京東正告別草莽時代。隨著京東向年千億銷售規模邁進、人員超3萬人，京東正在努力擯棄由原來一些的“人治”的因素，向制度化、規范化建設過渡，整個京東也展現出柔性一面。進入2013年的京東不僅提出“修”養生息策略，企業文化也被擺到前所未有的高度。3月底京東不僅更換jd.com的新域名，還推出名為“Joy”的卡通金屬狗形象，拉開京東第二個十年發展序幕。
這也與京東過去咄咄逼人的形象不同。過去幾年，憑借在資本市場數次融資，京東在電商江湖掀起腥風血雨，不僅與當當掀起圖書價格戰，與蘇寧展開8.15大戰，還與天貓逼著商家“二選一”， 劉強東 更在微博中屢屢放出豪言， 劉強東 更像是個草莽英雄，彪悍有余而柔性不足。京東則通常被認為是在走鋼絲，隨時可消亡。
不過，擁有人民大學、中歐商學院等學歷的 劉強東 卻是典型社會精英，在與騰訊科技交流中侃侃而談，不僅思維敏捷，而且隨和。過去半年 劉強東 也的確發生改變，不再頻頻放出“豪言”惹事，而是更注重公司文化和管理。 劉強東 說，無知者無畏罪，過去做過很多傻事。如今隨著公司做大，必須要有一套流程和制度，自己的管理風格也必須做出改變，否則自己就是京東的瓶頸。
“客戶為先”的公司核心價值觀被重點提及。 劉強東 坦言，京東出現大公司病苗頭，。京東的聲譽在業界不像以前初創時期那么好。當然，那時只有幾十人，現在員工人數則是當年的一千倍，確實帶來了管理上的挑戰，團隊整體質量在下降。為此，京東今年成立京東大學，全員都會進行逐步培訓。京東在對高管的考核中也明確要求高級管理人員要將更多一半時間放在公司文化建設方面，而非像過去90%精力都放在業務層面。 劉強東 本人還前所未有的地對高管進行親自培訓。
京東也不再像過去那樣瘋狂招人。 劉強東 對騰訊科技表示，公司業務規模基數越來越大，再保持翻兩倍的增速可能是災難性結果。往年京東三分之二是新人，三分之一是老人，帶來公司文化嚴重稀釋。今年京東老人比新人多，這使得京東得到很好的喘息機會，能夠迅速利用這個時間對組織結構徹底進行梳理，為第二個十年增長打下好的基礎。
京東用人原則也悄然改變。過去幾年京東高管均由外部引入，包括京東CMO藍燁、COO沈浩瑜等均為空降，如今京東告別空降模式， 劉強東 開始啟用京東老人。 劉強東 說，未來70%高管通過內部提拔培養，30%從外面引入。京東過去沒有培養大公司高管的土壤、平臺，現在高管隊伍相對穩定，京東有能力，有足夠大平臺、和土壤和、資源培養自己的核心高管人才。
當然，盡管京東表示宣布不再打無序的告別價格戰，轉而強調一直低價和綜合服務性價比。今年依然將是京東現金性投資支出最多的一年：全年資本性的投資支出高達50億元。這也在于，京東過去在全國拿了大量土地，大量倉儲都在開工建設， 劉強東 透露，上海亞洲一號第一期項目5月30號全部封頂，年底投入運營。武漢、廣州和沈陽亞洲一號項目第一期工程均年底前全部建成，今年資本投入肯定將超過明年。
在蘇寧、騰訊旗下電商易購、天貓的阻擊下，這也會給京東帶來挑戰，盈利之路會很艱難，不過， 劉強東 認為，京東賬上有足夠的現金應對挑戰，況且京東最近又拿了七個億美金，有足夠的現金投入支撐項目建設。競爭對京東并沒有挑戰性，京東也從來沒有設定什么時候盈利。未來電商平臺競爭無疑會更激烈，最終比拼的是用戶體驗。
此外，城鎮化給京東帶來新機會。 劉強東 說，京東對新政府充滿期望，看到很多積極變化。城鎮化一定會帶來巨大消費，只要是消費京東就是有很好的選擇，就有更好的發展空間。從去年開始京東整個物流資源、3C到已經延伸到四到六級城市，還有鄉鎮。
劉強東 說，京東在一二線城市商城可以說京東商城用戶體驗已經得到網民認可，像北京、上海這樣的核心大城市，銷售超過淘寶，超過天貓。在四至六線城市和淘寶、天貓相比有差距，有大的改善空間，這也是京東未來的新機會。
以下是專訪京東CEO 劉強東 實錄：
騰訊科技：京東3月底更換jd.com新域名，并推出名為“Joy”的吉祥物形象，外界很奇怪，京東為何要選擇卡通金屬狗的形象？是要力壓天貓？
劉強東 ：京東過去做3C，說實話感覺偏冷，現在轉移做綜合平臺，更希望用戶性別結構合理，吸引更多女性用戶過來，展現京東更柔和形象，小動物形象也跟大家比較貼近、親和。
騰訊科技：過去幾年京東增速非常快，也給人咄咄逼人形象。現在用比較溫和的形象，是要轉變京東過去咄咄逼人的形象嗎？
劉強東 ：京東過去9年增速平均200%，這不是咄咄逼人的結果，是給消費者提供了最好的用戶體驗帶來的結果。如果沒有好的用戶體驗，京東再怎么咄咄逼人，也不可能增長這么快，更別說持續性增長。
怕被百度剝一層皮的說法是傳言
騰訊科技：最近說京東建立了一個網絡聯盟，之前百度、Google都建了網絡聯盟，京東為什么在這個時間點建立聯盟？是避免受制于百度嗎？
劉強東 ：其實京東網絡聯盟已經建了3年，過去一直沒有多大投入，今年會加大對京東自有聯盟的投入。京東建立網絡聯盟并不是避免受制于百度。我們和百度是很好的合作伙伴關系。對京東來講，不管是百度，騰訊，都比京東流量大，我們要的是性價比，要的是ROI，自建聯盟，和百度合作還是和騰訊合作，誰帶來的ROI更高，我們就加大投入。
自建聯盟現在ROI相比較于傳統的ROI越來越高，如果有一天百度ROI越來越高，我們會加大對百度投入。京東并無意去規避誰，流量競爭都是有價值的。阿里如果愿意給我們流量，我們照樣，毫不拒絕。網上所謂的怕被百度剝一層皮的說法都是傳言。
放緩招人使京東獲得喘息機會
騰訊科技：京東今年很重要的策略，就是“修”養生息，而且是把盈利提上重要日程。您什么時候意識到京東需修整一下，來解決發展中的一些問題？
劉強東 ：京東多少年一直強調從來沒有做任何盈利計劃，我們只是對財務做出預測，預測到京東即將實現盈利，并沒有說一定定下來在今年什么時候盈利，這不是我們管理團隊一個計劃，而是說長期優化帶來的自然的財務結果。
提到“修養生息”戰略，過去九年我們銷售額增長一萬倍，員工人數也從最早的三十多個人增長到三萬人，也增長了上千倍。在這種高增長的情況下，我們每年新招的員工總數要超過上一年的員工總數，永遠是新人比老人多。隨著公司業務規模不斷擴充，我們覆蓋的區域越來越多，人數越來越多，部門也會越來越多。
這導致很多問題。第一就是企業文化，多多少少會存在被稀釋，在個別部門，個別區域有斷層現象。第二是部門過去堆積起來，是為要滿足當時的業務需要。所以我們需要面向未來五到十年從組織架構到文化上都要進行梳理。這是我們對“修”的要求。
騰訊科技：“修”肯定意味著公司要做出一些調整或改變，會涉及到哪些業務或部門？
劉強東 ：京東有些部門會更加細分。比如京東會把POP部門和團購部門進行拆分，也會把倉儲部門和大家電倉儲拆成兩個部門做，也對很多業務進行合并，對整個大物流系統統一規劃。所以主要牽扯到兩條線，一個是企業文化，一個是公司系統流程，包括組織架構，預計完成這些調整會要大概1年的時間。
騰訊科技：現在很多互聯網公司不怎么招人，在“修”的情況下，是不是京東擴張幅度會減緩？您之前說每年京東人員可能會翻一番。
劉強東 ：隨著京東公司業務規模基數越來越大，我們再翻兩倍的增速不太可能，對公司來說可能是災難性的。過去一看三分之二是新人，三分之一是老人，這是不太正常的那很糟糕的。
我們今年是第一年，新入職的員工總數沒有超過上一年的總數，也就是說老人比新人多了，這種情況下我們得到了很好的喘息的機會，能夠迅速利用這個時間對組織結構徹底進行梳理，為第二個十年的增長打下比較好的基礎。
資金流斷裂傳聞已久 懶得澄清
騰訊科技：我們再說“養”，“養”要對戰略性的業務不斷做一些戰略性投入，“養”的業務和京東自營業務間是什么樣的關系？有無指標性任務？
劉強東 ：會有的。我們對所有的業務全都進行梳理，凡是對公司未來有前途的，我們都愿意進行戰略性投資。說白了有些業務我們還會繼續虧損下去。比如說POP部門，我們有大量的研發投入，在這種情況下，不可能上來就實現盈利，像日用百貨、像團購，這些新興的業務部門對我們未來發展至關重要，我們依然會允許其有一定的虧損，加大對這些業務的投入。但京東老的3C品類早就實現盈利。
騰訊科技：對物流、開放平臺持續的投入，必然意味著資金支出加大，要是別人在這個時候對你們阻擊，你們又想要盈利，是不是讓京東面臨挑戰性？
劉強東 ：對京東沒有挑戰性。京東從來沒有設定說什么時候盈利。這個盈利不是我們追求的，我們賬上有足夠的現金。我們最近又拿了七個億的美金，都是為了確保我們現金投入足夠。目前我們也沒有向銀行做貸款。外界一直傳言京東資金流斷裂，偶爾一次兩次傳言我們回應一下，這都已經傳了五六年了，我們已經不屑于回應。
對數據和云存儲會投入5到10年
騰訊科技：還有一個業務也屬于“養”，就是你們的網銀在線，前段時間您在接受采訪的時候說這項業務在今年四月份會重新推出來，這塊業務會有怎樣的打算？
劉強東 ：網銀在線是我們“生”的一個戰略，圍繞著整個電子商務的鏈條，我們要通過收購的方式，通過自己投資的方式把生出一個全新業務。所以今年除網銀在線外，我們還會在基礎平臺的搭建上持續給大家帶來驚喜。
我們去年推出云存儲，并對京東高級別的用戶進行了一些測試，馬上我們云計算的平臺會相繼發布，這都是我們“生”的戰略。數據也是我們的一塊新業務，金融我們做了很多年，只是過去交易規模比較小，再加上從來沒做宣傳。其實去年12月份單月的貸款過20億，全年國凈利潤超過1.5億，我們在金融方面早就開始賺錢了。
騰訊科技：京東現在有很多布局，包括云計算、金融、數據等部分，都被認為是跟在阿里后面，某種程度是在做一個小阿里。但阿里過去在金融、數據方面積累已非常多，京東如果做會和阿里有什么區別？未來兩年會更多在除電商以外的衍生領域里打嗎？
劉強東 ：第一，京東模式跟阿里完全不一樣，一個是純信息平臺模式，而京東是供應鏈服務模式。二者業務模式不同，導致兩家在業務模式上肯定不一樣。比如說電商業務，我們帶來的是完全不同的用戶體驗。從金融角度來講，我們早就在做貸款了，已經做了很長時間。我們有自己的物流系統，有更多物流掌控，我們會利用自己的優勢幫助客戶更快速地把產品經營好。
騰訊科技：京東對數據和云存儲業務進行培育，但那可能會是一個比較漫長的養成業務。
劉強東 ：對，我們都是五到十年養成的。我們貸款已經投入了兩年多時間，現在開放了，全免費的，也沒有任何收費打算或者盈利預期，我們只是持續不斷地提升我們的技術門檻，強調用戶體驗，給客戶帶來更好用戶體驗。
照抄亞馬遜是死路一條
騰訊科技：京東很多布局和亞馬遜當初布局很像，亞馬遜過去也是通過電商積累的基礎架構來發展云的業務，包括很多虛擬電商業務，包括大數據業務。京東未來的戰略路徑是要參照亞馬遜過去走過的路嗎？
劉強東 ：我們從來沒有參照任何人。大家看似京東好像跟阿里在同一個領域，路徑跟亞馬遜也相似，但你要仔細分析，京東幾乎沒有任何參照的。
中國的互聯網公司大部分是本土創新得來的成功。比如說亞馬遜通過圖書進去，京東從3C進去，路徑就不一樣。亞馬遜在Kindle模式上賺了很多錢，而京東在類似于電子書的項目上至少五年都賺不了錢，因為電子書業務的真正成長需要遇到整個國家法制成熟和消費者習慣成熟，付費習慣的成熟。
亞馬遜沒有自己的配送隊伍，而京東有。亞馬遜做了十幾年，在美國平時到貨周期也就是兩日達、三日達、五日達、七日達，我們五年內做到當單日達，所以二者有很大的不同。
我們沒有設定任何標桿，或目標標桿，說我們就要做亞馬遜，和亞馬遜一模一樣，我認為模仿那條路是死路一條，我們只是根據用戶的需求，結合我們京東自身的資源，兩者結合起來，去走出一條京東自己的道路。
創新產品不行就關掉
騰訊科技：京東涉足的業務很多，戰線鋪得好像特別長。京東是不是養業務養得太多？
劉強東 ：京東所有的業務都是基于電商的業務，電商是1，后面是0。對于京東來講電商依然是核心、最基礎業務，我們會持續在電商方面強化，其他的都是衍生性業務。主次很清楚。
騰訊科技：衍生的業務有的做不起來可能要調整掉，還是說每個養出來的業務都要去扶持？
劉強東 ：主要是看新業務對客戶有沒有價值，比如說“價值創造”是里京東商城所有的業務的有一個核心的思想所在。如果這個業務對我們的供應商沒有價值，我們就不做。京東做物流，做云平臺，要么是提升用戶體驗，要么能夠創造價值，這二者缺一不可。跟這個相違背的東西，我們一旦發現了，會堅決關閉不再做。
騰訊科技：京東創新過程中間可能也會做出來出現問題，出現問題后會再去調整？
劉強東 ：京東上的搭配購效果并不好，所以很多產品不都是長壽，有的推出來幾個月就關掉。作為一個組織來講，創新就一定會伴隨著失敗，這一點大家早就清楚，不行就是關掉。
騰訊科技：“修”養生息最后提到了“息”，“息”意味著今年對一些業務做一些調整？
劉強東 ：對，京東戰略部門都會對公司業務條線每個環節都進行持續研究，一旦發現我們過去因為歷史遺留或創新，沒有達成好的用戶體驗，或沒有給我們客戶帶來價值，我們就會關掉。
開發平臺和自營業務打架給用戶好處
騰訊科技：京東預測今年可能會盈利，盈利的基礎是什么？是不是規模做到一定程度后，控制成本控制出來的？
劉強東 ：京東從2007年開始投資物流，2007年、2008年剛投資物流時我們的數字很糟糕，2009年達到業內大致水平。2012年跟2009年相比整個物流成本降低一半，成本繼續下降取決于五年以來我們的運營管理水平不斷提升，不斷優化京東的運營管理。第二個京東規模擴充后得到廠商返點更多，還有大量衍生業務帶來利潤。
比如說京東平臺開放，去年12月單日最高10萬的包裹來自于第三方，而不是來自我們京東平臺，這些給我們帶來的都是利潤。目前京東POP、團購、圖書都是虧損的，因為我們在POP平臺的研發投入非常大。但京東3C品類已全線實現盈利，京東做3C的時間非常長，而且京東在3C領域已成全國最大的零售商，只有家電這一塊沒有國美蘇寧大。
騰訊科技：京東有開放平臺業務，也有自營業務，未來要進一步做大，開放平臺業務必然會居于更重要的位置，有投資人說，如果京東自營業務做不好，開放平臺就算做得再好，也缺乏一個基礎，那么京東在自營和開放平臺這塊有什么平衡嗎？
劉強東 ：京東內部不做任何平衡，我們強調一個機制，公平競爭的機制。馬上京東產品展示界面要改版，我們會把所有的核心產品不同的賣家放到一個頁面。不管是自營的還是第三方，大家展示的機會是均等的，客戶能看到京東自營的，就能看到POP平臺，看到POP平臺，就能看到京東自營，我們讓客戶進行選擇，比拼的還是誰的服務好，誰的價格更低。京東自營和POP競爭也很激烈，很多降價都不是外面的友商，而是基于同一公司不同的部門。
騰訊科技：京東的技術平臺可能還需要繼續開發，除了技術平臺，還欠缺什么？
劉強東 ：京東POP平臺目前最核心的是系統。阿里在開放平臺領域發展了十幾年，前臺后臺系統相對比較成熟，有給賣家提供分析的工具，營銷工具，京東在這方面還有很大欠缺，我們只實現POP平臺的最基本功能，更高級的賣家需要的服務我們都沒有，所以京東一方面自己在發展，另一方面也在積極引入大量ISV進來，迅速豐富我們平臺的應用。
不會刻意培植京品牌
騰訊科技：淘寶上有很多淘品牌，一度傳言京東醞釀推出自己的京品牌，京東是不是也想在這方面培養自己核心供應商？
劉強東 ：京東并沒有非常清晰的目標，更多的還是提供一個好的營銷平臺，讓有實力的品牌迅速脫穎而出，我們不一定稱為京品牌，也有可能是官網，做了一兩年，也有可能是來自于淘寶的品牌，也有可能是京東平臺上完全新生的一個品牌。
不管來自于京品牌也好，淘品牌也好，傳統品牌也好，互聯網品牌也好，最后還是要看品牌對消費者能不能創造價值，能不能帶來吸引力，能帶來了，京東就會進行資源方面的傾向和扶持。不然不管你的品牌多么強勢，我們也不會有傾斜。
騰訊科技：假如京東打造幾個京品牌，對供貨商來說不是有很大的吸引力？
劉強東 ：靠幾個品牌所謂的樣板去吸引品牌廠商的日子早就已過去，那是在電子商務發展早期極不成熟的情況下告訴品牌商，看這個模板在這兒，要想做，和這個樣板一樣就可以。
現在每個品牌商都認識到電子商務的價值，教育品牌廠商的工作已經不需要做，唯一要做的是如何讓海量的品牌在京東商城里都能夠得到共同發展，給其創造一個良好的發展機制，而不是創造一兩個所謂的神話去吸引更多共同的品牌廠商對我們平臺的關注。
技術并非是京東增長瓶頸
騰訊科技：京東現在規模做越來越大，對技術要求也越來越高，外界有一種質疑說，技術已經成為京東成長的瓶頸？
劉強東 ：京東技術架構升級兩三年前內就開始了。這一年外界看京東可能看得并不全面，總會覺得京東資金鏈會斷，信息系統有瓶頸，支撐不了，有各種各樣的擔憂。
第二個角度，京東在技術這方面一直最舍得投入，事實上不管是技術，物流還是資金，我們都做得相對比較踏扎實，遠遠超出外界的想象。過去九年的高速增長，京東既沒出現資金鏈斷裂，也沒有出現信息系統的瓶頸，也沒有物流的瓶頸，這都已經證明京東團隊有能力面對高增長挑戰。京東現在的架構跟十年前相比進行了第三次架構改造。
騰訊科技：京東技術改造的過程對整個運營造成不穩定影響嗎？怎么平穩度過？
劉強東 ：京東所有的技術改造都是雙線運營，逐步進行切換，都會拿數字說話，比如用戶體驗、轉化率等各種指標來看。所以我們切換都是平穩切換，不是一刀切的方式。消費者根本感覺不到，根本不知道我們做系統架構升級。
最近一次京東技術升級，是京東電商改造的核心，我們要求公司從運營環境到系統的環境到基礎數據庫，到中間件到應用，到各種接口，都要面向移動互聯網進行基礎架構改造和升級。
騰訊科技：為什么大家對移動互聯網反應那么大，從電商角度來說移動電商還屬于很小的分量，布局移動互聯網為什么不是循序漸進，而是現在就著手準備？
劉強東 ：過去我們在電腦上下訂單給客戶帶來方便、感覺不用開車，不用坐公交車去商店，點點鼠標就可以購物，移動互聯網的發展未來就是拿著手機隨時隨地購物。把購物的場景便利性提升到極致。我認為移動就是電子商務的未來，有一天90%的購物都來自移動端，而不是PC，這一天很快會到來。
騰訊科技：京東在移動端布局的時候不光只是有京東商城APP，還有云盤、音樂等產品，京東是圍繞著什么樣的主線做移動端的布局？
劉強東 ：京東都是圍繞電子商務的業務布局。云盤現在沒有完全開放，主要還是面向公司高級用戶，音樂等都是現有電商業務，只是把音樂移動化，從PC端改到移動端。所以服務的內容還沒有在移動端創造一個全新應用，還是基于PC上的改造，這是第一步。下面我們會專門針對移動購物的應用做大量創新，提出一些PC端沒有的功能和購物體驗。
移動端銷量占比很快會破10%
騰訊科技：電商間在PC端競爭非常激烈，您預計在移動端的戰爭什么時候打響？
劉強東 ：很難用戰爭來形容，競爭是無處不在的，比如說騰訊雖然做得很成功，直到今天依然面臨各種各樣的競爭，還是要強調創新。京東也是如此，我們每天都面臨著競爭。即使沒有移動端的發展，光在PC的發展，我們的競爭也是無時無刻不在，無法逃避。
當然京東所有的立足點就是強調用戶體驗，只要用戶體驗好就不怕。爭來爭去，不就是爭用戶體驗嘛。所謂的戰爭是打響了誰為客戶帶來更好的用戶體驗。
騰訊科技：移動端跟PC端相比，對京東來說有哪些不一樣的地方？
劉強東 ：早前來自移動端的客單價很高，前年移動端客單價一度達到PC端的三倍，現在京東的移動端客單價已經低于PC端。很多人在網上買書，買零食更方便。京東品類不斷改變也會帶來移動端消費趨勢不斷變化。當然移動端增速也會超過京東平均增速，移動端的購物頻度相對PC端更高。來自移動端的銷量占京東的銷量很快會突破10%。目前移動端與PC端用戶重疊度很高，每日新增用戶70%來自PC端，20%來自純移動終端。
物流成本相比3年前降低50%
騰訊科技：京東預測今年可能會盈利，盈利是建立在什么基礎上的？是提升毛利還是控制成本。京東又是如何來控制成本的？
劉強東 ：京東從2007年開始投資物流，2007年、2008年剛投資的時候數字很糟糕，很難看。2009年已經達到業內大致水平。到了2012年跟2009年相比物流成本降低了一半，降了50%。
騰訊科技：成本下降取決于什么？
劉強東 ：取決于五年以來京東的運營管理水平不斷地提升，帶來我們業務成本大幅下降。第二個，京東規模擴充之后得到了廠商給我們的返點，同時還有大量衍生業務逐步給京東帶來利潤，比如說京東物流開放，去年12月單日最高10萬的包裹，每天來自于第三方，而不是來自我們京東平臺，這些給我們帶來的都是利潤。
高管一半時間需關注團隊文化建設
騰訊科技：前面談了很多都是關于具體業務和戰略，下面我們主要想向談談關于京東的文化，您最近提到客戶為先，那么這個文化如何落地呢？像阿里巴巴還有一個政委制度，每個業務部門都可能會配個政委，京東在人員配置或是架構上有什么調整嗎？
劉強東 ：我們沒有實行政委和業務兩條線，當然我們今年新成立了京東大學，全員都會進行一次培訓，逐步的、分批的。第二就是管理人員的時間分配和關注度分配作出調整，我們今年要求管理人員，特別是高級管理人員一半的時間放在公司的文化建設方面。
過去京東高管90%精力基本上都放在業務、流程、監控和數字的關注上，現在京東要求高管一半的時間要關注團隊的文化。第三是所有管理人員都是京東公司文化的倡導者和餞踐行行者，從語言的規范，行為的規范，也是我們企業文化的培訓大師。
騰訊科技：您會把文化和價值觀的考核算在KPI里嗎？
劉強東 ：我們十年前考核員工的時候第一條線考核價值觀，第二條線考核能力。價值觀過不了關，能力再強也不要他。
騰訊科技：隨著京東團隊規模迅速擴張，這種價值觀考核或監督是不是被稀釋得越來越嚴重，維持的難度是不是越來越大？
劉強東 ：我覺得這個問題非常好。過去我們是全員考核，整個集團每個季度考核一次，現在京東已有三萬名員工，全員每次考核就是很大成本，而且因為地域性，京東員工分布在362個城市，考核結果也不一定準確，所以今年在考核方面也做了變化，比如說對高管，依然是每個季度會進行360度的考核，包含價值觀和業務能力。對中層，京東以季度或者是半年做一次考核。對基層員工，每年只考核一次。這樣可以把考評的精準度提高。
京東人員過萬時現大公司病苗頭 出現就需解決
騰訊科技：百度CEO李彥宏一直很憂慮大公司病，騰訊也經常思考怎么把部門墻打通，您在這方面是否也有一些思考呢？
劉強東 ：老實說京東今年提出來“修養生息”戰略，本身就是因為京東去年已過了兩萬人，大公司病已經有了苗頭。京東剛剛過一兩萬人，剛有大公司病時我們就意識到這個問題，并迅速解決，而不是等它他五年六年之后再解決它好多弊病，解決起來是很痛苦的過程。
京東因為增長速度太快，過了萬人的時候，今年就做了一次修養生息戰略，徹底做一次梳理，我們的核心也是為了解決避免未來十年大公司病的問題。
騰訊科技：規模擴大以后擔心大公司病整體的思考是什么？如何解決大公司病？
劉強東 ：京東就是兩條線，一個是文化，一個是業務。其實大公司病可能90%出在文化上，比如說部門協作困難，互相推諉，互相扯皮。當然系統流程也很重要。如果你以團隊作為考評，過去考評都是以團隊，以部門作為考核，那就一定不可避免讓管理人員只關注自己管理的組，這個部門，整個公司整體的利益不管，因為不是自己的的KPI。考評體系整個系統流程都是有利于大公司病形成。所以文化要落地，我們接下來會對整個系統流程進行梳理。
所有能夠容易滋生大規模病的因素我們都需要改變。過去是把京東公司組織架構通過條線分割的方式，一個鏈條切成好幾塊，這是一種橫后向的切割，今年設計好多在部門中嘗試一種縱正向切割，把一條很粗的線條切成很細的線條，從頭到尾由一個團隊完成。
京東高管將70%由內部提拔
騰訊科技：您以前挺喜歡吸納很多大公司的職業經理人，現在有所改變，徐雷回歸是最明顯的象征，是不是代表著您的管理方式出現改變，還是對職業經理人不放心？
劉強東 ：老實說公司不同規模需要不同的管理風格，如果我不改變，那我就是京東的瓶頸了。過去京東規模很小，老實說我們沒有培養大公司高管的土壤、平臺和培養的資源、能力，所以幾年來我們的高管主要是引入為主，中低層是自己培養，京東公司現在逐步有能力培養我們中低層自己的干部。京東高管隊伍相對比較穩定，這種情況下京東公司已經有能力，有足夠的平臺和土壤、資源培養自己的核心高管人才。
所以接下來我們已經達成共識，未來高管70%通過內部提拔培養起來，只有30%是從外面引入的。而過去是70%從外面引入，30%是內部提拔。
騰訊科技：是不是外部引入也會有一些不適應京東文化和價值觀的情況，之前的職業經理人引入后具體融合得怎么樣，我們看到前京東CTO年前離職了。
劉強東 ：老實說公司有文化梳理，就類似結婚一樣，找能跟我生活在一塊的，要不然肯定會分手。高管團隊也是這樣，價值觀沒什么好和壞，只是適應和不適應，只要他不違反基本的社會道德，沒有好和壞，只是和京東的價值觀不一致，走了對他，對公司都是好事情。
所以京東內部相對比較開明，走的人也不會覺得因為我是壞蛋我就是壞人才走，如果是價值觀跟我們不一樣，會做得越來越痛苦，越來越難受，公司也很痛苦。他離開這個地方到別的平臺可能發展得更好。
京東在戰略層面一直是中央集權
騰訊科技：京東整個管理架構看起來很復雜，光是CXO都有六個，高級副總裁、副總裁整個算下來差不多三十多個，這么多的管理人員，您在收權和放權之間怎么平衡？
劉強東 ：京東公司管理理念很簡單，收權是在戰略層面，在戰略方面我們一直不放權，戰略可以討論，可以頭腦風暴，但一旦形成規劃后，不能讓任何人改，在戰略這條線上一直是中央集權，或者是我的專政。在運營過程中我們強調的是放權。
所有的業務運營基本上我都不管，讓各部門自己去做。只要是運營方向跟戰略方向一致，我就再也不管，但是你要有偏差了，我馬上就會出面干涉。
騰訊科技：您具體怎么參加到京東公司的管理？是通過每天早會還是其他的方式？
劉強東 ：我們有早會，也會有運營分析體系，京東還有大量的考核數字，公司各個部門、各個模塊量化到一個指標。從這個層面能看到各個業務方向和公司戰略方向是否一致，如果哪個業務下降了，我不管你是什么理由，你一定跟公司的戰略方向不一致，一定得改。有的人說成本降了很多，但如果用戶體驗下降了，那在京東是不允許的。
京東管理人員只關心三個指標，一個是成本，一個是效率，一個是用戶體驗。前端是用戶體驗，后端是成本和效率。這是所有管理過程中關注的三個指標，別的指標說實話都不太重要。
京東在北京、上海銷售額超淘寶
騰訊科技：下面我們談談宏觀形勢，新政府上臺以后，一直在談城鎮化，這些對京東來說意味著什么？
劉強東 ：我們對新政府充滿著期望，老實說也很興奮，也看到很多積極變化。從風氣到風格都不一樣，給我們一種非常清新的感覺。新政府提出來未來十年經濟增長的目標和經濟增長方式，由過去出口導向型逐步轉向內需，內需解決需要消費，而京東就是立足于消費市場，所以新政府未來十年發展和京東整體發展都是向好的。
騰訊科技：城鎮化具體來說給京東帶來了哪些好的價值？
劉強東 ：城鎮化一定會帶來巨大的消費。農民從農村搬到小城鎮，住進新房子要裝修，要買家電，要買各種日用百貨，所以城鎮化的基礎一定是老百姓收入水平提升。農民不增收，做不了城鎮化。如果想要城鎮化，一定要讓農民收入比過去更高，收入高了，就要消費，消費京東就是有很好的選擇，我們就有更好的發展空間。
騰訊科技：京東會往三四線城市繼續深耕嗎？京東過去在一二線城市布局更多，物流體系都在這邊，三四線城市的物流布局將怎么做？
劉強東 ：老實說從去年開始我們整個物流資源、3C已經鋪到所有的四到六級縣市，還有鄉鎮。京東在北京、上海這樣的核心大城市銷售已經超過淘寶，超過天貓。在四到六線城市我們和淘寶、天貓相比有巨大的差距。
騰訊科技：那個時候自建物流的成本就太高，京東會依賴什么體系，是租還是合作？
劉強東 ：我們會根據不同的城市消費群體的喜好和品類特性，采取各種不同的方式，有的是加盟的，有的是聯營的，有的是自營的，三種模式都有。
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本文來源： 劉強東：70%高管將內部提拔 今年資本投入50億
