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華潤萬家啟用新標識 與Tesco整合4大成果披露

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2024-01-30 16:55:38  來源:電商聯(lián)盟  作者:樂發(fā)網(wǎng)  瀏覽次數(shù):26

2015年2月8日,國內(nèi)零售巨頭 華潤萬家 啟動全面換標,宣布全國4127家門店啟用全新紅色Logo,展開企業(yè)轉(zhuǎn)型的“長征”之路。 華潤萬家 CEO洪杰同時披露了與Tesco融合8個月以來的階段性成果以及下一步計劃。此外, 華潤萬家 電商計劃浮出水面,“e萬家”已進入內(nèi)測階段,將會在今年3月份正式上線。

華潤萬家 發(fā)布新品牌 與樂購融合進入實質(zhì)階段


 ( 華潤萬家 樂購標識旗及太陽花司旗被降下 升起第一面新LOGO的紅色六角星旗)

  2月8日, 華潤萬家 廣州天河北門店前,由全球第三大零售巨頭Tesco懸掛的帶有樂購標識的旗幟被緩緩降下,隨后印有 華潤萬家 紅色六角星的全新旗幟冉冉升起。這標志著本土最大零售商之一的 華潤萬家 啟動全面換標,同時也意味著,入華十多年的“樂購”品牌將從此銷聲匿跡。

  “啟用全新紅色品牌標識,預示著 華潤萬家 與英國最大零售商Tesco的融合邁出了標志性、實質(zhì)性的一步,一個全新的 華潤萬家 品牌正式問世。” 華潤萬家 CEO洪杰表示,紅色六角星LOGO也寓意“萬物生長所仰賴的群曜”。

  對于換標的原因,洪杰解釋道,“雖然Tesco在全球的知名度是非常高的零售企業(yè),但是我相信在中國市場 華潤萬家 的接受程度會更高一些。而且 華潤萬家 原來的標識設計上稍微復雜了一些,不便于門店大量復制。紅色新標識與國際大型零售快消品公司的慣例接軌,簡潔鮮明的風格能更好的喚起消費者對品牌標識的認知和記憶。”

  據(jù)介紹,2014年 華潤萬家 全國自營門店實現(xiàn)銷售1040億元,自營門店總數(shù)達到4127家,門店覆蓋全國31個省、264個城市,員工人數(shù)逾30萬。

  三年完成對Tesco整合 實現(xiàn)核心能力嫁接

 ( 華潤萬家 新品牌揭幕啟動儀式)

  “過去如果說 華潤萬家 并購純粹是一個外延式增長,對我們來說是純粹規(guī)模的疊加,而跟Tesco的合并,帶來更多是能力的嫁接,特別是核心零售管理機能等這些能力的嫁接。”談及并購Tesco洪杰如是說。

  洪杰介紹,目前 華潤萬家 整合Tesco已經(jīng)進入實質(zhì)性階段,為了實現(xiàn)順利融合, 華潤萬家 啟動了名為“長征”的項目。“從2015年開始,Tesco在國內(nèi)各家門店將陸續(xù)啟動更名程序。具體的融合過程是,在2014年11月和12月, 華潤萬家 南區(qū)及華北區(qū)門店與Tesco門店分別完成了銷售系統(tǒng)切換,雙方門店將實現(xiàn)商品、采購、庫存、財務等方面的對接。接下來,東北區(qū)、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進行”。

  在過去8個月的融合過程中洪杰坦誠存在很多挑戰(zhàn),業(yè)績報告也顯示,受整合TESCO中國區(qū)業(yè)務拖累, 華潤萬家 乃至母公司華潤創(chuàng)業(yè)的業(yè)績同比下滑嚴重。

  對此,洪杰稱,經(jīng)過整合調(diào)整樂購的門店減虧明顯,已達預期,“依托原有華潤供應鏈優(yōu)勢,TESCO華南門店減虧的幅度明顯。我們內(nèi)部計劃,爭取用三年時間完成對TESCO中國區(qū)業(yè)務的整合。”

  目前,Tesco自有品牌已進入 華潤萬家 門店,共有761種單品;而 華潤萬家 的自有品牌也有進入Tesco的門店,雙方商品進行互補。另外,在商業(yè)地產(chǎn)方面, 華潤萬家 也與TESCO進行融合, 華潤萬家 將借助對零售商品的經(jīng)驗,更好的把握商業(yè)地產(chǎn)。此外, 華潤萬家 將引入Tesco先進的信息管理系統(tǒng),在這套系統(tǒng)之下,任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置。在人員和管理模式的融合之外,供應鏈層面的融合也已經(jīng)啟動。

  此外, 華潤萬家 也將借助Tesco在國際市場上展開更多外部合作。據(jù)悉 華潤萬家 已與Tesco集團旗下韓國Homeplus超市,在商品、市場營銷、服裝和電商等領域展開合作。

  電商項目“e萬家”3月上線 將涉足生鮮電商

  國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示,2014年,網(wǎng)上零售總額達2.8萬億元,同比增長49.7%,站全年社會消費品零售總額26.2萬億元的10.6%。而專業(yè)店、超市和百貨店分別增長5.8%、5.5%、4.1%,同比下滑了1.7%、2.8%、6.2%。為了順應消費者網(wǎng)絡購物的需求, 華潤萬家 也啟動了電商計劃。

  “搭建電商平臺,實現(xiàn)線上線下聯(lián)動發(fā)展戰(zhàn)略,是傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型的必然趨勢,傳統(tǒng)零售業(yè)若不變革,必將被淘汰,打敗傳統(tǒng)零售業(yè)的不是電商,而是趨勢。”洪杰透露,2月6日 華潤萬家 電商平臺“e萬家”已進入內(nèi)測,預計在今年3月份在深圳正式上線。

  洪杰在接受聯(lián)商網(wǎng)記者采訪時表示,e萬家是全自營的B2C平臺,同時會上線移動端平臺,前期約有1000個SKU,電商部門將獨立于實體零售業(yè)務部門之外,成為一個新的業(yè)績增長點。洪杰指出,“e萬家”選擇在深圳上線,是因為 華潤萬家 在深圳的配送體系更為完善,同時可以結(jié)合 華潤萬家 的大賣場、社區(qū)店進行全網(wǎng)直送。

  “深圳有 華潤萬家 60萬的會員,我們的供應鏈、品牌在深圳上線有很多的優(yōu)勢,此外, 華潤萬家 在深圳開展業(yè)務還將具有非常獨特的差異化競爭優(yōu)勢,比如生鮮”。洪杰表示。

  中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖分析認為,零售業(yè)不景氣將迎來業(yè)態(tài)、渠道、定位方面的變革,規(guī)模龐大、多業(yè)態(tài)、細分市場等方面因素是 華潤萬家 的優(yōu)勢所在,e萬家的建立和實體渠道下沉,是符合貼近消費者需求的策略。

Q+A 華潤萬家 CEO洪杰專訪

  記者: 華潤萬家 和Tesco融合困難有哪些?在整合中有哪些收獲?

  洪杰:過去的并購、融合都是本土企業(yè),Tesco是第一家是跨國企業(yè),所以很多的文化方面,差異還是蠻大的。但是更重要的是,過去如果說 華潤萬家 并購純粹是一個外延式增長,對我們來說是純粹規(guī)模的疊加,而跟Tesco的合并,帶來更多是能力的嫁接,特別是核心零售管理機能等這些能力的嫁接。這跟過去有非常非常大的不同,也是Tesco對 華潤萬家 ,整個合資公司非常大的價值。轉(zhuǎn)型是我們最大的挑戰(zhàn),但是我們希望通過融合促進我們的轉(zhuǎn)型,融合為什么促轉(zhuǎn)型?融合會帶來Tesco的經(jīng)營理念,經(jīng)營技術(shù),核心能力都能幫助 華潤萬家 能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型。所以這可能跟過去幾次并購有非常大的不同。


  記者: 華潤萬家 為何選擇此時啟動電商?E萬家與現(xiàn)有的電商的主要區(qū)別在哪?

  洪杰:從幾大傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)來說, 華潤萬家 是后來者,我相信后來有后發(fā)的優(yōu)勢。我們自己判斷,未來零售的業(yè)務,面向消費者不存在線上跟線下嚴格的壁壘,判斷某個企業(yè)時不能說是純線上企業(yè)或線下企業(yè)。隨著移動互聯(lián)技術(shù)的應用,未來五年到十年之后,全場景的、多渠道零售業(yè)態(tài),一定不會割裂線上跟線下,包括現(xiàn)在很多純線上的企業(yè)也開始布局線下。

  我們線下有1200多億的營業(yè)額,我們將數(shù)字化的技術(shù)來武裝線下業(yè)務,這是我們非常重要的驅(qū)動,線下業(yè)務更好的成長,或者是線下業(yè)務更好有的客戶體驗。

  我相信我們現(xiàn)在線下業(yè)務供應鏈的基礎跟比很多線上企業(yè)的起步階段要好,當然我們也不是照搬所有的品類都到線上去,我們研究習慣到線上購物的顧客,他們喜歡哪些品類,我的哪些品類可以服務到他們。不是完全照搬,這兩個業(yè)態(tài)也不是完全割裂的。這是我們一個基本的思路。

  記者: 華潤萬家 未來開店的策略是怎樣的?

  洪杰:未來在一二線城市中,為了最大化控制成本,精細化經(jīng)營, 華潤萬家 在一線市場上零售業(yè)門店將主要表現(xiàn)為業(yè)態(tài)小型化的特征。過去十幾年,行業(yè)內(nèi)的大賣場管理很粗放,主要表現(xiàn)為人員素質(zhì)等方面問題,導致賣場面積很大但是平效不高,所以, 華潤萬家 將進行調(diào)整,用更小的面積做到更高的平效。

  記者:2015年您在制定新年計劃中, 華潤萬家 有哪些轉(zhuǎn)型和調(diào)整?

  洪杰:我們過去是渠道模式。過去大家都知道,因為快消品和零售業(yè),你掌控渠道終端,有渠道優(yōu)勢,過去盈利模式把渠道優(yōu)勢發(fā)揮到極致去爭搶,而我們的采購人員,商品人員真正對商品的認知,對顧客的認知,或者從顧客洞察出發(fā)找到他們需要的商品,這種能力是及其低的,甚至是沒有。這些我都認為需要變革,當然變革是非常痛苦,因為原來商品人員不懂商品,不懂品類規(guī)劃,不懂供應鏈,這些能力都需要建立起來。所以這種轉(zhuǎn)型、變革對一個行業(yè),對一個企業(yè),對企業(yè)里的員工,我覺得都是極具挑戰(zhàn)的,而且比較痛苦,所以2015年轉(zhuǎn)型用長征這個詞呢,因為這個路很漫長,畢竟過去的做法比較舒服的日子過了接近20年。

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