“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，對于將要進入而立之年的 蘇寧 來講，這句話最合適不過。從1990年至今，從 蘇寧 電器到 蘇寧 云商再到 蘇寧 易購，張近東兩度更名 蘇寧 選擇在其業(yè)績最好的年份主動轉(zhuǎn)型，從內(nèi)部進行變革以應對商業(yè)競爭中當前潛在的競爭對手。

一直思索向何處去的 蘇寧 始終以零售主線構(gòu)建商業(yè)版圖。張近東率領(lǐng) 蘇寧 從電器連鎖起家，逐漸構(gòu)成金融、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資、物流與科技八大產(chǎn)業(yè)，將商業(yè)版圖從南京擴展至全國并走向海外。近30年的發(fā)展歷程， 蘇寧 始終處于內(nèi)外求索的狀態(tài)，不斷創(chuàng)新。

28年，掌舵人張近東帶領(lǐng) 蘇寧 從電器專營轉(zhuǎn)向電器連鎖，再到進軍互聯(lián)網(wǎng)，如今正探索智慧零售。迫于外力與求生內(nèi)力， 蘇寧 一直在上下求索的征途中不斷前行。

交鋒連鎖零售

1999年，張近東帶領(lǐng) 蘇寧 進行第一次變革，從“批發(fā)重心”轉(zhuǎn)為“零售重心”，試水零售經(jīng)營，此舉意味著 蘇寧 主動放棄占整個業(yè)務80％的批發(fā)業(yè)務。轉(zhuǎn)型必然伴隨著陣痛，但并未阻止 蘇寧 邁步走向全國，不再偏安南京甚至是整個江蘇市場。

此后七年刀光劍影的商業(yè)競爭中， 蘇寧 與老對手國美頻頻過招。張近東采用自主內(nèi)生全國連鎖的方式擴展版圖，黃光裕則對外收購兼并迅速爭搶市場。國美相繼收購永樂電器、大中電器等近40家企業(yè)，頂峰時數(shù)量規(guī)模為當時 蘇寧 的一倍有余。面對國美的進攻，張近東沒有亂了陣腳， 蘇寧 以全國連鎖的方式布局線下門店，從內(nèi)部推動信息化、標準化。2008年， 蘇寧 的店鋪數(shù)和銷售額雙雙超過國美。 蘇寧 在與國美這場考驗耐力的馬拉松賽中，最終贏在了“穩(wěn)”字上。

在 蘇寧 與國美互相掰手腕的年代，兩者劃分出明確的陣營，互相博弈但也相安無事。國美由北京始發(fā)， 蘇寧 由南京上路，最終的目的都是試圖通過占領(lǐng)一二級市場逐步滲透到三四級市場直至控制全國市場。2010年厚積薄發(fā)的 蘇寧 逐漸坐穩(wěn)中國家電零售業(yè)頭把交椅。 蘇寧 在穩(wěn)健中尋求著自身的生存之道，最終在那個時代成為了連鎖零售的巨頭。

前十年的摸索中， 蘇寧 手握電器資源的同時向更多的商品品類進行延展。2009年，張近東進行“營銷變革”， 蘇寧 歷經(jīng)了不同時期和階段。如今的 蘇寧 不再是當年主營電器業(yè)務的連鎖企業(yè)，已經(jīng)將品類拓展至百貨、母嬰、物流、金融等多元化業(yè)務。

互聯(lián)網(wǎng)商海沉浮

商業(yè)爭奪戰(zhàn)中向來沒有片刻的安寧。2009年， 蘇寧 在家電連鎖領(lǐng)域中穩(wěn)坐第一把交椅，線下連鎖店面超1000家，但電子商務的大潮正撲面襲來讓 蘇寧 迎接新的挑戰(zhàn)。京東大家電的銷售額快速增長，直襲 蘇寧 的大本營，8848、當當網(wǎng)、易趣、卓越網(wǎng)以及阿里巴巴相繼崛起，面對新的形勢，張近東開始了新一輪戰(zhàn)略思考。

中國互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的年代，張近東選擇擁抱互聯(lián)網(wǎng)。2009年， 蘇寧 易購試運行，拉開 蘇寧 向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的帷幕。在2011-2020年新十年的戰(zhàn)略規(guī)劃中， 蘇寧 實現(xiàn)線下實體連鎖店與線上易購平臺“兩翼齊飛”。對比淘寶和京東，張近東入局互聯(lián)網(wǎng)并沒有占得時間的先機，但張近東選擇在模式上進行創(chuàng)新。他沒有放棄線下，選擇O2O融合發(fā)展之路。

當時“互聯(lián)網(wǎng)”和“實體”幾乎是兩個對立的概念，“顛覆”和“取代”成為高頻詞。面對競爭膠著的局面，張近東將互聯(lián)網(wǎng)視為調(diào)動零售發(fā)展的工具。張近東稱：“互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，與實體并不沖突，關(guān)鍵是怎么去運用和駕馭。當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業(yè)、每個企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。”

為了讓互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型進行得更加徹底，2015年5月，張近東大筆一揮將 蘇寧 電器更名為 蘇寧 云商，啟用了全新的VI系統(tǒng)和新LOGO。更名3個月后，張近東與馬云的雙手突然握在一起，兩個星球發(fā)生巨大的碰撞。“互聯(lián)網(wǎng)”和“實體”在雙方驅(qū)動下融合，以更為開放的姿態(tài)聯(lián)手。張近東認為，開放是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神之一，未來智慧零售的發(fā)展，不是僅僅依靠一個企業(yè)就能夠完成，企業(yè)需要融合一切可融合的力量，企業(yè)規(guī)模越大價值和效益就會越高。

隨著零售進入新的創(chuàng)新階段，電商企業(yè)與實體零售企業(yè)的融合進入深水區(qū)。2017年，線上的獲客成本高企，傳統(tǒng)電商紛紛開始布局線下，線下成為新的風口。帶有實體基因的 蘇寧 正迅速放大自身的優(yōu)勢。2017年12月， 蘇寧 發(fā)布智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略，提出“2018年新開5000店、三年兩萬店”的目標。2018年， 蘇寧 以“造極”開端，意圖在目前的大生態(tài)系統(tǒng)對壘中取得先機。

掌舵人披荊斬棘

一個成熟大企業(yè)的轉(zhuǎn)型，選擇何種轉(zhuǎn)型道路，以及轉(zhuǎn)型能否突破重重阻礙持續(xù)下去，與背后掌舵人的魄力息息相關(guān)。

1999年轉(zhuǎn)型，張近東面臨高層管理人員的質(zhì)疑。轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)之間，張近東第一次在會議上拍著桌子放狠話：“誰再說要搞批發(fā)，就開掉誰。”得益于此次轉(zhuǎn)型， 蘇寧 從一家偏安江蘇市場的區(qū)域連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型為全國連鎖企業(yè)，開始聲名遠揚。

2009年，張近東并沒有滿足于在連鎖賣場領(lǐng)域的無限風光，而是謀劃著在已經(jīng)試水的電商行業(yè)再進一步。2012年，張近東沿著“沃爾瑪+亞馬遜”的路線向自己發(fā)起了挑戰(zhàn)。此舉意味著，張近東要將一個已經(jīng)擁有18萬員工的 蘇寧 ，調(diào)轉(zhuǎn)航向。接下來的兩年，這艘巨型航母不斷前行，一路上有陽光也有風雨。

2014年算得上 蘇寧 的壓力年。這一年，京東與阿里先后上市，前者在納斯達克敲鐘募資17.8億美元，并與騰訊實現(xiàn)了聯(lián)盟；后者掛牌紐約證券交易所募資250億美元，兩者從外部給 蘇寧 施加了壓力。

面對這一局面，張近東接連在公司內(nèi)部甩狠話，“轉(zhuǎn)型不成功，我就不退休”，“不轉(zhuǎn)變思想者，走人！” 蘇寧 在此次互聯(lián)網(wǎng)變革中一共投入了400多億元建設物流和IT信息化系統(tǒng)，張近東自己拿出了50億元。在張近東決絕的變革之下， 蘇寧 的智慧零售效果加速落地。財報數(shù)據(jù)顯現(xiàn)著 蘇寧 變革求新的結(jié)果。根據(jù) 蘇寧 2018年一季度報告， 蘇寧 易購商品銷售規(guī)模693.3億元，同比增長46.33%；實現(xiàn)營業(yè)收入496.2億元，同比增長32.76%；歸屬于上市公司股東的凈利潤1.11億元，較上年同期增長42.15%。 蘇寧 方面表示，6個季度連續(xù)盈利，意味著進入全渠道規(guī)模增長階段的 蘇寧 已經(jīng)邁入新一輪成長周期。

拂去歷史的塵埃，跨入2018年的 蘇寧 啟動了新的戰(zhàn)略。2018年， 蘇寧 將進一步通過改造門店以及聯(lián)手地產(chǎn)商的方式，實現(xiàn)門店的升級與增速。在剛剛過去的2017年， 蘇寧 與萬達集團、新華聯(lián)集團、恒大集團等120家地產(chǎn)企業(yè)聯(lián)手，借助這些企業(yè)的地產(chǎn)資源加速落地智慧門店。在張近東看來，各行各業(yè)逐步回歸核心本質(zhì)，“脫虛返實”成為發(fā)展新趨勢。

危機意識

三十而立，即將進入而立之年的 蘇寧 將厚積薄發(fā)與韜光養(yǎng)晦并舉。張近東在 蘇寧 近30年的征程中，目光落在當下也觸及未來。

破而后立，不破不立。打破原有的規(guī)則才能創(chuàng)建新的法則。張近東在破與立之間，尋找著 蘇寧 發(fā)展的突破點與平衡點。求變、求新的過程中，張近東帶著危機意識，讓已經(jīng)處于當前階段中最佳狀態(tài)的 蘇寧 ，提早進入下一個發(fā)展的拐點。

以破為立夯實地基，才能萬丈高樓平地起。 蘇寧 之所以能夠在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中屹立不倒，是因為張近東已經(jīng)用一個“穩(wěn)”字為 蘇寧 打下了堅實的地基，而主動變革產(chǎn)生創(chuàng)新的內(nèi)生力量驅(qū)動著張近東帶著 蘇寧 不斷前行。

對話

張近東：每跨越一個困難都會脫胎換骨

張近東作為 蘇寧 的掌舵者，每一個決定都關(guān)乎著企業(yè)的當下與未來，甚至影響著行業(yè)走勢。盡管轉(zhuǎn)型伴隨著陣痛，但每次轉(zhuǎn)型都讓 蘇寧 脫胎換骨。

北京商報： 蘇寧 創(chuàng)建之初到現(xiàn)在已經(jīng)快30年，經(jīng)歷了實體零售行業(yè)發(fā)展的輝煌時期，也遭遇了電子商務發(fā)展的巨大沖擊。近30年中，您認為 蘇寧 發(fā)展的核心是什么？沿著怎樣的脈絡進行發(fā)展？

張近東：自創(chuàng)業(yè)到今天， 蘇寧 已走過了28年的發(fā)展歷程，并非一帆風順，有過競爭對手的圍追堵截、轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛，也有后發(fā)制人的彎道超越，但我們都執(zhí)著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。

從專業(yè)零售到連鎖再到今天的智慧零售，盡管我們進行了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，但是我們始終堅守零售行業(yè)，零售業(yè)的本質(zhì)不會變，為用戶創(chuàng)造價值的目的也不會變，“服務”是我們唯一的產(chǎn)品。

市場不斷變化，我們始終“以不變應變、以變應變”。無論外部環(huán)境如何變化，不變的是始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅守企業(yè)的核心能力建設；變的是一定要掌握時代的前沿技術(shù)，才能最終服務好消費者、贏得市場。 蘇寧 智慧零售的道路，正逐漸成為行業(yè)趨勢，自身的發(fā)展速度也越來越快。我們相信只要走在正確的道路上，只要腳踏實地，其他都是水到渠成的事。

北京商報： 蘇寧 探索了電子商務，如今與地產(chǎn)商頻繁合作再度對線下表現(xiàn)出強大的攻勢。在這個過程中， 蘇寧 兩度更名，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。這些探索，您認為給 蘇寧 帶來了哪些改變？又是什么原因驅(qū)動著 蘇寧 不斷進行改變？

張近東：對公司名稱進行調(diào)整，是 蘇寧 滿足企業(yè)階段性業(yè)務及品牌推廣的需要。2013年， 蘇寧 將使用了20多年的“ 蘇寧 電器”改為“ 蘇寧 云商”，這開啟了大規(guī)模O2O融合、多產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局的征途，正是這五年的布局，讓 蘇寧 看到線上和線下零售融合出現(xiàn)的新機遇。

如今“ 蘇寧 易購”已經(jīng)不再只是當初的網(wǎng)上商城，而是被賦予了更多的新內(nèi)涵，承載了線上線下多渠道、多業(yè)態(tài)統(tǒng)一的全場景互聯(lián)網(wǎng)零售形態(tài)。改名背后，是 蘇寧 戰(zhàn)略定位的改變，這既是一次品牌升級，更是一次業(yè)務聚焦，也是 蘇寧 成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標識，承載和凸顯 蘇寧 零售模式與智慧產(chǎn)品和服務，吹響了 蘇寧 向智慧零售陣地全力進攻的號角。

面對市場日新月異的變化，我們既不能墨守成規(guī)，以不變應變；更不能消極被動，以隨變應變，而是明確目標，整合資源，推動 蘇寧 發(fā)展。我們一直以來都在堅守渠道的商品經(jīng)營和顧客服務本質(zhì)，站在明天看待今天，立足未來變革現(xiàn)實，既要顛覆傳統(tǒng)電子商務，也要逆襲傳統(tǒng)實體零售，打造 蘇寧 自主IP的智慧零售。

北京商報：今年是改革開放40周年，我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展。您認為當下的企業(yè)家精神是什么？與您創(chuàng)業(yè)之初相比，發(fā)生了何種改變？

張近東：不論在什么時代，創(chuàng)新永遠不會過時。當前中國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)步入新常態(tài)，加快新舊動能轉(zhuǎn)換、推動供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等一系列戰(zhàn)略舉措的落地深化，都需要發(fā)揮企業(yè)家的主體創(chuàng)新精神。同樣,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展更需要企業(yè)家的創(chuàng)新精神。

近30年來， 蘇寧 一直在堅守創(chuàng)新，如果說發(fā)生了什么改變，那就是在創(chuàng)新的道路上不斷完善，形成有 蘇寧 特色的運作模式。 蘇寧 就像一列火車，創(chuàng)新不是盲目沖動，而是有前瞻性的部署和周密的模式設計，做好充分的準備，一旦需要發(fā)力時，就已是水到渠成的事了。