經(jīng)過多年的發(fā)展，京客隆采取新建、租賃、加盟和托管等多種形式迅速擴大企業(yè)規(guī)模，并依托京客隆品牌優(yōu)勢，形成了區(qū)域購物中心、大賣場、綜合超市、便利店四種經(jīng)營業(yè)態(tài)統(tǒng)籌發(fā)展態(tài)勢。
京京客隆商業(yè)集團股份有限公司信息開發(fā)部主任張勛軍說：“評估項目價值就要‘算賬’，在項目管理中這是非常必要的一步。”
“投入建設(shè)之前一定要算賬，要問自己幾個問題：做這件事情有沒有效益？是有短期效益？還是會對未來產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響？不想清楚這幾個問題，你的賬是算不明白的，也就意味著你所要投入建設(shè)的項目沒法評估。”北京京客隆商業(yè)集團股份有限公司信息開發(fā)部主任張勛軍這樣說道。
我們不禁要好奇，這位大學(xué)主攻計算機應(yīng)用，后來又掌握國際項目管理方法的信息化主管，怎么張嘴卻是“算賬”的理論，什么時候信息化主管也關(guān)心上財務(wù)了呢？想知道答案，這不得不從北京京客隆商業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱京客隆）的信息化建設(shè)說起。因為，張勛軍認(rèn)為，實踐里面才能得到真正的答案。
算清主導(dǎo)權(quán)
據(jù)介紹，早在1995年京客隆就確定了以連鎖經(jīng)營為主的經(jīng)營業(yè)態(tài)，并且在門店部署了系統(tǒng)，但受限于技術(shù)手段，當(dāng)時各個門店的運營都是單店模式，1999年才實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)運營。當(dāng)時，在信息技術(shù)的主導(dǎo)下，信息部門對業(yè)務(wù)部門提出了四點要求，分別是統(tǒng)一配送；統(tǒng)一采購；統(tǒng)一價格；統(tǒng)一結(jié)算。后來又根據(jù)實際情況進行了系統(tǒng)的升級，建立了京客隆一套整體的信息系統(tǒng)。
“特別要指出的是當(dāng)年我們搭建的ERP系統(tǒng)，經(jīng)歷了三個階段的升級，包括增加了卡運營系統(tǒng)，部署供應(yīng)鏈系統(tǒng)，完善生鮮配送和干貨配送系統(tǒng)。直到今天這整套系統(tǒng)還發(fā)揮著重要的作用”。張勛軍說道。由此來看，這位信息化主管的賬還是算清楚了，因為這套系統(tǒng)的搭建，不僅滿足了當(dāng)時的業(yè)務(wù)需求，還對未來十幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用，這個項目確實達到了預(yù)期的效果。
張勛軍介紹，經(jīng)過多年的發(fā)展，京客隆采取新建、租賃、加盟和托管等多種形式迅速擴大企業(yè)規(guī)模，并依托京客隆品牌優(yōu)勢，形成了區(qū)域購物中心、大賣場、綜合超市、便利店四種經(jīng)營業(yè)態(tài)統(tǒng)籌發(fā)展態(tài)勢。與此同時，業(yè)務(wù)開始轉(zhuǎn)向企業(yè)的主導(dǎo)地位，并不再是以技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的時代了。
據(jù)了解，京客隆業(yè)務(wù)驅(qū)動技術(shù)的時代開始于2006年，“原來一直是技術(shù)拉動著業(yè)務(wù)，后來業(yè)務(wù)需求變得越來越旺盛，業(yè)務(wù)人員在深入了解系統(tǒng)本身的運行規(guī)律和模式之后，就開始尋找支撐業(yè)務(wù)部門的各類技術(shù)應(yīng)用。例如‘零錢包’的應(yīng)用，實際上在超市購物的人都有過這樣的經(jīng)歷，就是找零錢，一方面，超市工作人員需要定期到銀行換零錢，然后在顧客購物需要找零錢時，把零錢找給顧客；另一方面，顧客需要等候這個找零錢的時間，特別是一些硬幣，收納起來并不方便。對此，我們在會員卡中增加了‘零錢包’的功能應(yīng)用，其中分為10元以下和1元以下的存零分級，顧客可以自行選擇開通”。
具體是怎么操作的呢？張勛軍進一步補充：“比如，顧客購物消費了49.1元，顧客支付50元，另外的0.9元就不找給顧客了，會存在會員卡中，下次購物的時候顧客消費的部分錢數(shù)，收銀員可以從顧客會員卡里積累的錢中扣除，這樣就省去了雙方處理零錢的麻煩”。
雖然張勛軍一直強調(diào)，“零錢包”的應(yīng)用只是基于業(yè)務(wù)做的一小部分創(chuàng)新，但說起來簡單，做起來難，理清技術(shù)主導(dǎo)還是業(yè)務(wù)主導(dǎo)并不是一件容易的事情。信息化主管必須有這方面的敏感度，一方面需要前瞻性地去發(fā)現(xiàn)技術(shù)給業(yè)務(wù)帶來的變革；另一方面，還需要和業(yè)務(wù)部門多溝通、交流，引導(dǎo)信息技術(shù)部門不斷創(chuàng)新，支撐業(yè)務(wù)往前走，這就難怪張勛軍總是要“算賬”了。
一本難做的賬
做好零售企業(yè)的信息化建設(shè)，不僅要時刻明確自己的主導(dǎo)地位，還要對行業(yè)特點有深刻的理解。張勛軍認(rèn)為，零售企業(yè)是直接面對消費市場的，必須保持時刻的敏感，“零售企業(yè)不像制造業(yè)，總體來看，制造業(yè)的工藝流程和產(chǎn)品設(shè)計相對來說是比較穩(wěn)定的，因為它并不是直接面對一個多變的市場，而我們零售行業(yè)最大的問題是直接面對消費者，消費者的消費習(xí)慣、消費觀念都是動態(tài)的，我們要做好零售，就必須最大限度地去捕獲消費者的思維習(xí)慣、需求動向，然后不停的想辦法滿足消費者”。
具體到超市的特點看，消費者需求的多變反映地特別強烈。比如需求“吃”就一個字，“穿”就一個字，“用”就一個字，但這其中包含了成千上萬的選擇。所以做零售行業(yè)的信息化，特別是負(fù)責(zé)企業(yè)ERP的人，必須要了解企業(yè)本身的業(yè)務(wù)運營，因為很多企業(yè)的業(yè)務(wù)運營規(guī)則都是通過系統(tǒng)來實現(xiàn)的。
張勛軍介紹，熟悉業(yè)務(wù)流程是信息化人員的必備能力。以配送為例，IT人員必須清楚整個物流規(guī)劃，包括細(xì)分到哪個地方擺多少貨架，收貨的時候如何應(yīng)收更方便等等，“作為信息主管，我不會說從技術(shù)角度去指導(dǎo)，而是傳遞業(yè)務(wù)價值。比如，你原來做一項工作需要5個人，花8個小時，通過技術(shù)手段優(yōu)化后，我告訴他同樣的工作只需要2個人，花6個小時，這就是效率提升。當(dāng)然講完業(yè)務(wù)還不算，還要有技術(shù)手段來保證，包括技術(shù)方案中系統(tǒng)構(gòu)架如何搭建，哪種技術(shù)更加穩(wěn)健，在投資規(guī)劃上哪種組合更加合理等”。
算不清的賬
近幾年隨著電子商務(wù)的火熱，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)也開始向電子商務(wù)布局，對此，張勛軍又持什么觀點呢？他表示，這個問題京客隆內(nèi)部討論了至少有8年以上，但是一直沒有動手來做這件事情。為什么呢？
張勛軍認(rèn)為，這件事主體的原因是電商的經(jīng)營方式和傳統(tǒng)零售運作的方式有很多區(qū)別，雖然二者都是針對顧客賣商品，但是實際的方法是完全不一樣的，“我們并沒有互聯(lián)網(wǎng)體系的方法、思路，所以沒有做；另外，現(xiàn)在的純電子商務(wù)企業(yè)，包括京東、1號店等，總體上來說，都沒有實現(xiàn)盈利。而傳統(tǒng)零售行業(yè)大多數(shù)時候是比較穩(wěn)重的，秉承一步一步推進的理念，要實現(xiàn)盈利。雖然目前電子商務(wù)企業(yè)對零售的沖擊很大，但主要是針對百貨、日化這種標(biāo)準(zhǔn)化商品，而類似生鮮這些東西，大多數(shù)人還是走超市的這種渠道”。
那么，對于現(xiàn)在很多傳統(tǒng)零售企業(yè)談的O2O（線上線下整合）戰(zhàn)略，張勛軍也是如此“算賬”嗎？張勛軍認(rèn)為，針對于京客隆這樣的超市，O2O并沒有什么意義，“顧客到你超市來買醬油、醋，還拿著手機掃描價格，很多人還是沒有這樣的購物習(xí)慣的，但是百貨類的消費者就會有很大的需求，所以說對于O2O這種服務(wù)策略，對于百貨的影響比我們超市的影響要大很多”。
其實，要實現(xiàn)線上線下經(jīng)營，需要考慮的問題還很多，除了前端的展示部分，后端的物流體系如何做改變，都需要信息化主管來考慮。張勛軍介紹，對于連鎖超市來說，都是大規(guī)模的揀貨，并非針對個人的配送，所以憑借現(xiàn)在的撿貨物流體系是無法達到的，“要解決這個問題，其實也很簡單，我們也有自己的便利店，把我們的便利店作為提貨點，我馬上就能夠做到O2O，而且物流費用肯定比京東的物流費用低，但終究對整個物流有一個很大的變動”。
綜合來看，張勛軍衡量的是值不值的問題，他一直在算這筆賬。他認(rèn)為，現(xiàn)在的物流體系，工作人員揀貨是把所有門店的貨物揀出來，京客隆一共有264家店，工作人員揀貨的時候就揀264家的。但是，如果實現(xiàn)線上線下交易的話，例如有1000個人選擇貨品，工作人員需要從物流中心揀1000個人的貨品出來，那么這1000個人的提貨點分到哪兒，怎么配送，包括這中間有多大的成本投入，賣了這1000撿貨品，超市會掙多少錢等，這中間一系列的過程和相關(guān)問題都沒有想好，這個投入產(chǎn)出比很難預(yù)料，這個賬目前也是算不過來的。
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