
記者：2015年您在制定新年計(jì)劃中， 華潤萬家 有哪些轉(zhuǎn)型和調(diào)整?
洪杰：我們過去是渠道模式。過去大家都知道，因?yàn)榭煜泛土闶蹣I(yè)，你掌控渠道終端，有渠道優(yōu)勢，過去盈利模式把渠道優(yōu)勢發(fā)揮到極致去爭搶，而我們的采購人員，商品人員真正對商品的認(rèn)知，對顧客的認(rèn)知，或者從顧客洞察出發(fā)找到他們需要的商品，這種能力是及其低的，甚至是沒有。這些我都認(rèn)為需要變革，當(dāng)然變革是非常痛苦，因?yàn)樵瓉砩唐啡藛T不懂商品，不懂品類規(guī)劃，不懂供應(yīng)鏈，這些能力都需要建立起來。所以這種轉(zhuǎn)型、變革對一個行業(yè)，對一個企業(yè)，對企業(yè)里的員工，我覺得都是極具挑戰(zhàn)的，而且比較痛苦，所以2015年轉(zhuǎn)型用長征這個詞呢，因?yàn)檫@個路很漫長，畢竟過去的做法比較舒服的日子過了接近20年。
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