近一年，幾十億資金相繼涌入 便利店 行業。

從特別不起眼的小門店，到變成資本界、互聯網、傳統從業者都關注的業態， 便利店 火爆背后的原因，值得我們深思。

一、行業三大拐點

一是線上流量紅利的消失

從商業的本質來看，做生意就是在追逐流量和用戶。

零售行業的發展歷程分為三大階段：

第一階段是PC端流量的興起；

第二階段是2012年后移動端流量的增加；

第三階段是2015年開始到現在，電商APP流量沒有了以前的增長速度了，而且越來越貴。

便利店 受到資本追捧的一個重要原因就是邊際成本低的流量在線下出現了。

很多 便利店 的中心大概在月租金1萬到3萬。平均人流1萬到3萬不等。作為客流的入口， 便利店 可以很低的成本獲得今天互聯網都羨慕的引流成本。

“以前 便利店 是獲了這一單，沒有獲得這一客。如果你把這個客人變成你的注冊用戶，變成你的會員，你的房租除以每個月新增客流，相當于每次獲客也只花2元～3元人民幣。”

二是用戶行為的變遷

以前我們在買東西更注重產品的功能，但是現在更愿意關注產品的品質。以前我們買東西只關注產品，現在我們還關注服務，關注產品附加的價值。

三是互聯網技術的發展。

互聯網對做 便利店 經營水平來說是將呈現一種乘法效應。如果每個 便利店 能夠發展1200個會員，每個會員每個月消費2500元，那就是300萬。

但是只靠 便利店 這些商品，靠 便利店 價格拿不下每個家庭2500元一個月的消費量。所以就需要在每個 便利店 后面，架一個虛擬的Costco，實現大包裝，大體量的銷售。

未來， 便利店 每月銷售從15萬到150萬，不是夢想。

二、龐大的市場空間

中國 便利店 的現狀是比較分散，各自為王，區域性明顯。

根據統計，7-11、蘇果、好德/可的、唐久、快客、全家這些知名 便利店 品牌的門店數量占比分別為均為百分之三四左右，剩下41.5%的占比為非知名連鎖 便利店 。

按照中國的人口基數和 便利店 的數量，飽和度遠遠不夠。

第一是 便利店 “人均服務人數”。2016年中國平均14,082人擁有一家 便利店 ，2015年平均每15,101人擁有一家 便利店 。相較于日本、美國和韓國等國家，中國每 便利店 服務人數仍然過多，是日本7倍，韓國的9倍，具有明顯的優化空間。

第二是 便利店 “單店日均收入”。2016年中國 便利店 平均銷售額是3,714元，比2015年略微增長4%。7-11在日本本土店效突破40,000元，是國內平均水平的11倍。意味著本土 便利店 有很大的提升空間。

第三是“ 便利店 覆蓋率”。按照 便利店 覆蓋率= 便利店 覆蓋面積/城市總面積， 便利店 覆蓋面積= 便利店 數量*1公里服務半徑對應面積計算，國內 便利店 服務范圍占比最高的是深圳（68.4%），即在深圳有近7成的地方可以在1公里半徑范圍找到 便利店 ；然而這個數字在其他城市更小，在全部338個調查城市中，60%以上的城市 便利店 覆蓋率不到10%。

按日本的 便利店 計算，大概是2500人～3000人可以有一家 便利店 的生存，所以中國如果達到這樣一個峰值， 便利店 的數值應該是在50萬家～60萬家?？梢灶A見的是，未來5年～10年，國內會迎來 便利店 發展的一個小高峰，中國本土品牌的 便利店 將快速崛起。

但是， 便利店 是一種非常細微、非常需要本地化生產加以支持的業態。像7-11這種 便利店 寡頭品牌在日本一統天下的情況，在中國不太可能出現。

中國比較容易形成多區域聯動的格局，中國本土的全國性品牌可能會有，體量不會特別大。現在二級市場已經有部分的區域連鎖品牌，它們一年差不多70億～100億的銷售額，足夠支撐起一家上市公司。

三、 便利店 的生存邏輯

便利店 從來都不是一個賺錢的生意。

以知名的 便利店 7-11（國外）、全家（國外）和紅旗連鎖（國內）為例，其平均凈利潤率不到3%。而對于全國大多數 便利店 來說，均處于虧損或微利狀態。

即便是對于7-11這樣的 便利店 巨頭，每家新店都經過了極為詳細的測算和估計，每年仍有大量店鋪關閉。

從投入的角度來看，加盟一家新的 便利店 動輒80萬的投入，如果按1000萬的年收入和2%的凈利率來看，也需要4年時間才能收回成本，這還沒有考慮到品牌方的毛利抽成（大于38%）。

便利店 的單店盈利模型可以簡化為“凈利潤=銷售額×毛利率–經營成本”。單店銷售額取決于客流量×客單價，影響因素是綜合的，包括門店選址、商品和服務以及品牌等。

在毛利率方面， 便利店 提供即時便利性商品，消費者對價格的敏感度不高，加上以食品為主的商品結構，整體毛利率高于其他業態。規?；少彙㈤_發自有品牌和增加鮮食比重，是提升毛利率的主要手段。

單店經營成本可以分為兩部分：

第一部分是店面租金、人員工資、水電氣費等相對固定的單店成本，基本取決于門店規模，且與銷售額不相關。

第二部分是商品損耗、物流費用、廣告宣傳等，可以通過規?；B鎖經營降低邊際成本。

因此， 便利店 盈利的重點，在于提升單店銷售額和毛利率，以降低單店固定成本的比重，并通過規?；B鎖經營降低邊際成本。

從資本市場角度而言， 便利店 并不是一個獨立的行業，也沒有獨立的分析師，而是歸入零售業并參照其估值模型，即以PE（市值對應利潤的倍數）和PS（市值對應銷售額的倍數）為主導的估值模型。

但是如果按照這個模型，服務同樣的顧客群， 便利店 的估值則始終處于低位。 便利店 要選擇最方便但也是最昂貴的店鋪，為了提供方便， 便利店 的客單價大大低于大型超市。又因為24小時營業， 便利店 的人力配置也要數倍于大型超市。

從整個店面看， 便利店 最重要的成本投資是在后臺；即包括IT、營銷、高頻度全溫層物流設施、以及加工工廠和中央廚房等，這些投入都要遠重于大型超市。

也有一些從業者指出， 便利店 的估值其實不是基于店鋪和銷售額的估值，而是基于用戶價值的估值，與電信業，互聯網業，零售金融業等以來用戶的行業類似。而移動互聯網技術的成熟，O2O平臺的廣泛應用，則讓這一價值能夠更快的體現出來。

便利店 應該依靠高頻的顧客接觸和剛性需求來獲取用戶，然后逐步引入各種本地生活服務。最終或許可以憑借極低的推廣成本和邊際成本，擠出原有的業態存在，從而成為最具影響力的零售服務業。

從日本的歷史發展趨勢來看， 便利店 的定位就是小商圈、制造型連鎖零售業。它們只服務于有限的商圈和用戶；通過為用戶精選高性比的商品和服務，來形成競爭力和差異化；長期發掘固定用戶的多元化需求和終身價值，從而獲得疊加收入。

未來 便利店 的生存邏輯，一定要是為整個產業鏈的上下游創造價值。

四、“無人模式”的新大路

在房屋租金、人力成本不斷攀升的壓力下，傳統 便利店 的巨頭們正在開辟一條“無人模式”的新大路。

無人 便利店 聽起來似乎解決了線下“兩高一降”（租金和人力成本升高，毛利空間持續下降）的痛點。卻經不起仔細推敲：

雖然無人 便利店 的人力成本下降十分明顯，卻將倉儲、物流分開了，導致貨品周轉率變慢，甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗會變差。

相應地，無人 便利店 還需要后臺具備非常強的供應鏈支撐體系和后期運維能力，這意味著其只有實現大規模連鎖才能產生規?；麧?。

從現有的數據分析，無人 便利店 的坪效不比普通 便利店 高，但單位面積的投入卻高于后者。

上海一家連鎖 便利店 的創業者給出了這樣一組數據：以上海為例，一個員工成本大概每月四五千，無人 便利店 一般能省掉一半員工。24小時營業的 便利店 都是三班倒，每一班三四個人，晚上會少一點。以10個人為例，省下5個人，一個月就是2萬多。連鎖 便利店 做得好的，一般一個月銷售額25萬～30萬。如果按20萬算，30%的毛利率，一個月毛利是6萬多。省掉2萬多人工成本，毛利變成8萬多，提升還是比較明顯的。

“但是初期不能這么算，因為雖然省了人力成本，但要攤銷硬件成本，也許還有損耗。我們現在也沒法判斷無人收銀之后，損耗會比原來低還是高，畢竟還沒有驗證過。”這位創業者說。

由于無人 便利店 賣的都是低值易耗品，商品附加的RFID或IC標簽帶來的成本提升也會趕走一部分顧客。而且，在店內不安排店員的情況下，商品復位、地面清潔、閑雜人員滯留等問題都不好解決。

此外，無人店的訴求都是向著經營者的痛點，沒有找到消費者的痛點，且由于店小、貨物品種不多也使得消費者體驗感并不十分好。

而且，隨著競爭者越來越多的加入，人流大、地段好位置也將變得越來越稀缺。在比普通 便利店 商品品類更少、客單價更低的情況下，投資無人 便利店 似乎并不是一門很劃算的生意。

便利店 運營的核心包括獲客、商品選擇、日常補貨、上貨及貨架維護、商品損耗管理、防損、安全管理和食品安全問題等，而人，恰恰是保證良好穩定運維效果與個性化的服務的魅力所在。

尤其對于 便利店 毛利較高的早餐、快餐類食品，人工服務更是不可或缺。這部分收入往往是 便利店 盈利的重要組成部分以及一家 便利店 增值服務與收入的重要部分。

便利店 是一個服務業，而不是單純的流通業。它的本質是商品和顧客，技術的力量提高了供給效率，但也由此湮滅了與人互動的價值。人性化服務的短缺，會令消費者的場景體驗大打折扣。

可以預見，未來的零售行業，重復簡單的人工需求將全面被技術取代，但多層次、細致的服務還是會由人來提供。

以下為案例：

日系 便利店 巨頭之一： 7-Eleven的“秘密武器”

在日本 便利店 業界有一句話：日本只有兩家 便利店 企業，7-11 便利店 和其他 便利店 。在 便利店 乃至線下零售業，7-Eleven樹立了一個標桿。

區域集中開店

7-Eleven堅持區域集中開店策略，并奉之為秘訣。這種策略是指，新開門店盡量毗鄰已有門店的輻射范圍，形成門店在某區域內的高密度分布。

從品牌和選址的角度，集中開店策略有利于提升連鎖品牌在區域內的認知度和認可度，從而提升門店客流量；另外，由于區域內適合 便利店 經營的店址和門店容量是有限的，集中開店可以減少競爭對手開店的機會。

從經營成本的角度，在一定區域內密集分布的門店，可以充分發揮網絡效應和規模效應。門店可以共同使用生產和配送設施，共享廣告投放的效果。門店之間距離縮短，也提升了物流路線的配送效率，便于實現多批次、小批量的配送。

自有品牌和鮮食產品開發

Eleven憑借對消費者需求的洞察和整合供應鏈的能力，開發以鮮食為主的自有品牌產品。7-Eleven總部提供的SKU約為5000種，單個門店售賣的SKU約為2900種，其中自有品牌占比在60%以上，而食品的銷售額占比近70%。

2007年，7-Eleven推出Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常溫食品、零食飲料和日用品等。到2010年，該品牌累計開發的SKU達到1100種。之后，7-Eleven針對不同品類和客戶群，又陸續推出Seven Gold、Seven Select、Seven Lifestyle等子品牌，涵蓋高端食品、咖啡和化妝品等。目前，Seven Premium是日本最大的 便利店 自有品牌。

強大的供應鏈

自有品牌是從產品開發到銷售的完整過程，背后是強大的供應鏈掌控能力。

7-Eleven自有品牌采取的是聯合開發模式。由于具備強大的銷售網絡，7-Eleven在供應鏈中處于強勢地位，其研發負責人可以和原材料、設備供應商和制造商等共同組建項目團隊，共享技術和信息，共同推進消費者需求調研、口味評估和市場驗證等環節。

在與7-Eleven合作的上百家加工廠中，有超過90%使用專有的原材料和食譜，專門為7-Eleven生產便當、飯團和三明治等產品，這也保證了7-Eleven對供應鏈和產品品質的掌控，壓低了原材料采購等生產成本，提升了商品毛利。

極致的單品管理

單品管理，是指以單個SKU為單位進行成本和銷售業績管理。7-Eleven對單品的管理極為精細，會根據銷量、顧客的喜好，把不同品類商品分為不同的單品，通過單品管理掌握商品每一時刻的動態變化，實現備貨的精準化。

例如，7-Eleven很重視天氣信息，因為快餐、飯團等食品的銷量受天氣的影響很大。為此，信息系統每天都為門店推送5次天氣信息預告，并按照相應參數推薦相關商品的訂貨量。

高效敏捷的物流

7-Eleven的物流配送對于一般性商品，實行一日三次的配送制度。為了提升配送效率，對物流所有的流程以分鐘計算，每一個流程甚至精確到秒。

7-Eleven的食品物流是根據溫度管理的。每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。7-Eleven對不同種類的商品設定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產廠家共同開發的專用運輸車進行配送。

合作共享的加盟模式

7-Eleven總部和加盟店之間，通過合同約定各自職責，是分攤成本、共享毛利的合作關系。加盟店負責人員招聘和管理、商品訂貨和銷售以及日常經營，總部負責商品開發、物流配送、銷售設備、信息系統、經營指導、會計服務和廣告宣傳等。

加盟模式分為特許加盟(A型)和委托加盟(C型)兩種，成本分攤和利潤分成機制有所差異。加盟店主需要經過嚴格的資質審核和能力培訓，主要包括信息系統使用和合理訂貨的能力，以及貫徹鮮度管理、單品管理、情節明亮和熱情服務四大原則。

7-Eleven還有一支千人規模的運營現場顧問團隊，他們定期訪問門店，檢查經營情況，并提供專業而全面的門店管理咨詢服務，確保7-Eleven的經營理念和管理要求得到執行。

全能的便利服務

7-Eleven除了能滿足便利的購物需求以外，還整合了強大的社區服務能力。

從1987年推出代收電費服務開始至今，7-Eleven推出過50多種便利服務，涵蓋了票務代售、費用代繳、ATM、快遞和多功能復印等諸多類別，一個 便利店 可以解決大部分生活服務需求。

這些增值服務，充分挖掘了 便利店 作為線下終端和流量入口的作用，吸引了客流，在帶動商品銷售的同時，還能帶來可觀的服務收入，拓展盈利渠道。

日系 便利店 巨頭之二：全家的OandO零售新打法

會員體系建設讓全家逐步具備了打通線上線下客流（OandO）和大數據營銷的能力，而這正是全家新零售戰略的重點。

自2013年，全家救開始籌備會員制，思考如何“經營會員”。2014年5月起，全家陸續上線顧客忠誠管理（CRM）、鐵桿粉絲經營（Fans）和顧客終身價值（CLV）管理體系。

隨著系統的不斷完善，如今全家通過累計每一筆線上線下的會員交易數據，就可以獲得詳細的會員個性化信息。全家的會員標簽從身份象征、生活風格、消費行為、社交行為、商品偏好到到店行為R（間隔）F（頻次）M（花費）值，不同的會員將產生138萬種不同的標簽組合。

有了精準的用戶畫像，全家就實現“標靶營銷”。

現在 便利店 還在談“店的經營”——一家店一天做多少錢。未來，在 便利店 行業要談到“人的經營”——即，怎么經營會員。

3公里范圍內的人口水平一般不會有大的變化，為什么 便利店 的密度卻可以更為密集呢？答案就是消費者來店頻度。從一年一次到每周一次，頻度增加了就可以增加店鋪密度。”

全家增加頻度的第一個絕招就是積分。全家采用積分方式，取代此前的“折扣”，提高用戶來店頻次。一個簡單的計算：假設100積分等于1塊錢，一個面包平均5元，買三個面包返五塊錢，跟買三個面包返500積分一樣“買三送一”。但是積分是送給消費者下次再用，從而拉高頻度。

全家給出的數據顯示，在推行會員積分制的第一年，其會員黏性明顯提升。會員消費占比從0%提升至23.5%。會員每月到店頻次是5.25次，客單價達13.5元，高于非會員客單價2.1元。

全家送的積分會在會員App里，下一次則會提高會員的消費頻度。

為了拉高客單，全家正在逐步拉高積分門檻。

全家對消費者做的研究顯示，目前，全家29.4%的消費者是90后到95后群體，而1980年以后出生的消費者占比高達92.2%。針對90后客群期望“好玩”的消費心理，全家訂制了與IP、電影相關的主題活動，刺激消費者購買只有在全家才能買到的“好玩產品”。

2016年，全家又推出了會員升級的“尊享會員”，尊享會員每年繳費100元年費，隔年失效。全家的設計是希望讓會員在線下獲得更尊貴的體驗——因為有100元會費的支持，全家可以把線上精選的商品毛利控制在10%，讓全家本身的價格更有競爭力。全家尊享會員的平均客單價、每個月到店頻次都比普通會員高出許多。

按照全家的說法，未來做預算可能不再看單店來多少人，而是要計算會員的ARPU值（Average Revenue Per User，每用戶平均收入）。

當 便利店 可以計算出一個會員產值，或者一個會員一年的貢獻的時候，門店的盈利能力和未來的發展能力就是有潛力和價值的。

目前，全家的線上布局是兩個移動商城：集享商城，是全家會員積分兌換的商城。

“甄會選”是只針對收費會員服務的線上精選超市。甑會選超市具備有幾大特征：一是有限的SKU。二是加價率不超過8%。三是主打計劃性、家庭型消費場景。

全家做電商最根本的就是要實現客戶價值最大化。全家把消費者的消費行為分為個人臨時性消費和家庭計劃性消費兩類。 便利店 滿足的是消費者個人臨時性需求，通過增加一個會員超市，可以很大程度上滿足家庭式消費和計劃性消費。

全家做電商的邏輯，不是要單劈出一個增量渠道，而是要“留住進店顧客”。當會員完成網上超市購買之后，甑會選提供兩種配送方式，宅配到家和到店自提。對于宅配到家，甑會選設置了“滿188元包郵”的較高的免配送門檻，鼓勵會員選擇到附近門店自提。一方面降低物流的運營成本，另一方面還可以實現引流。

全家的會員體系建設過程，實際上是以會員和積分為核心的C2B零售改造道路。正如頂新國際集團便利、餐飲連鎖事業幕僚長張起華說：“積分也是一種商品，對 便利店 來說累計積分有先天的優勢，因為 便利店 足夠滿足剛需和高頻的特點。但同時，積分也有局限性，它需要流通的場景，并且流通性越高越好。我們希望積分可以和生態圈的打車、航空、游戲等各種產業合作、互換，提供消費者更好的兌分場景。”

全家有一個生活微生態圈的概念，即以全家為中心的1公里范圍。全家新零售的下一步的核心是“合作”，讓這些積分不僅在全家及集團內兄弟企業內流通，實現跨界積分通兌，從而構建起一個生活生態圈。

日系 便利店 巨頭之三：羅森的前后車輪理論

羅森，日本 便利店 的三大巨頭之一。1996年2月進入中國市場，前期一直以日方管理為主，2002年，改換中國經營團隊。雖然羅森的品牌、產品各方面都做得很好，但是在華擴店速度卻非常緩慢，長期處于溫吞式增長狀態。

一直到2015年，羅森才以大加盟制開啟快速擴張的步伐，顯露坡度向上的曲線式增長。

羅森高管在分享羅森發展的經驗時，提出過 便利店 發展要遵循“自行車前后車輪”的理論。前輪包括網站維護能力、市場營銷能力、公關能力和供應商拓展能力;后輪是商品的策劃能力、門口日常管理運營能力和內部精細化管理能力、系統能力。

這兩年，羅森不僅換了招牌（看板的顏色變化）、將90%的店鋪重裝（10%的店鋪因為合約到期等不能繼續），還從5個方面恢復各方信賴，即消費者、供應商、加盟商、員工和投資方。

從進入中國以來，羅森的主要市場一直就是上海，全國布局緩慢。一直到2015年，羅森提出了在華東地區實現“千店計劃”的目標，先后進駐杭州、江陰、寧波、無錫、鎮江、蘇州、嘉興等等上海周邊城市開店。

羅森的戰略是根據中國地區的特點，豐富了加盟的方式方法，有員工加盟、有外委托、有內委托，還有大加盟、附屬加盟等各種各樣不同的方式進行拓展。

基于合作伙伴的能力和當地市場的表現以及拓展市場的需求，羅森大加盟制度在不同的城市不同的區域有些許差異。

通過這樣的模式，羅森進行不斷創新，才有了店鋪的高速成長。

2016年，羅森與武漢中百集團簽署合作協議，成為了羅森特許區域加盟。按計劃，中百將以“直營+加盟”的形式在3年內至少開出500家“中百-羅森”的 便利店 ，其中90%為加盟店。目前，中百羅森已經開了近百家店。平均日銷都有了很大的提升。

今年4月19日，羅森與張家港百信超市共同宣布：計劃未來兩到三年內，雙方拓展30多家百信羅森合作門店。這也意味著羅森便利的渠道拓展下沉至縣級城市。

近期，羅森與北京超市發成為合作伙伴，雙方將采用單店加盟模式進行合作，未來每年將以不少于10家的速度布局。“超市發羅森” 便利店 將完全實施羅森的經營模式，24小時營業，店鋪的設計、商品、設備都由羅森指定，超市發的人員負責店鋪的日常經營。

羅森的目標，截至2025年，在全國范圍內希望達到萬店規模。

做好了前輪，后輪也不能忽略。標準化、可視化和預知化這三個關鍵點一定要到位，否則店鋪數的增長只會讓管理層手忙腳亂。

以預知化舉例，2013年為止，在上海，羅森新店的選址以辦公樓為主，但同一時間品牌也預見到辦公樓的入住率即將有所下降，所以羅森從很早就開始在著手社區店的拓展。

除了這三個關鍵點，產品的創新更是羅森發展的重中之重。近年來，羅森一直在強調對消費者購物的場景的想象，并且每年都有一個主題。“午餐羅森”“甜品羅森”“24小時烘焙店”“24小時拉面館”“全天侯串燒坊”。

值得一提的是，在日本，羅森有兩家非常知名的主題 便利店 。一家是在橫濱山下公園的，“Happy羅森” 便利店 ，以出色的親子服務聞名。店鋪一分為二，前半部分是商品區，有大量的兒童書、玩具和嬰兒食品可供選擇，后一半則作為室內的兒童游樂設施和用餐區。

另一家是位于東京Kugahara的羅森門店，主打健康理念，一進門就是合作農場的蔬菜，有專門的貨柜賣營養便當，每個月都會推出新的健康食品。此外，任何人都可以免費使用店內的體脂測量儀（就是你在健身房看到的那種）。店內還設有很大的藥柜，除了店員，還配有24小時提供服務的藥劑師。

為了提升公司的競爭力、品牌的支持度和銷售競爭力，羅森每年的產品構成比一直在調整。羅森會根據來店客戶需求開發產品，強化客戶對品牌的支持度，同時，羅森注重和工廠、相關供應商聯手合作。

這個模式就是和優衣庫和ZARA相同的，都是從商品企劃，研發、制造，直到銷售的形態。通過分析顧客的喜好的變化，制作商品，構建工廠物流、店鋪，SCM和CRM是運營好的兩個關鍵點。

2014年8月，羅森推出羅森點點App，對消費者面貌畫像進行全方面了解，不光是消費行為，同時可以跟蹤到購物行為。通過APP的綜合平臺收集數據，以便做到更精準的促銷。

留到最后的既不是最強的，也不是最聰明的，而是最善于應變的。羅森的生存秘訣就是不斷地進行變化。