之前談了很多網(wǎng)商故事，也寫(xiě)了很多技術(shù)分享經(jīng)驗(yàn)，從聊天得知交流群里很多是老板，他們有很多困惑，有個(gè)最大的困惑就是招不到合適的運(yùn)營(yíng)。如何解決好招到有能力的人，如何保證有能力的人不出去單干？我現(xiàn)在來(lái)談?wù)勎易约旱那猩眢w會(huì)吧。

社會(huì)是分工協(xié)作的，專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事情。有的人適合做領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)老板，有的人適合做管理，有的時(shí)候做推廣，有的適合干美工，有的適合打雜。因此，老板第一件事把自己的定位想清楚，你到底是老板還是運(yùn)營(yíng)，你如果非要把自己培養(yǎng)成運(yùn)營(yíng)，那么請(qǐng)做好認(rèn)真學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備，不要只做做樣子。你如果把自己定位為老板，那就干老板干的事情，老板干的事情，無(wú)非就是：定戰(zhàn)略，搭班子，建團(tuán)隊(duì)。這話(huà)好熟悉啊！是的，這話(huà)是教父級(jí)的柳傳志說(shuō)的。這個(gè)對(duì)大企業(yè)實(shí)用，對(duì)于中小企業(yè)照樣實(shí)用，因?yàn)槁?lián)想也是一步一步走過(guò)來(lái)的、由小變大的。

既然定位為做老板。第一件事，那就好好想想你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

其實(shí)很多老板真的搞不清楚自己的目標(biāo)是什么。他們或者攜三五百萬(wàn)進(jìn)來(lái)，或者豪擲千萬(wàn)進(jìn)來(lái)，更多的可能都是幾十萬(wàn)進(jìn)來(lái)運(yùn)作的。這三類(lèi)人，現(xiàn)在對(duì)于整個(gè)淘寶來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)錢(qián)根本不算多，如果花不好的話(huà)，可能很快千萬(wàn)也會(huì)沒(méi)了。

因此，對(duì)于這3類(lèi)人，我給出的建議。你的戰(zhàn)略目標(biāo)就是：賺錢(qián)！這個(gè)夠簡(jiǎn)單直接。別跟我扯，說(shuō)你家工廠(chǎng)做了十幾年，積累了多少好東西。也別跟我扯你的優(yōu)勢(shì)就是有貨源，這不是優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在中國(guó)到處產(chǎn)能過(guò)剩，這還叫優(yōu)勢(shì)的話(huà)，那習(xí)大大也不會(huì)頭疼地要搞供給側(cè)改革了。也別跟我說(shuō)你打算5年不賺錢(qián)，你有千萬(wàn)又怎么樣，凡是進(jìn)來(lái)的，跟那些傳統(tǒng)企業(yè)百億級(jí)、十億級(jí)別的品牌相比，你這千萬(wàn)根本不能說(shuō)事啊，人外有人天外有天。

凡是扯目標(biāo)不是賺錢(qián)的，那最后可能都會(huì)失望而歸。你一定要想到你是小公司，當(dāng)然了我估計(jì)十億級(jí)的老板也不會(huì)看到這篇文章了，看到了就當(dāng)打臉了。既然是小公司，賺錢(qián)、活下來(lái)，這才是戰(zhàn)略！這是常識(shí)。對(duì)，小公司一定要回歸常識(shí)和理性，但是很多小老板卻沒(méi)有常識(shí)。

定完戰(zhàn)略，就是賺錢(qián)。那就是回歸商業(yè)常識(shí)。怎么能夠賺錢(qián)？要么開(kāi)源，要么節(jié)流。開(kāi)源呢體現(xiàn)在：要么拉高產(chǎn)品客單價(jià)，提升提潤(rùn)，要么拼命擴(kuò)大銷(xiāo)量，如果這2件事同時(shí)發(fā)生那就最好了。節(jié)流呢？降低管理費(fèi)用，比如從房租水電、人員工資、損耗去節(jié)省等等。所以一來(lái)就準(zhǔn)備壕在辦公室和招人上，對(duì)外高調(diào)宣布做事情，最終這種項(xiàng)目大多數(shù)死得很慘。為嘛呢？因?yàn)槟岈數(shù)耐耆`背商業(yè)常識(shí)了嘛！你身邊這種事有嗎？請(qǐng)對(duì)號(hào)入座。建議：辦公室不要太寒酸即可，有的實(shí)力更小的設(shè)在民房民居那也未嘗不可，總之年底口袋能余錢(qián)那就是贏了，管他面子呢，有點(diǎn)實(shí)力的你就租個(gè)過(guò)得去的廠(chǎng)房、園區(qū)、寫(xiě)字樓都行。

接下來(lái)該談到搭班子。所謂搭班子，就是配齊資源和盤(pán)子讓人來(lái)操盤(pán)，比如倉(cāng)庫(kù)、辦公室、貨源、錢(qián)、目標(biāo)、人員。賺錢(qián)和成功不是沒(méi)有條件的，很多老板都想不通一點(diǎn)，他搞不清楚以下問(wèn)題：我有什么，我能做什么，我找來(lái)的人有什么，他能干什么。很多土老板都希望花點(diǎn)小錢(qián)，找個(gè)牛逼的運(yùn)營(yíng)，給你一年賺幾十萬(wàn)幾百萬(wàn)，但是你有什么呢，說(shuō)我只有貨。如果賺錢(qián)這么簡(jiǎn)單，那你招的這個(gè)運(yùn)營(yíng)還跟你干什么，他自己干得了。搭班子里面，那個(gè)領(lǐng)頭羊很重要，當(dāng)然了，雖然你是老板，其實(shí)你也是這個(gè)班子里的羊中之羊，你是最大的頭，你應(yīng)該干的事情就是學(xué)習(xí)、辨別哪些能干哪些不能干、哪些是現(xiàn)在干不了但是之后能干的、找人、分配好利益。很多老板說(shuō)，這些我都知道啊，這些我都能干啊，該讓的我也讓了。你錯(cuò)了！

為什么？你還沒(méi)有把預(yù)案想好。這是很多老板最后和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)鬧掰的最大原因。前面你說(shuō)你都可以，這這是假定了一個(gè)條件：那就是我把這些配齊了，一定能賺錢(qián)，一定能成功。事實(shí)上成功無(wú)法復(fù)制，想得再好，但在具體執(zhí)行的過(guò)程中，有很多因素會(huì)發(fā)生變化，最大的變化：市場(chǎng)環(huán)境，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，玩法一天一天換，消費(fèi)者一個(gè)比一個(gè)精，產(chǎn)品一個(gè)比一個(gè)好。其次是人員的心理會(huì)發(fā)生變化，按照馬斯諾需求理論，人有生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛(ài)和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實(shí)現(xiàn)（Self-actualization）五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次排列。

很多時(shí)候，你就算給了員工固定工資和生活保障，但是你的項(xiàng)目一直沒(méi)有進(jìn)展，一直靠你砸錢(qián)補(bǔ)貼在玩，員工看在眼里，其實(shí)急在心里，這時(shí)候沒(méi)有滿(mǎn)足的是安全需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，員工會(huì)心慌。因此，你的預(yù)案就是：目標(biāo)分解，一步一步實(shí)現(xiàn)，小步快跑，讓團(tuán)隊(duì)跟隨項(xiàng)目一起成長(zhǎng)，同時(shí)做好失敗的準(zhǔn)備。

因此，只要你剛開(kāi)始不是好高騖遠(yuǎn)的，那么這時(shí)候你招人就清晰多了。第一，他不一定是高大上的人物，比如去挖一個(gè)百億級(jí)或者十億級(jí)的履歷總監(jiān)到你一個(gè)千萬(wàn)級(jí)的店鋪來(lái)做事，這個(gè)根本不匹配。第二，招的人，要熟悉一段時(shí)期，要給考核期，考核期如果達(dá)標(biāo)，把承諾的給到位即可，如果不達(dá)標(biāo)再做論處，一定要看業(yè)績(jī)，不要在考核期產(chǎn)生感情，最后也誤了事。第三，如果實(shí)在招不到人，那就開(kāi)始培養(yǎng)，培養(yǎng)要舍得花錢(qián)給他們?nèi)W(xué)習(xí)、去提升、去試錯(cuò)。

我們中小網(wǎng)店遇到最多的情況幾乎都是慢慢提拔和培養(yǎng)的，因?yàn)閹缀跽也坏綄?duì)口的人才。但是好多人被培養(yǎng)起來(lái)了之后，他會(huì)跑。這時(shí)候很多老板會(huì)罵員工忘恩負(fù)義、不講義氣。你如果是這種胸襟，那你注定還要痛苦。一定要清清楚楚地找找原因，他為什么會(huì)跑？現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流傳的段子最多的是員工會(huì)跑無(wú)非兩個(gè)原因：1、錢(qián)沒(méi)給到位；2、心受委屈了。很多時(shí)候員工的能力確實(shí)飛躍了，你要想想是否要主動(dòng)給他加薪了，或者給他期權(quán)了，或者給股份了，或者借錢(qián)給他去買(mǎi)房（現(xiàn)在房?jī)r(jià)這么高，也不要老怪年輕人浮躁，上面的大老板不是更浮躁嗎）。很多老板在賺錢(qián)之后，其實(shí)根本做不到利益的合理分配，都認(rèn)為這一切的結(jié)果，都是因?yàn)槔习逄峁┝宋枧_(tái)、抗住了風(fēng)險(xiǎn)。但是這樣想還是太小氣了，你要想想你現(xiàn)在面對(duì)的這個(gè)小子或者丫頭，他已經(jīng)不是你當(dāng)初找來(lái)的那個(gè)小子了，他已經(jīng)具備了一定能力了。

當(dāng)然了，對(duì)于員工能力的成長(zhǎng)，很多老板也會(huì)掉坑里。這就是：給的太多、超過(guò)了一個(gè)度，也會(huì)害了一個(gè)年輕人。比如我之前迅速提拔了一些客服和打雜的，3個(gè)月就馬上做運(yùn)營(yíng)了，結(jié)果過(guò)了幾個(gè)月他們認(rèn)為他已經(jīng)能做總監(jiān)了，所以后來(lái)有人迅速閃了。等他們出去之后再問(wèn)他們的境況，到處碰壁。而這時(shí)候他也是沒(méi)臉再來(lái)跟你敘舊的。你就算有曹操那種唯才是舉的胸懷，估計(jì)也再拉不回來(lái)了。這個(gè)源頭是什么？是沒(méi)有正確地給到一個(gè)員工該有的，或者給了他錯(cuò)覺(jué)之后你沒(méi)有及時(shí)提醒他。當(dāng)然了，這些浮躁走掉又沒(méi)創(chuàng)出名堂的，其實(shí)也不值得你去憐惜的。一斗米能救一個(gè)窮人，兩斗米卻能害了一個(gè)窮人，因?yàn)楦F人的心會(huì)變得貪得無(wú)厭、不知感恩！

如果真的有能力的人被你抓住了，他還沒(méi)跑。這時(shí)候你不能基于他的人品來(lái)思考問(wèn)題。作為老板，一定要把人性惡的地方考慮好，同時(shí)駕馭好人性惡的一面。人性惡的一面沒(méi)什么避諱的，每個(gè)老板都會(huì)遇到的。你要做的就是設(shè)計(jì)好制度，符合人性和自然規(guī)律。我比較推崇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部項(xiàng)目裂變這樣的模式。用好項(xiàng)目、好資源、好制度把他拉住。我來(lái)講述一下我上個(gè)公司的老板，他是蘇州一個(gè)大型外貿(mào)集團(tuán)的一個(gè)分公司總經(jīng)理，那個(gè)大集團(tuán)暫且稱(chēng)之為XX集團(tuán)，同時(shí)他私人還有廠(chǎng)，廠(chǎng)暫時(shí)稱(chēng)為YY廠(chǎng)。XX集團(tuán)下面，有3大業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)、投資、外貿(mào)。YY廠(chǎng)跟XX集團(tuán)沒(méi)有股權(quán)關(guān)系，不是隸屬關(guān)系。YY廠(chǎng)一年產(chǎn)值能干1-2億元銷(xiāo)售額，且那個(gè)老板對(duì)YY廠(chǎng)100%控股，屬于私人公司。也就是說(shuō)這個(gè)身份很特殊：他既在XX集團(tuán)打工，同時(shí)不影響他干私活（做YY廠(chǎng)）。按理說(shuō)YY廠(chǎng)干這么大了，老板早就該跑了啊。但是沒(méi)有呢。因?yàn)閄X集團(tuán)設(shè)計(jì)的制度好呀。XX集團(tuán)現(xiàn)在最賺錢(qián)的是房地產(chǎn)和投資，老板在XX集團(tuán)是員工，任分公司總經(jīng)理，有年薪，同時(shí)配總公司股份，每年享受來(lái)自于房地產(chǎn)、投資部那邊產(chǎn)生的收益分紅，綜合達(dá)百萬(wàn)元年薪。那么他是如何跟XX集團(tuán)產(chǎn)生利潤(rùn)貢獻(xiàn)呢？

原來(lái)XX集團(tuán)在轉(zhuǎn)型房地產(chǎn)和投資事業(yè)部的時(shí)候，把之前積累的很多外貿(mào)業(yè)務(wù)的單子分配給各個(gè)子公司經(jīng)理來(lái)做，按照業(yè)績(jī)正常分成而已。同時(shí)這些單子需要外發(fā)，因?yàn)楹芏嘧庸窘?jīng)理只是個(gè)高級(jí)外貿(mào)接單員而已，沒(méi)有廠(chǎng)。這時(shí)候，XX集團(tuán)說(shuō)了，你們誰(shuí)有能力，誰(shuí)去辦廠(chǎng)，把這些單子放到自己私人公司加工都行，跟總集團(tuán)的利潤(rùn)按照正常流程結(jié)算即可，同時(shí)總公司每年可以提供不設(shè)上限的低息貸款額度支持你辦廠(chǎng)創(chuàng)業(yè)。就這一招，他不跑了。有哪個(gè)二貨會(huì)算不清這個(gè)賬呢？自己每年有高工資，又不影響自己干私活，還有資源和錢(qián)支持，他干嘛要飛呢？

我們很多老板心胸狹窄就是看不到這一點(diǎn)。支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓有能力的人在公司框架下干私活，給他足夠的自由和獨(dú)立空間，就能最大程度激發(fā)他的勞動(dòng)積極性和智慧。這一招的鼻祖應(yīng)該是日本的稻盛和夫的阿米巴模式。同時(shí)咱中國(guó)的改革開(kāi)放搞聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、私企和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，也是用了這樣的人性化設(shè)計(jì)。現(xiàn)在淘品牌里面，韓都衣舍就是這樣管理的，他改良了一下叫做小組制。其實(shí)都是阿米巴模式的衍生。去年刷爆朋友圈的芬尼克茲的老板宗毅，也用了這一招。他叫做裂變式創(chuàng)業(yè)。迄今為止，已經(jīng)有7個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過(guò)孵化脫胎于芬尼克茲，成為獨(dú)立核算運(yùn)營(yíng)的公司，且運(yùn)營(yíng)狀況都不錯(cuò)。

未來(lái)是共享經(jīng)濟(jì)、共享社會(huì)。老板和員工已經(jīng)不再是隸屬關(guān)系。老板應(yīng)該和員工達(dá)成事業(yè)合伙人制度，都是合伙人。如果不做這一點(diǎn)改革，你的有能力的員工最后都會(huì)跑，而且即使他失敗了他再跟你敘舊的時(shí)候他也不會(huì)認(rèn)錯(cuò)的，而你想再把他拉回來(lái)那味道也變了。

很多人不知道我現(xiàn)在是什么身份？我既是運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，同時(shí)又是公司合伙人。我不會(huì)跑，因?yàn)槟壳拔覀兊闹贫群莒`活，我在公司框架下還能干自己的事情。走到這一步我知道非常不容易，也知道單打獨(dú)斗的不容易，因此才有這篇文章。

今天就談這么多吧，后面慢慢聊。

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