進(jìn)入“數(shù)九”，寒氣漸濃。一些連鎖零售企業(yè)的日子似乎比天氣還要寒冷。
2014年11月，連鎖零售企業(yè) 人人樂 ，相繼關(guān)閉了位于成都人民南路和光華村街上的兩家門店；
2013年6月好又多超市新鴻路店關(guān)門；同年11月中天店關(guān)門；
2014年4月好又多再關(guān)府青路門店。
與這股“寒流”對應(yīng)的是，成都零售商協(xié)會此前發(fā)布的“零售業(yè)發(fā)展報告”稱，零售業(yè)拓展市場的傳統(tǒng)方式遇到困難，成本增大利潤下降；大部分傳統(tǒng)企業(yè)都進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)電商渠道建設(shè)等，但變革尚未帶來顯著的銷售增長；市場競爭激烈，競爭能力不足的大型購物中心可能面臨困境。
未來更多超市門店關(guān)門？
12月17日中午，位于人民南路四段華宇·蓉國府的 人人樂 超市大門緊閉，門口一塊紅色牌子上寫著：“由于我司整體經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，經(jīng)過慎重研究決定從11月26日起暫停對外營業(yè)，原在我超市辦理購物卡的顧客，在停業(yè)前到本超市服務(wù)中心辦理退卡手續(xù)或到成都其他18家門店正常使用。”
超市門前，一位拖著購物車的老太太告訴記者，這個超市生意一直不好，顧客以老年人居多，“關(guān)門是遲早的事。”
對于關(guān)閉 人人樂 人南店， 人人樂 董秘石勇給出的解釋是：“人南店選址不佳，營業(yè)兩年以來沒有起色，長期嚴(yán)重虧損，現(xiàn)在每月虧損額超過100萬，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的包袱和拖累。”
在四川省連鎖商業(yè)協(xié)會會長冉立春看來，早幾年，成都零售業(yè)市場競爭相對不大，一些連鎖零售企業(yè)抱著先入為主的想法在成都瘋狂圈地開店，對市場的走向并未多加考慮。“為了防止競爭對手進(jìn)來， 人人樂 曾經(jīng)在500米之內(nèi)開了兩家店，結(jié)果可想而知。”
他認(rèn)為，人民南路兩旁匯集了眾多機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位等，住家戶很少，而超市主要面對的是社區(qū)居民，這個地段顯然不適合開大型超市。“你看肯德基、麥當(dāng)勞，人家絕不會盲目開店，都是經(jīng)過一系列的市場調(diào)查，穩(wěn)妥了再開。”
實際上，傳統(tǒng)超市已經(jīng)開始向便民化、社區(qū)化方向發(fā)展。2013年，成都市全年實現(xiàn)社會消費(fèi)品零售總額3752.9億元，同比雖增長13.1%，增速卻較2012年降低了2.9個百分點，但面向大眾消費(fèi)的便民連鎖卻持續(xù)保持20%以上的高增長，成為拉動零售連鎖增長的核心力量，也是日用品零售中最具增長潛力的行業(yè)。
冉立春說，目前成都至少有一半的零售超市布局不合理，在新一輪的整合重組后必然還會關(guān)掉一批，某些品牌現(xiàn)在的痛苦，那是因為他們當(dāng)年很瘋狂。
面對商業(yè)綜合體與電商的雙面夾擊，零售業(yè)是否已臨大洗牌？“連鎖零售企業(yè)關(guān)門、歇業(yè)，是其當(dāng)初盲目開店、盲目布點所付出的代價。”冉立春認(rèn)為，理解為零售行業(yè)正在“洗牌”是不準(zhǔn)確的，目前只是“洗牌”的前夜，預(yù)計未來還會有更多品牌被收購、兼并，更多的門店關(guān)門，直至優(yōu)勝劣汰到只有幾家大品牌瓜分市場為止。
電商沖擊 什么樣的超市才值得逛？
好又多玉林店門口，擺放著一個標(biāo)著“免費(fèi)送貨”的藍(lán)色牌子，上面寫著：“單張小票滿188元、2公里以內(nèi)免費(fèi)送貨；未滿188元，僅收5元即送貨上門。”看得出，傳統(tǒng)超市已經(jīng)在想辦法應(yīng)對電商沖擊了。
在業(yè)內(nèi)人士看來，想要應(yīng)對電商沖擊，連鎖超市首先要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，跟電商進(jìn)行差異化競爭，加大生鮮食品的份額；其次要想辦法進(jìn)入購物中心做主力店，其強(qiáng)大的客流量比自己去開一個大賣場風(fēng)險小。
冉立春還建議傳統(tǒng)超市利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打通線上和線下，向全渠道轉(zhuǎn)型。可以探索網(wǎng)絡(luò)零售，包括自建平臺和與第三方平臺合作等；同時利用微信、App、微店等新技術(shù)工具與消費(fèi)者建立良好的互動。
在全渠道模式下，顧客的體驗不僅表現(xiàn)在店內(nèi)，還涵蓋顧客來店之前和離店之后的持續(xù)過程中。營銷既包括顧客到店前，還有離店后的數(shù)據(jù)跟蹤。
據(jù)觀察，孩子王兒童用品公司這方面做得相當(dāng)成功。該公司總經(jīng)理徐偉宏說：“我們有近94%的生意都是來自于會員，目前已擁有200多萬會員。小朋友一個月喝多少罐奶粉，一天用幾塊尿不濕，我們數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性大概在75%左右。我們可以準(zhǔn)確地知道下個月會有多少人將購買二階段的奶粉。”
徐偉宏說：“這些數(shù)據(jù)使采購變成了通俗意義上的招標(biāo)，即C2B。消費(fèi)者開始購買二段奶粉時我們就知道他要買大號的尿不濕了，假設(shè)他離開門店時沒有買，一周之內(nèi)就可以收到電子優(yōu)惠券，買任何紙尿褲都會便宜20元。分析技術(shù)證明，基于數(shù)據(jù)的生產(chǎn)和基于全渠道供應(yīng)鏈的建設(shè)是很重要的。”
但上海商學(xué)院教授、上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，實體零售商要轉(zhuǎn)型，必須要開發(fā)自有品牌，這是現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展的一大特點，并且要從根本上改變以往靠向供應(yīng)商收取“通道費(fèi)用”為主的盈利模式。
顧國建表示，當(dāng)“通道費(fèi)用”不斷遞增時，供貨商就會將其轉(zhuǎn)移為供貨價格，后果就是在中國許多城市會出現(xiàn)這種怪現(xiàn)象：小規(guī)模零售商甚至是個體商販的一些商品（正宗貨品），要比大零售商的價格具有競爭力。
不斷遞增的收費(fèi)導(dǎo)致供貨商會專供“低價低質(zhì)”商品給零售商，而大品牌商可用支付通道費(fèi)的方式買下貨架，使得零售賣場“千店一面”。在這種模式下，零售商也不會有動力去開發(fā)自有品牌。
“因此，轉(zhuǎn)型不只是要依靠互聯(lián)網(wǎng)思維的問題，核心還是要改變盈利模式，把主要功夫下在經(jīng)營好商品上面。”顧國建說。
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