品類管理 (Category Management，CM)
什么是 品類管理 ？ [編輯本段]
品類（category）是指消費者認為相關(guān)且可相互替代的一組特殊商品或服務(wù)。依據(jù)FBI Best Practices Definition的定義， 品類管理 （Category Management，CM）是“分銷商和供應(yīng)商合作，將品類視為策略性事業(yè)單位來經(jīng)營的過程，通過創(chuàng)造商品中消費者價值來創(chuàng)造更佳的經(jīng)營績效”。
品類管理 是把所經(jīng)營的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本活動單位進行管理的一系列相關(guān)活動。它通過強調(diào)向消費者提供超值的產(chǎn)品或服務(wù)來提高企業(yè)的營運效果。
品類管理 是指消費品制造商零售商以品類為業(yè)務(wù)單元的管理流程, 通過消費者研究, 以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ), 對一個品類作出以消費者為中心的決策思維。
品類管理 是ECR（高效消費者回應(yīng)〕的重要策略之一，是擴大需求，最大化店內(nèi)資源的主要手段。 品類管理 可以簡單的理解為核心的零售管理。它涵蓋了采購部和運作部的主要工作內(nèi)容，有些時候，還涉及到人事管理，如品類經(jīng)理的設(shè)置。從實施的角度來講， 品類管理 就是充分地利用數(shù)據(jù)進行更好的決策。
品類管理 的概念 [編輯本段]
在傳統(tǒng)的商業(yè)活動中，品牌為供應(yīng)商的經(jīng)營核心，所有的經(jīng)營活動都是以品牌營銷為主，從商品的開發(fā)、訂價到促銷活動等，連銷售狀況分析及市場調(diào)查也都以品牌為中心；零售商的經(jīng)營則是以其店鋪的銷售情況來決定商品組合及陳列擺設(shè)的調(diào)整。供應(yīng)商及零售商都以品牌及店鋪 為中心來決定其經(jīng)營策略，在收集產(chǎn)品信息時難免會有所遺漏。 品類管理 則為零售商和供應(yīng)商提供另一個經(jīng)營方向，通過 品類管理 來主導(dǎo)經(jīng)營活動必須要求零售商和 供應(yīng)商密切合作，打破以往各自為政甚或互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。
在 品類管理 的經(jīng)營模式下，零售商通過POS系統(tǒng)掌握消費者的購物情況，而由供應(yīng)商收集消費者對于商品的需求，并加以分析消費者對品類的需求后，再共同制定品類目標，如商品組合、存貨管理、新商品開發(fā)及促銷活動等。下表列出傳統(tǒng)超市管理與實施 品類管理 的超市管理的差異。
目前, 品類管理 多半是由具領(lǐng)導(dǎo)能力的供應(yīng)商輔導(dǎo)零售商共同執(zhí)行 品類管理 ，初步規(guī)劃以貨架管理為主，通過POS信息及計算機分析每個貨架上擺設(shè)產(chǎn)品的銷售數(shù) 量及成本分析，通過分析所得的數(shù)據(jù)判斷此產(chǎn)品是否需要增加或減少上架空間。同時通過貨架管理確定每家商店適當?shù)膸齑媪考鞍踩媪浚以谝欢〞r間之后即可獲 得成長率及固定銷售量等信息，再將賣場銷售數(shù)據(jù)回傳給供應(yīng)商，有效反應(yīng)到制造商，適量控制生產(chǎn)與制造，以減少庫存量及庫存天數(shù)等，而這些都是執(zhí)行 品類管理 所希望進一步達到的。
品類管理 的作業(yè)流程 [編輯本段]
品類管理 作業(yè)流程可以區(qū)分為六個組件，其中核心組件有企業(yè)策略、企業(yè)流程，另外還有輔助組件：信息技術(shù)、組織能力、協(xié)同合作的關(guān)系與評量表，以下分別說明核心與轉(zhuǎn)助組件。
1.企業(yè)策略，是引導(dǎo)企業(yè)決策的大方向。
2.企業(yè)流程：為企業(yè)每日所進行的作業(yè)，為企業(yè)為達成企業(yè)策略所從事的一連串活動與方法。
3.企業(yè)組織能力：是企業(yè)核心競爭力透過適當?shù)慕M織架構(gòu)、責任、角色、發(fā)展、技術(shù)與獎賞系統(tǒng)的進展而得的。
4.信息技術(shù)：透過運用信息科技收集及分析相關(guān)資料，提供 品類管理 所需的數(shù)據(jù)，可以大幅改善企業(yè)流程。
5.協(xié)同合作的交易關(guān)系。
6.評量表：為一種評量工具，用來觀察施行成效，改善品類計劃、決策決定，或是用來做獎賞之參考。
品類管理 的步驟 [編輯本段]
品類管理 的流程主要包括8個步驟，即品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰(zhàn)術(shù)、品類計劃實施和品類回顧。
品類定義 [編輯本段]
在執(zhí)行 品類管理 之前，要先決定品類為何。而品類的架構(gòu)是由供貨商與零售商協(xié)調(diào)訂定，但最主要的仍是以消費者需求為出發(fā)點。
品類的定義是指品類的結(jié)構(gòu)，包括次品類，大分類，中分類，小分類等。領(lǐng)導(dǎo)性的供應(yīng)商都可以提供相關(guān)品類甚至非相關(guān)品類的品類定義。品類的定義不能與信息系統(tǒng)脫節(jié)。不少零售商都清楚品類的結(jié)構(gòu)，但信息系統(tǒng)中沒有相應(yīng)地做維護，當需要知道中分類，小分類的銷售情況時，系統(tǒng)只能打出品類所有單品的信息，員工需手工計算某中分類或小分類的銷售數(shù)據(jù)。這極大地制約了 品類管理 的實施。另外，品類定義會隨購物者購物習慣的變化而改變，如嬰兒用品傳統(tǒng)上分散于食品，服裝，紙品等品類，為方便懷孕的媽媽或帶著孩子的媽媽購物，出現(xiàn)了嬰兒街，寶寶屋等購物區(qū)域，所有的嬰兒用品集中陳列，一個新的品類（嬰兒用品品類〕應(yīng)運而生。
品類角色 [編輯本段]
定義品類角色時，需考慮品類對商店的重要性，對目標購物群的重要性以及對品類發(fā)展的重要性。跨品類分析工具（SFR model)幫助我們確定品類對目標購物群的重要性。它匯總了不同購物群在不同品類的購物頻率，消費金額等數(shù)據(jù)。不同的品類因為其品類角色的不同，應(yīng)采取不同的品類戰(zhàn)術(shù)。
品類所扮演的角色：
1.普遍性品類：消費者于日常生活中或因習慣使然而會購買的商品，如：報紙、雜志、飲料等。通常這類產(chǎn)品每家商店都有販賣，因此消費者并不會指定非得到特定的商店購買本類商品不可。只是經(jīng)常購買該類產(chǎn)品商品而已。
2.特殊性品類：本類商品具有吸引消費者消費的特性，而且該品類是該商店與眾不同的賣點，消費者會為了購買這項商品而專程前來購買。假若該商品僅有特定商店販賣，則消費者要買該商品，勢必要到些商店，此品品即為一種目的性品類。
3.偶發(fā)性品類：該品類商品主要是滿足消費者在偶發(fā)狀況下所引發(fā)的需求。譬如：一般商店所提供的輕巧雨具等商品，便是偶發(fā)性品類商品。
4.季節(jié)性品類：為因應(yīng)特定節(jié)日或活動所擺設(shè)的商品。譬如：促銷活動中，常可看到消費滿5000元，再加500元即可得到價值1000元的泰迪熊等標語，該賣場中原本可能并無陳列該「泰迪熊」品項，但在促銷活動中便會陳列該商品以刺激消費。又譬如：每年約11月中旬便會有商店開使陳列圣誕節(jié)相關(guān)的商品，供消費者選購。
5、便利性品類：具有增進消費者從事某項活動之便利性的品類。譬如：便利商店會提供影印、傳真、代收停車費、代收貨款等服務(wù)，統(tǒng)一超商提供DHL國際快遞服務(wù)…等。雖然該品類的單價可能偏高，但消費者認為該品類所帶來的便利性的價值遠超過其售價，故愿意以較高的價格購買之該類商品。
品類評估 [編輯本段]
品類管理 實施之前，需要對商店和品類現(xiàn)狀進行評估。 品類管理 實施后，需要對效果進行評估。評估不能只局限于銷量，利潤等財務(wù)指標，還需考慮庫存，脫銷，單位產(chǎn)出，人力投入等。因為 品類管理 涉及到滯銷單品的淘汰，貨架的重新分配等，這些操作很大程度地優(yōu)化了上述指標。評估還必須有深度，需進行跨門店評估，跨年度評估。
我們可利用下列基本問題來評估符合消費者需求的品類。
1.哪些品類最受消費者喜愛？
2.某品類購買的消費者是哪些人？
3.某品類實際的使用者是哪些人？
4.消費者何時購買？
5.消費者喜歡在哪里購買？
6.消費者用什么方式購買？
7.消費者為什么要買這些品類？
透過市場調(diào)查或POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)搜集及分析，來判斷某品類在消費者行為中所占的比率，以消費者導(dǎo)向為主來改進賣場商品陳列方式，進而提升整體銷售能力。因此研究消費者行為也是 品類管理 中很重要的一環(huán)。
品類評分表 [編輯本段]
以往產(chǎn)品銷售情況都是借由銷售數(shù)量與銷貨毛利的方式來判斷，而在導(dǎo)入 品類管理 之后， 品類管理 更提供了ABC成本分析、庫存天數(shù)、缺貨率、庫存周轉(zhuǎn)率，及消費者滿意度等幾個構(gòu)面進行評量，豐富內(nèi)容評量及準確性。
商店總體情況
1. 購買者
2. 市場（商圈）
3. 產(chǎn)出效率
4. 財務(wù)狀況
品類狀況
1. 高效的產(chǎn)品組合及貨架管理
2. 高效的定價及促銷
3. 高效的新產(chǎn)品引進
4. 高效的補貨
品類策略 [編輯本段]
透過上述步驟，可以明確找出哪些品類最受消費者喜愛，進一步可接著決定要采用何種策略來提升該品類競爭力，例如：增加顧客來店次數(shù)、吸引更多的顧客前來消費、增加消費者在店內(nèi)時間、增加顧客在店內(nèi)的消費、銷售高毛利品類…等。此外，若供貨商及零售商能依消費者行為共同擬定品類策略，更可增進 品類管理 效果。
目前，不少零售商在制定商店策略和品類策略時存在一些誤區(qū)。
1〕目標客戶群定義不清或不知道該吸引什么樣的購物群；
2〕策略不明確，易隨競爭對手而改變。某零售商開店已4年多，人流充足，收銀臺不盛重負。當附近一間新店開張并開通了載客穿梭車時，他也忍不住開通了穿梭公共汽車。其實，該商店此時的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客單價或忠誠度。
3〕品類策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也會犯這樣的錯誤。如，某商店希望吸引月收入2000元以上的購物群，實際上，該商店也做到了。但分析其衛(wèi)生巾品類時，卻發(fā)現(xiàn)它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是說，商店費很多精力吸引來的中高收入群卻不在該商店買衛(wèi)生巾。原因是該商店衛(wèi)生巾品類的產(chǎn)品選擇，陳列，促銷都傾向于低檔的或不知名的品牌。
品類戰(zhàn)術(shù) [編輯本段]
品類戰(zhàn)術(shù)包括高效的產(chǎn)品組合，高效貨架管理，高效的定價與促銷，高效的補貨，高效的新品引進等。
高效產(chǎn)品組合的目的是增加產(chǎn)品的多樣性，降低產(chǎn)品的重復(fù)性。所以在確定銷售產(chǎn)品品種時，除了按銷量，銷售額和利潤的綜合指數(shù)進行80/20排名外，還需考慮產(chǎn)品細分的完整性（如產(chǎn)品功能，成人/兒童，價格帶〕，產(chǎn)品在整個市場的表現(xiàn)，是否新品等。市場調(diào)查公司或行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)商都可以提供市場份額數(shù)據(jù)，據(jù)此，零售商還可以引進市場上熱銷但本商店沒有銷售的產(chǎn)品，以補充產(chǎn)品的多樣性。
貨架是零售商的重要資源。除了儲存商品，它還是零售商與顧客溝通的主要手段。它向顧客傳遞零售商的價值取向，展示零售商的銷售策略，指引品類的發(fā)展趨勢，引導(dǎo)顧客的購買行為。所以陳列商品時需要考慮：
1〕品類角色
2〕品類相鄰性
3〕購買者的購買決策過程(買產(chǎn)品時考慮品牌，功能，價格等的先后次序〕
4〕公平貨架原則（根據(jù)產(chǎn)品表現(xiàn)確定陳列面位）
5〕品類的發(fā)展趨勢。信道費在中國普遍存在，確定陳列時，可適當考慮，綜合計算其投入產(chǎn)出。但如果象某些零售商那樣，按厘米售賣貨架，就本末倒置了。
零售商的價格在購物者心中的形象不單單是由價格這個數(shù)值決定的，而是價格優(yōu)勢，價格透明度和性能價格比綜合作用的結(jié)果：
1〕不少零售商都會有這樣的困惑：為什么我的產(chǎn)品價格大部分低于某大零售商,但購物者卻認為競爭對手的價格更便宜呢？價格的透明度，價格信息的傳遞,是否物有所值起著重要的作用。定價方面，我們提倡1〕聰明定價：用價格敏感的產(chǎn)品吸引客流，用價格不敏感的產(chǎn)品獲取利潤
2〕系統(tǒng)定價：根據(jù)品牌角色確定毛利率，而非一個品類一個毛利率
3〕減少價格管理難度（線性定價〕：進價一樣的同品牌產(chǎn)品盡量統(tǒng)一定價。
高效的促銷可以理解為：在正確的時間, 選擇正確的單品,以正確的促銷形式, 配以適當?shù)男麄? 陳列在正確的地方。從促銷單品的選擇到促銷單品在店內(nèi)的陳列都應(yīng)考慮品類的目標購物者及品類的策略。如果想吸引中高收入的購物群，就不能長期促銷低檔產(chǎn)品；如果想提高客單價，就不能總促銷小包裝的產(chǎn)品。通過我們的分析工具，很容易發(fā)現(xiàn)：
1〕銷量最高點并非一定發(fā)生在價格最低的時候
2〕降價并非對所有的品種都適用，例如,對新品，店內(nèi)演示和樣品派發(fā)更加有效。
高效的補貨是對 品類管理 工作的有效保障，主要目標是控制店內(nèi)的缺貨率和庫存天數(shù)。
高效的新品引進是維持高效品種組合的要素之一，某些零售商優(yōu)化完商品組合后又持續(xù)的大量的引進新品，致使品種組合重新趨于混亂。引進新品時需參考以下因素：
1〕品類的角色。目標性的品類需確保其多樣性，但便利性品類只需銷售主要品種。
2〕產(chǎn)品特點（產(chǎn)品表現(xiàn)及新功能、性能價格比、消費者測試、盈利能力、銷量潛力）
3〕市場支持（媒體投入、樣品派發(fā)/消費者試用活動、消費者教育、公關(guān)活動/專業(yè)協(xié)會認可）
4〕店內(nèi)推廣活動（店內(nèi)促銷、店內(nèi)演示/店內(nèi)廣告、助銷、陳列基金）
5〕供應(yīng)商（生產(chǎn)商過往三個月店內(nèi)銷售業(yè)績、該品牌或相關(guān)品牌過往三個月店內(nèi)銷售業(yè)績、生產(chǎn)商分銷新品的能力、付款期）
品類計劃實施 [編輯本段]
按上述步驟進行規(guī)劃后，便要實際導(dǎo)入上線運作。雖然一切都已確實規(guī)劃完畢，但因 品類管理 涉及層面十分復(fù)雜，故現(xiàn)場執(zhí)行上仍可能有許多問題需要各層級共同克服，因此公司高階主管的支持及參與尤為重要。公司導(dǎo)入 品類管理 可先從單一品類開始著手 品類管理 ，一方面可先行發(fā)現(xiàn)有哪些問題亟需解決，另一方面更可以熟悉 品類管理 的經(jīng)營模式，累積問題解決經(jīng)驗。除可提升問題解決能力，更可增進成員向心力，對公司成長具有相當程度之貢獻。
品類管理 主要目的在為消費者創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)購物環(huán)境、提供消費者更多樣化的產(chǎn)品選擇、并能夠在有效管理下增加銷售業(yè)績、維持零缺貨，創(chuàng)造供貨商、零售商與消費者三贏的局面。
從現(xiàn)代化商店管理的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，以低成本并且能夠有提供多種類的商品十分重要。根據(jù)不同品類的產(chǎn)品對企業(yè)利潤貢獻度或策略重要性，可將商品分類為最優(yōu)選、滿意選、較佳選與一般選四種
1.最優(yōu)選品類：該商品能持續(xù)令顧客有物超所值的感覺，企業(yè)的經(jīng)營策略是要讓顧客對該類商品產(chǎn)生需求時，一定會想到自己。
2.滿意選品類：該商品能持續(xù)令顧客有滿意的感覺，企業(yè)的經(jīng)營策略是要讓顧客對該類商品產(chǎn)生需求時，會優(yōu)先考慮到自己。
3.較佳選品類：該商品能經(jīng)常令有顧客不吃虧的感覺，企業(yè)的經(jīng)營策略是要讓顧客對該類商品產(chǎn)生需求時，會想到自己。
4.一般選品類：該商品令顧客感覺還算差強人意，企業(yè)的經(jīng)營策略是要讓顧對該類商品產(chǎn)生需求時，會考慮到自己。
供貨商替零售商實施 品類管理 的條件 [編輯本段]
供貨商替零售商實施 品類管理 應(yīng)具備的條件有：
1. 互信─供貨商與零售商之間的合作關(guān)系需建立在互信的基礎(chǔ)上。
2. 評估實施 品類管理 的能力─公司須具備足夠的能力才能有效地協(xié)助零售商執(zhí)行 品類管理 ，并從中分析市場需求。
3. 高階主管的支持─ 品類管理 并非一般公司內(nèi)部業(yè)務(wù)，它需要與零售商等合作伙伴通力合作方可完成，一旦遇到重大問題或瓶頸，常需要高層主管的支持。故高階主管的支持對推行 品類管理 非常重要，有高階主管的承諾才能使整個 品類管理 的計劃順利實施。
4. 設(shè)置專職 品類管理 經(jīng)理人執(zhí)行 品類管理
5. 作業(yè)流程的改變─為因應(yīng)可能與合作伙伴間既有作業(yè)流程可能不盡相同，作業(yè)流程需作適度改變以相互配合，例如加強公司內(nèi)部業(yè)務(wù)單位與采購單位間的互動性，加強與客戶的業(yè)務(wù)單位及采購單位往來密切性，皆有助于推廣 品類管理 。
6. 進行內(nèi)部自我評量─依照各品類之不同特性采取相對應(yīng)之策略。
7. 信息科技之運用─例如貨架空間管理軟件、POS系統(tǒng)的使用。
執(zhí)行 品類管理 的障礙 [編輯本段]
一般流通業(yè)在執(zhí)行 品類管理 時，可能遇到如下障礙：
目前，國內(nèi)的 品類管理 多數(shù)仍停留在“貨架管理”，尚未有更進一步的發(fā)展。
實施后的效益缺乏有力數(shù)據(jù)，無法說服決策管理層全面執(zhí)行 品類管理 。
國內(nèi)零售商對于自身資料的分享仍然持觀望態(tài)度。
國內(nèi)零售商僅專注于公司內(nèi)部的業(yè)績成長。
產(chǎn)業(yè)整體環(huán)境成熟度不夠。
各企業(yè)對 品類管理 的重視程度與方向不一。
企業(yè)決策者對 品類管理 的認知不明確，無法說服企業(yè)決策者引進 品類管理 。
業(yè)務(wù)單位與采購單位之間沒有往往無明確的溝通，致使采購單位無法了解業(yè)務(wù)單位的實際需求。
不同單位或公司之間的互信程度仍有待考驗。
執(zhí)行部門定位不明確，那個部門適合運作 品類管理 尚無定論。
實行 品類管理 最大的障礙在于缺乏管理層的承諾，其它諸如，具有及時性且易于使用的信息不易取得、取得不正確的信息、信息傳遞失真以及缺乏 品類管理 的技巧、無專門負責主要客戶的經(jīng)理人…等原因均可能對實施 品類管理 造成沖擊。
實施 品類管理 的效益 [編輯本段]
從零售商方面來看
減少管理貨架的人力
降低缺貨率
減少庫存成本
提高銷售量
提高商品周轉(zhuǎn)率
提供較佳的采購及商品組合建議
從供應(yīng)商方面來看
減少存貨成本
增加銷售量
提高市場占有率
提高毛利率
提高凈利率
提高投資報酬率
制約 品類管理 發(fā)展的因素 [編輯本段]
1、組織結(jié)構(gòu)的限制：這表現(xiàn)在市場部是以 品類管理 的模式進行運作的，而其他部門則沒有建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，也就形成了品類部門是以品類專業(yè)化的形式運作，其他 部門則是以職能性的方式來運作，因此在人員、工作流程上不能適應(yīng) 品類管理 大量、專業(yè)、細致的工作要求；另外，雖然職能性的運作可以節(jié)省資源，但卻與品類專 業(yè)化有沖突，形成了一種結(jié)構(gòu)性的矛盾，使得協(xié)調(diào)不能解決根本的問題。
2、權(quán)限較低的限制：品類經(jīng)理在與其他部門協(xié)調(diào)時，要經(jīng)理很多層的程序，首先在本部門要經(jīng)過層層審批，同樣在其他部門也要經(jīng)過層層審批，其間一旦某環(huán)節(jié)有所耽 擱，就會拖延整個工作的進度。在這個方面，品類經(jīng)理沒有權(quán)力命令其他部門的人員，只能進行協(xié)調(diào)，但這種沒有權(quán)威性的協(xié)調(diào)很多時候是無效的。
3、激勵機制的限制：在品類部門與其他部門協(xié)調(diào)的過程中，缺乏一種制度的保障。 品類管理 除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎懲激勵機制的保障，但企業(yè)卻不 存在這種保障機制。如果相關(guān)部門沒能按時完成工作，并不會承擔相應(yīng)的責任，而由于沒有一種壓力機制，就造成工作上的效率很低，使得品類部門的工作經(jīng)常延 誤，錯失市場良機。
4、專業(yè)力量的限制：由于現(xiàn)有 品類管理 模式的運作時間還不長（一年半左右），在很多方面還不成熟，整個 品類管理 模式仍處在一個磨合的過程中，在人員專業(yè)能力的 培養(yǎng)、操作方式上還有不少缺陷，因此在某些方面表現(xiàn)得不專業(yè)，這就造成 品類管理 的效果不好的感覺，使一線銷售部門對 品類管理 部門制訂的策略缺乏信心，從而 影響了實際執(zhí)行的效果。
解決 品類管理 問題的思路 [編輯本段]
1、組織結(jié)構(gòu)是核心關(guān)鍵：從系統(tǒng)思維的角度分析，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)各項工作得以開展的前提，沒有這個前提，管理就失去了合理操作的基礎(chǔ)，所以， 品類管理 也要建立 在這個基礎(chǔ)之上。具體而言，就是要為品類經(jīng)營的專業(yè)化建立上下一致的組織形式，使辦事處及其他部門的運作都要和 品類管理 部門的運作保持統(tǒng)一。采取這種方 式，可能會造成資源的利用有所重復(fù)，但在當前競爭激烈的形勢下，建立各品類的專業(yè)優(yōu)勢是首要的任務(wù)，只有如此才能鞏固市場地位，并取得競爭優(yōu)勢。
2、灌輸 品類管理 為核心的經(jīng)營理念： 品類管理 部門承擔著整個資源整合的責任，也就決定了它是一個核心，只有將不同的部門有機地整合起來，朝向一個相同的方向，才能充分發(fā)揮整體優(yōu)勢。因此可以說，其他部門是為品類部門服務(wù)的部門，實際上也就是為市場服務(wù)，以市場為核心，這樣才能靈活地適應(yīng)不斷變化的市場形勢。
3、建立合理的獎懲激勵機制：由品類部門進行協(xié)調(diào)是必需的，但同時在根本上也要有制度的保障，應(yīng)建立一種合理、有激勵力的競爭獎懲機制，使每個人的責權(quán)利明 晰，簡化協(xié)調(diào)工作的流程，縮短完成工作的時間，加快市場反應(yīng)的速度；而品類部門則可以將精力放在策略的規(guī)劃和市場需求的把握上，從而提高企業(yè)決策的準確 性。
4、擴大品類部門的權(quán)限：在策略制訂、品牌發(fā)展方向、工作協(xié)調(diào)力度等方面給予 品類管理 部門更大的權(quán)限，使品類部門能充分發(fā)揮其在 品類管理 上的專業(yè)性，并有效地起到整合企業(yè)資源的作用。
5、加強品類部門的專業(yè)人員力量：要使品類部門發(fā)揮應(yīng)有的作用，高素質(zhì)專業(yè)人員的配備是必要的軟件資源，在品類經(jīng)理之下，要建立起市場研究、傳播、促銷等專業(yè)的人才隊伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用機制，使品類部門能夠獲得滿意的人才。
品類管理 的發(fā)展方向 [編輯本段]
1、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行完善的 品類管理 形式：
（1） 企業(yè)總部實行各品類在計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)方面的獨立管理體系，辦事處也采取與總部一致的品類獨立推廣組織。
（2） 現(xiàn)存的最大問題是品類部門與供應(yīng)部門的協(xié)調(diào)，因此供應(yīng)部門內(nèi)部也要實行品類小組的形式，以適應(yīng) 品類管理 的要求，提高工作效率。
（3） 辦事處同時采取品類推廣的形式，建立各品類專業(yè)的推廣隊伍，以及專業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)，以此來貫徹品類部門的營銷策略。
（4） 在各部門間實行責任制：當品類部門與其他部門進行協(xié)調(diào)時，由雙方根據(jù)具體的工作事項，共同確定該事項的完成進度，定好時間期限，并規(guī)定雙方承擔的責任，由雙方負責人簽字認可；如果其中一方造成工作延期，則由其負全部責任，并承擔經(jīng)濟懲罰。
（5） 加強品類部門自身的專業(yè)力量：在品類經(jīng)理下設(shè)立多名助理，分別負責協(xié)助經(jīng)理制訂整體營銷策略、推廣政策并加以落實，安排生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運計劃并跟蹤辦事處的銷售狀況，策劃實施廣告、公關(guān)、促銷等推廣活動，維護品牌的良性發(fā)展。
2、 市場、銷售職能分開的 品類管理 形式：
（1） 企業(yè)總部實行各品類在計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)方面的獨立管理，辦事處則改變現(xiàn)行的全面負責的組織形式，將市場職能和銷售職能分開，辦事處只對渠道開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建 設(shè)、人員管理、回收貨款等事項負責，受總部銷售部的領(lǐng)導(dǎo)；而在市場方面則由品類部門進行管理，劃分市場區(qū)域，安排專門人員對市場進行監(jiān)控，以此來保證策略 及政策能徹底貫徹下去。
3、 銷售平臺基礎(chǔ)上的 品類管理 形式：
（1） 將現(xiàn)行的辦事處改造成統(tǒng)一的銷售公共平臺，將平臺建設(shè)成一個提供綜合支持的服務(wù)性機構(gòu)，從而可以使市場和銷售的專業(yè)職能能夠獨立出來，在 品類管理 部門和銷售部門的管理下分別開展工作，使各品類都能得到足夠的重視，并且達到較高的專業(yè)化水準。
4、 事業(yè)部制的管理形式：
（1） 將各品類擴大成不同的事業(yè)部，完全獨立核算，但對利潤指標負責。在總部方面，可以按此結(jié)構(gòu)建立起成本中心、利潤中心、管理中心的組織體制，事業(yè)部屬于利潤中心，工廠屬于成本中心，總部則屬于管理中心，這樣就建立了反應(yīng)靈活的組織結(jié)構(gòu)。
（2） 各事業(yè)部對本部門的盈利負全責，并直接建立各地的銷售組織，不再實行統(tǒng)一的辦事處機構(gòu)。這樣一來，使得各品類發(fā)展成完全獨立的機構(gòu)，可以更直接地接觸市場，靈活地適應(yīng)競爭形勢的變化，并更加具有利潤和發(fā)展意識。
（3） 生產(chǎn)和供應(yīng)部門也將獨立出來，完全成為了事業(yè)部自己的服務(wù)機構(gòu)，此時原有模式下難以解決的協(xié)調(diào)難的問題將不再出現(xiàn)，效率低下的弊病也會減輕到最低程度，這樣就加快了市場反應(yīng)的速度，增強了競爭優(yōu)勢。
以上四種 品類管理 的發(fā)展方向，對應(yīng)著企業(yè)不同的發(fā)展階段，在何時采用何種形式，應(yīng)由當時所處的內(nèi)、外部環(huán)境來決定；同時，這四種形式反映了 品類管理 的發(fā)展過程，為企業(yè)的實際運作提供了不同的思路。
什么是 品類管理 ？ [編輯本段]
品類（category）是指消費者認為相關(guān)且可相互替代的一組特殊商品或服務(wù)。依據(jù)FBI Best Practices Definition的定義， 品類管理 （Category Management，CM）是“分銷商和供應(yīng)商合作，將品類視為策略性事業(yè)單位來經(jīng)營的過程，通過創(chuàng)造商品中消費者價值來創(chuàng)造更佳的經(jīng)營績效”。
品類管理 是把所經(jīng)營的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本活動單位進行管理的一系列相關(guān)活動。它通過強調(diào)向消費者提供超值的產(chǎn)品或服務(wù)來提高企業(yè)的營運效果。
品類管理 是指消費品制造商零售商以品類為業(yè)務(wù)單元的管理流程, 通過消費者研究, 以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ), 對一個品類作出以消費者為中心的決策思維。
品類管理 是ECR（高效消費者回應(yīng)〕的重要策略之一，是擴大需求，最大化店內(nèi)資源的主要手段。 品類管理 可以簡單的理解為核心的零售管理。它涵蓋了采購部和運作部的主要工作內(nèi)容，有些時候，還涉及到人事管理，如品類經(jīng)理的設(shè)置。從實施的角度來講， 品類管理 就是充分地利用數(shù)據(jù)進行更好的決策。
品類管理 的概念 [編輯本段]
在傳統(tǒng)的商業(yè)活動中，品牌為供應(yīng)商的經(jīng)營核心，所有的經(jīng)營活動都是以品牌營銷為主，從商品的開發(fā)、訂價到促銷活動等，連銷售狀況分析及市場調(diào)查也都以品牌為中心；零售商的經(jīng)營則是以其店鋪的銷售情況來決定商品組合及陳列擺設(shè)的調(diào)整。供應(yīng)商及零售商都以品牌及店鋪 為中心來決定其經(jīng)營策略，在收集產(chǎn)品信息時難免會有所遺漏。 品類管理 則為零售商和供應(yīng)商提供另一個經(jīng)營方向，通過 品類管理 來主導(dǎo)經(jīng)營活動必須要求零售商和 供應(yīng)商密切合作，打破以往各自為政甚或互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。
在 品類管理 的經(jīng)營模式下，零售商通過POS系統(tǒng)掌握消費者的購物情況，而由供應(yīng)商收集消費者對于商品的需求，并加以分析消費者對品類的需求后，再共同制定品類目標，如商品組合、存貨管理、新商品開發(fā)及促銷活動等。下表列出傳統(tǒng)超市管理與實施 品類管理 的超市管理的差異。
目前, 品類管理 多半是由具領(lǐng)導(dǎo)能力的供應(yīng)商輔導(dǎo)零售商共同執(zhí)行 品類管理 ，初步規(guī)劃以貨架管理為主，通過POS信息及計算機分析每個貨架上擺設(shè)產(chǎn)品的銷售數(shù) 量及成本分析，通過分析所得的數(shù)據(jù)判斷此產(chǎn)品是否需要增加或減少上架空間。同時通過貨架管理確定每家商店適當?shù)膸齑媪考鞍踩媪浚以谝欢〞r間之后即可獲 得成長率及固定銷售量等信息，再將賣場銷售數(shù)據(jù)回傳給供應(yīng)商，有效反應(yīng)到制造商，適量控制生產(chǎn)與制造，以減少庫存量及庫存天數(shù)等，而這些都是執(zhí)行 品類管理 所希望進一步達到的。
品類管理 的作業(yè)流程 [編輯本段]
品類管理 作業(yè)流程可以區(qū)分為六個組件，其中核心組件有企業(yè)策略、企業(yè)流程，另外還有輔助組件：信息技術(shù)、組織能力、協(xié)同合作的關(guān)系與評量表，以下分別說明核心與轉(zhuǎn)助組件。
1.企業(yè)策略，是引導(dǎo)企業(yè)決策的大方向。
2.企業(yè)流程：為企業(yè)每日所進行的作業(yè)，為企業(yè)為達成企業(yè)策略所從事的一連串活動與方法。
3.企業(yè)組織能力：是企業(yè)核心競爭力透過適當?shù)慕M織架構(gòu)、責任、角色、發(fā)展、技術(shù)與獎賞系統(tǒng)的進展而得的。
4.信息技術(shù)：透過運用信息科技收集及分析相關(guān)資料，提供 品類管理 所需的數(shù)據(jù)，可以大幅改善企業(yè)流程。
5.協(xié)同合作的交易關(guān)系。
6.評量表：為一種評量工具，用來觀察施行成效，改善品類計劃、決策決定，或是用來做獎賞之參考。
品類管理 的步驟 [編輯本段]
品類管理 的流程主要包括8個步驟，即品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰(zhàn)術(shù)、品類計劃實施和品類回顧。
品類定義 [編輯本段]
在執(zhí)行 品類管理 之前，要先決定品類為何。而品類的架構(gòu)是由供貨商與零售商協(xié)調(diào)訂定，但最主要的仍是以消費者需求為出發(fā)點。
品類的定義是指品類的結(jié)構(gòu)，包括次品類，大分類，中分類，小分類等。領(lǐng)導(dǎo)性的供應(yīng)商都可以提供相關(guān)品類甚至非相關(guān)品類的品類定義。品類的定義不能與信息系統(tǒng)脫節(jié)。不少零售商都清楚品類的結(jié)構(gòu)，但信息系統(tǒng)中沒有相應(yīng)地做維護，當需要知道中分類，小分類的銷售情況時，系統(tǒng)只能打出品類所有單品的信息，員工需手工計算某中分類或小分類的銷售數(shù)據(jù)。這極大地制約了 品類管理 的實施。另外，品類定義會隨購物者購物習慣的變化而改變，如嬰兒用品傳統(tǒng)上分散于食品，服裝，紙品等品類，為方便懷孕的媽媽或帶著孩子的媽媽購物，出現(xiàn)了嬰兒街，寶寶屋等購物區(qū)域，所有的嬰兒用品集中陳列，一個新的品類（嬰兒用品品類〕應(yīng)運而生。
品類角色 [編輯本段]
定義品類角色時，需考慮品類對商店的重要性，對目標購物群的重要性以及對品類發(fā)展的重要性。跨品類分析工具（SFR model)幫助我們確定品類對目標購物群的重要性。它匯總了不同購物群在不同品類的購物頻率，消費金額等數(shù)據(jù)。不同的品類因為其品類角色的不同，應(yīng)采取不同的品類戰(zhàn)術(shù)。
品類所扮演的角色：
1.普遍性品類：消費者于日常生活中或因習慣使然而會購買的商品，如：報紙、雜志、飲料等。通常這類產(chǎn)品每家商店都有販賣，因此消費者并不會指定非得到特定的商店購買本類商品不可。只是經(jīng)常購買該類產(chǎn)品商品而已。
2.特殊性品類：本類商品具有吸引消費者消費的特性，而且該品類是該商店與眾不同的賣點，消費者會為了購買這項商品而專程前來購買。假若該商品僅有特定商店販賣，則消費者要買該商品，勢必要到些商店，此品品即為一種目的性品類。
3.偶發(fā)性品類：該品類商品主要是滿足消費者在偶發(fā)狀況下所引發(fā)的需求。譬如：一般商店所提供的輕巧雨具等商品，便是偶發(fā)性品類商品。
4.季節(jié)性品類：為因應(yīng)特定節(jié)日或活動所擺設(shè)的商品。譬如：促銷活動中，常可看到消費滿5000元，再加500元即可得到價值1000元的泰迪熊等標語，該賣場中原本可能并無陳列該「泰迪熊」品項，但在促銷活動中便會陳列該商品以刺激消費。又譬如：每年約11月中旬便會有商店開使陳列圣誕節(jié)相關(guān)的商品，供消費者選購。
5、便利性品類：具有增進消費者從事某項活動之便利性的品類。譬如：便利商店會提供影印、傳真、代收停車費、代收貨款等服務(wù)，統(tǒng)一超商提供DHL國際快遞服務(wù)…等。雖然該品類的單價可能偏高，但消費者認為該品類所帶來的便利性的價值遠超過其售價，故愿意以較高的價格購買之該類商品。
品類評估 [編輯本段]
品類管理 實施之前，需要對商店和品類現(xiàn)狀進行評估。 品類管理 實施后，需要對效果進行評估。評估不能只局限于銷量，利潤等財務(wù)指標，還需考慮庫存，脫銷，單位產(chǎn)出，人力投入等。因為 品類管理 涉及到滯銷單品的淘汰，貨架的重新分配等，這些操作很大程度地優(yōu)化了上述指標。評估還必須有深度，需進行跨門店評估，跨年度評估。
我們可利用下列基本問題來評估符合消費者需求的品類。
1.哪些品類最受消費者喜愛？
2.某品類購買的消費者是哪些人？
3.某品類實際的使用者是哪些人？
4.消費者何時購買？
5.消費者喜歡在哪里購買？
6.消費者用什么方式購買？
7.消費者為什么要買這些品類？
透過市場調(diào)查或POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)搜集及分析，來判斷某品類在消費者行為中所占的比率，以消費者導(dǎo)向為主來改進賣場商品陳列方式，進而提升整體銷售能力。因此研究消費者行為也是 品類管理 中很重要的一環(huán)。
品類評分表 [編輯本段]
以往產(chǎn)品銷售情況都是借由銷售數(shù)量與銷貨毛利的方式來判斷，而在導(dǎo)入 品類管理 之后， 品類管理 更提供了ABC成本分析、庫存天數(shù)、缺貨率、庫存周轉(zhuǎn)率，及消費者滿意度等幾個構(gòu)面進行評量，豐富內(nèi)容評量及準確性。
商店總體情況
1. 購買者
2. 市場（商圈）
3. 產(chǎn)出效率
4. 財務(wù)狀況
品類狀況
1. 高效的產(chǎn)品組合及貨架管理
2. 高效的定價及促銷
3. 高效的新產(chǎn)品引進
4. 高效的補貨
品類策略 [編輯本段]
透過上述步驟，可以明確找出哪些品類最受消費者喜愛，進一步可接著決定要采用何種策略來提升該品類競爭力，例如：增加顧客來店次數(shù)、吸引更多的顧客前來消費、增加消費者在店內(nèi)時間、增加顧客在店內(nèi)的消費、銷售高毛利品類…等。此外，若供貨商及零售商能依消費者行為共同擬定品類策略，更可增進 品類管理 效果。
目前，不少零售商在制定商店策略和品類策略時存在一些誤區(qū)。
1〕目標客戶群定義不清或不知道該吸引什么樣的購物群；
2〕策略不明確，易隨競爭對手而改變。某零售商開店已4年多，人流充足，收銀臺不盛重負。當附近一間新店開張并開通了載客穿梭車時，他也忍不住開通了穿梭公共汽車。其實，該商店此時的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客單價或忠誠度。
3〕品類策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也會犯這樣的錯誤。如，某商店希望吸引月收入2000元以上的購物群，實際上，該商店也做到了。但分析其衛(wèi)生巾品類時，卻發(fā)現(xiàn)它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是說，商店費很多精力吸引來的中高收入群卻不在該商店買衛(wèi)生巾。原因是該商店衛(wèi)生巾品類的產(chǎn)品選擇，陳列，促銷都傾向于低檔的或不知名的品牌。
品類戰(zhàn)術(shù) [編輯本段]
品類戰(zhàn)術(shù)包括高效的產(chǎn)品組合，高效貨架管理，高效的定價與促銷，高效的補貨，高效的新品引進等。
高效產(chǎn)品組合的目的是增加產(chǎn)品的多樣性，降低產(chǎn)品的重復(fù)性。所以在確定銷售產(chǎn)品品種時，除了按銷量，銷售額和利潤的綜合指數(shù)進行80/20排名外，還需考慮產(chǎn)品細分的完整性（如產(chǎn)品功能，成人/兒童，價格帶〕，產(chǎn)品在整個市場的表現(xiàn)，是否新品等。市場調(diào)查公司或行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)商都可以提供市場份額數(shù)據(jù)，據(jù)此，零售商還可以引進市場上熱銷但本商店沒有銷售的產(chǎn)品，以補充產(chǎn)品的多樣性。
貨架是零售商的重要資源。除了儲存商品，它還是零售商與顧客溝通的主要手段。它向顧客傳遞零售商的價值取向，展示零售商的銷售策略，指引品類的發(fā)展趨勢，引導(dǎo)顧客的購買行為。所以陳列商品時需要考慮：
1〕品類角色
2〕品類相鄰性
3〕購買者的購買決策過程(買產(chǎn)品時考慮品牌，功能，價格等的先后次序〕
4〕公平貨架原則（根據(jù)產(chǎn)品表現(xiàn)確定陳列面位）
5〕品類的發(fā)展趨勢。信道費在中國普遍存在，確定陳列時，可適當考慮，綜合計算其投入產(chǎn)出。但如果象某些零售商那樣，按厘米售賣貨架，就本末倒置了。
零售商的價格在購物者心中的形象不單單是由價格這個數(shù)值決定的，而是價格優(yōu)勢，價格透明度和性能價格比綜合作用的結(jié)果：
1〕不少零售商都會有這樣的困惑：為什么我的產(chǎn)品價格大部分低于某大零售商,但購物者卻認為競爭對手的價格更便宜呢？價格的透明度，價格信息的傳遞,是否物有所值起著重要的作用。定價方面，我們提倡1〕聰明定價：用價格敏感的產(chǎn)品吸引客流，用價格不敏感的產(chǎn)品獲取利潤
2〕系統(tǒng)定價：根據(jù)品牌角色確定毛利率，而非一個品類一個毛利率
3〕減少價格管理難度（線性定價〕：進價一樣的同品牌產(chǎn)品盡量統(tǒng)一定價。
高效的促銷可以理解為：在正確的時間, 選擇正確的單品,以正確的促銷形式, 配以適當?shù)男麄? 陳列在正確的地方。從促銷單品的選擇到促銷單品在店內(nèi)的陳列都應(yīng)考慮品類的目標購物者及品類的策略。如果想吸引中高收入的購物群，就不能長期促銷低檔產(chǎn)品；如果想提高客單價，就不能總促銷小包裝的產(chǎn)品。通過我們的分析工具，很容易發(fā)現(xiàn)：
1〕銷量最高點并非一定發(fā)生在價格最低的時候
2〕降價并非對所有的品種都適用，例如,對新品，店內(nèi)演示和樣品派發(fā)更加有效。
高效的補貨是對 品類管理 工作的有效保障，主要目標是控制店內(nèi)的缺貨率和庫存天數(shù)。
高效的新品引進是維持高效品種組合的要素之一，某些零售商優(yōu)化完商品組合后又持續(xù)的大量的引進新品，致使品種組合重新趨于混亂。引進新品時需參考以下因素：
1〕品類的角色。目標性的品類需確保其多樣性，但便利性品類只需銷售主要品種。
2〕產(chǎn)品特點（產(chǎn)品表現(xiàn)及新功能、性能價格比、消費者測試、盈利能力、銷量潛力）
3〕市場支持（媒體投入、樣品派發(fā)/消費者試用活動、消費者教育、公關(guān)活動/專業(yè)協(xié)會認可）
4〕店內(nèi)推廣活動（店內(nèi)促銷、店內(nèi)演示/店內(nèi)廣告、助銷、陳列基金）
5〕供應(yīng)商（生產(chǎn)商過往三個月店內(nèi)銷售業(yè)績、該品牌或相關(guān)品牌過往三個月店內(nèi)銷售業(yè)績、生產(chǎn)商分銷新品的能力、付款期）
品類計劃實施 [編輯本段]
按上述步驟進行規(guī)劃后，便要實際導(dǎo)入上線運作。雖然一切都已確實規(guī)劃完畢，但因 品類管理 涉及層面十分復(fù)雜，故現(xiàn)場執(zhí)行上仍可能有許多問題需要各層級共同克服，因此公司高階主管的支持及參與尤為重要。公司導(dǎo)入 品類管理 可先從單一品類開始著手 品類管理 ，一方面可先行發(fā)現(xiàn)有哪些問題亟需解決，另一方面更可以熟悉 品類管理 的經(jīng)營模式，累積問題解決經(jīng)驗。除可提升問題解決能力，更可增進成員向心力，對公司成長具有相當程度之貢獻。
品類管理 主要目的在為消費者創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)購物環(huán)境、提供消費者更多樣化的產(chǎn)品選擇、并能夠在有效管理下增加銷售業(yè)績、維持零缺貨，創(chuàng)造供貨商、零售商與消費者三贏的局面。
從現(xiàn)代化商店管理的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，以低成本并且能夠有提供多種類的商品十分重要。根據(jù)不同品類的產(chǎn)品對企業(yè)利潤貢獻度或策略重要性，可將商品分類為最優(yōu)選、滿意選、較佳選與一般選四種
1.最優(yōu)選品類：該商品能持續(xù)令顧客有物超所值的感覺，企業(yè)的經(jīng)營策略是要讓顧客對該類商品產(chǎn)生需求時，一定會想到自己。
2.滿意選品類：該商品能持續(xù)令顧客有滿意的感覺，企業(yè)的經(jīng)營策略是要讓顧客對該類商品產(chǎn)生需求時，會優(yōu)先考慮到自己。
3.較佳選品類：該商品能經(jīng)常令有顧客不吃虧的感覺，企業(yè)的經(jīng)營策略是要讓顧客對該類商品產(chǎn)生需求時，會想到自己。
4.一般選品類：該商品令顧客感覺還算差強人意，企業(yè)的經(jīng)營策略是要讓顧對該類商品產(chǎn)生需求時，會考慮到自己。
供貨商替零售商實施 品類管理 的條件 [編輯本段]
供貨商替零售商實施 品類管理 應(yīng)具備的條件有：
1. 互信─供貨商與零售商之間的合作關(guān)系需建立在互信的基礎(chǔ)上。
2. 評估實施 品類管理 的能力─公司須具備足夠的能力才能有效地協(xié)助零售商執(zhí)行 品類管理 ，并從中分析市場需求。
3. 高階主管的支持─ 品類管理 并非一般公司內(nèi)部業(yè)務(wù)，它需要與零售商等合作伙伴通力合作方可完成，一旦遇到重大問題或瓶頸，常需要高層主管的支持。故高階主管的支持對推行 品類管理 非常重要，有高階主管的承諾才能使整個 品類管理 的計劃順利實施。
4. 設(shè)置專職 品類管理 經(jīng)理人執(zhí)行 品類管理
5. 作業(yè)流程的改變─為因應(yīng)可能與合作伙伴間既有作業(yè)流程可能不盡相同，作業(yè)流程需作適度改變以相互配合，例如加強公司內(nèi)部業(yè)務(wù)單位與采購單位間的互動性，加強與客戶的業(yè)務(wù)單位及采購單位往來密切性，皆有助于推廣 品類管理 。
6. 進行內(nèi)部自我評量─依照各品類之不同特性采取相對應(yīng)之策略。
7. 信息科技之運用─例如貨架空間管理軟件、POS系統(tǒng)的使用。
執(zhí)行 品類管理 的障礙 [編輯本段]
一般流通業(yè)在執(zhí)行 品類管理 時，可能遇到如下障礙：
目前，國內(nèi)的 品類管理 多數(shù)仍停留在“貨架管理”，尚未有更進一步的發(fā)展。
實施后的效益缺乏有力數(shù)據(jù)，無法說服決策管理層全面執(zhí)行 品類管理 。
國內(nèi)零售商對于自身資料的分享仍然持觀望態(tài)度。
國內(nèi)零售商僅專注于公司內(nèi)部的業(yè)績成長。
產(chǎn)業(yè)整體環(huán)境成熟度不夠。
各企業(yè)對 品類管理 的重視程度與方向不一。
企業(yè)決策者對 品類管理 的認知不明確，無法說服企業(yè)決策者引進 品類管理 。
業(yè)務(wù)單位與采購單位之間沒有往往無明確的溝通，致使采購單位無法了解業(yè)務(wù)單位的實際需求。
不同單位或公司之間的互信程度仍有待考驗。
執(zhí)行部門定位不明確，那個部門適合運作 品類管理 尚無定論。
實行 品類管理 最大的障礙在于缺乏管理層的承諾，其它諸如，具有及時性且易于使用的信息不易取得、取得不正確的信息、信息傳遞失真以及缺乏 品類管理 的技巧、無專門負責主要客戶的經(jīng)理人…等原因均可能對實施 品類管理 造成沖擊。
實施 品類管理 的效益 [編輯本段]
從零售商方面來看
減少管理貨架的人力
降低缺貨率
減少庫存成本
提高銷售量
提高商品周轉(zhuǎn)率
提供較佳的采購及商品組合建議
從供應(yīng)商方面來看
減少存貨成本
增加銷售量
提高市場占有率
提高毛利率
提高凈利率
提高投資報酬率
制約 品類管理 發(fā)展的因素 [編輯本段]
1、組織結(jié)構(gòu)的限制：這表現(xiàn)在市場部是以 品類管理 的模式進行運作的，而其他部門則沒有建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，也就形成了品類部門是以品類專業(yè)化的形式運作，其他 部門則是以職能性的方式來運作，因此在人員、工作流程上不能適應(yīng) 品類管理 大量、專業(yè)、細致的工作要求；另外，雖然職能性的運作可以節(jié)省資源，但卻與品類專 業(yè)化有沖突，形成了一種結(jié)構(gòu)性的矛盾，使得協(xié)調(diào)不能解決根本的問題。
2、權(quán)限較低的限制：品類經(jīng)理在與其他部門協(xié)調(diào)時，要經(jīng)理很多層的程序，首先在本部門要經(jīng)過層層審批，同樣在其他部門也要經(jīng)過層層審批，其間一旦某環(huán)節(jié)有所耽 擱，就會拖延整個工作的進度。在這個方面，品類經(jīng)理沒有權(quán)力命令其他部門的人員，只能進行協(xié)調(diào)，但這種沒有權(quán)威性的協(xié)調(diào)很多時候是無效的。
3、激勵機制的限制：在品類部門與其他部門協(xié)調(diào)的過程中，缺乏一種制度的保障。 品類管理 除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎懲激勵機制的保障，但企業(yè)卻不 存在這種保障機制。如果相關(guān)部門沒能按時完成工作，并不會承擔相應(yīng)的責任，而由于沒有一種壓力機制，就造成工作上的效率很低，使得品類部門的工作經(jīng)常延 誤，錯失市場良機。
4、專業(yè)力量的限制：由于現(xiàn)有 品類管理 模式的運作時間還不長（一年半左右），在很多方面還不成熟，整個 品類管理 模式仍處在一個磨合的過程中，在人員專業(yè)能力的 培養(yǎng)、操作方式上還有不少缺陷，因此在某些方面表現(xiàn)得不專業(yè)，這就造成 品類管理 的效果不好的感覺，使一線銷售部門對 品類管理 部門制訂的策略缺乏信心，從而 影響了實際執(zhí)行的效果。
解決 品類管理 問題的思路 [編輯本段]
1、組織結(jié)構(gòu)是核心關(guān)鍵：從系統(tǒng)思維的角度分析，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)各項工作得以開展的前提，沒有這個前提，管理就失去了合理操作的基礎(chǔ)，所以， 品類管理 也要建立 在這個基礎(chǔ)之上。具體而言，就是要為品類經(jīng)營的專業(yè)化建立上下一致的組織形式，使辦事處及其他部門的運作都要和 品類管理 部門的運作保持統(tǒng)一。采取這種方 式，可能會造成資源的利用有所重復(fù)，但在當前競爭激烈的形勢下，建立各品類的專業(yè)優(yōu)勢是首要的任務(wù)，只有如此才能鞏固市場地位，并取得競爭優(yōu)勢。
2、灌輸 品類管理 為核心的經(jīng)營理念： 品類管理 部門承擔著整個資源整合的責任，也就決定了它是一個核心，只有將不同的部門有機地整合起來，朝向一個相同的方向，才能充分發(fā)揮整體優(yōu)勢。因此可以說，其他部門是為品類部門服務(wù)的部門，實際上也就是為市場服務(wù)，以市場為核心，這樣才能靈活地適應(yīng)不斷變化的市場形勢。
3、建立合理的獎懲激勵機制：由品類部門進行協(xié)調(diào)是必需的，但同時在根本上也要有制度的保障，應(yīng)建立一種合理、有激勵力的競爭獎懲機制，使每個人的責權(quán)利明 晰，簡化協(xié)調(diào)工作的流程，縮短完成工作的時間，加快市場反應(yīng)的速度；而品類部門則可以將精力放在策略的規(guī)劃和市場需求的把握上，從而提高企業(yè)決策的準確 性。
4、擴大品類部門的權(quán)限：在策略制訂、品牌發(fā)展方向、工作協(xié)調(diào)力度等方面給予 品類管理 部門更大的權(quán)限，使品類部門能充分發(fā)揮其在 品類管理 上的專業(yè)性，并有效地起到整合企業(yè)資源的作用。
5、加強品類部門的專業(yè)人員力量：要使品類部門發(fā)揮應(yīng)有的作用，高素質(zhì)專業(yè)人員的配備是必要的軟件資源，在品類經(jīng)理之下，要建立起市場研究、傳播、促銷等專業(yè)的人才隊伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用機制，使品類部門能夠獲得滿意的人才。
品類管理 的發(fā)展方向 [編輯本段]
1、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行完善的 品類管理 形式：
（1） 企業(yè)總部實行各品類在計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)方面的獨立管理體系，辦事處也采取與總部一致的品類獨立推廣組織。
（2） 現(xiàn)存的最大問題是品類部門與供應(yīng)部門的協(xié)調(diào)，因此供應(yīng)部門內(nèi)部也要實行品類小組的形式，以適應(yīng) 品類管理 的要求，提高工作效率。
（3） 辦事處同時采取品類推廣的形式，建立各品類專業(yè)的推廣隊伍，以及專業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)，以此來貫徹品類部門的營銷策略。
（4） 在各部門間實行責任制：當品類部門與其他部門進行協(xié)調(diào)時，由雙方根據(jù)具體的工作事項，共同確定該事項的完成進度，定好時間期限，并規(guī)定雙方承擔的責任，由雙方負責人簽字認可；如果其中一方造成工作延期，則由其負全部責任，并承擔經(jīng)濟懲罰。
（5） 加強品類部門自身的專業(yè)力量：在品類經(jīng)理下設(shè)立多名助理，分別負責協(xié)助經(jīng)理制訂整體營銷策略、推廣政策并加以落實，安排生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運計劃并跟蹤辦事處的銷售狀況，策劃實施廣告、公關(guān)、促銷等推廣活動，維護品牌的良性發(fā)展。
2、 市場、銷售職能分開的 品類管理 形式：
（1） 企業(yè)總部實行各品類在計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)方面的獨立管理，辦事處則改變現(xiàn)行的全面負責的組織形式，將市場職能和銷售職能分開，辦事處只對渠道開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建 設(shè)、人員管理、回收貨款等事項負責，受總部銷售部的領(lǐng)導(dǎo)；而在市場方面則由品類部門進行管理，劃分市場區(qū)域，安排專門人員對市場進行監(jiān)控，以此來保證策略 及政策能徹底貫徹下去。
3、 銷售平臺基礎(chǔ)上的 品類管理 形式：
（1） 將現(xiàn)行的辦事處改造成統(tǒng)一的銷售公共平臺，將平臺建設(shè)成一個提供綜合支持的服務(wù)性機構(gòu)，從而可以使市場和銷售的專業(yè)職能能夠獨立出來，在 品類管理 部門和銷售部門的管理下分別開展工作，使各品類都能得到足夠的重視，并且達到較高的專業(yè)化水準。
4、 事業(yè)部制的管理形式：
（1） 將各品類擴大成不同的事業(yè)部，完全獨立核算，但對利潤指標負責。在總部方面，可以按此結(jié)構(gòu)建立起成本中心、利潤中心、管理中心的組織體制，事業(yè)部屬于利潤中心，工廠屬于成本中心，總部則屬于管理中心，這樣就建立了反應(yīng)靈活的組織結(jié)構(gòu)。
（2） 各事業(yè)部對本部門的盈利負全責，并直接建立各地的銷售組織，不再實行統(tǒng)一的辦事處機構(gòu)。這樣一來，使得各品類發(fā)展成完全獨立的機構(gòu)，可以更直接地接觸市場，靈活地適應(yīng)競爭形勢的變化，并更加具有利潤和發(fā)展意識。
（3） 生產(chǎn)和供應(yīng)部門也將獨立出來，完全成為了事業(yè)部自己的服務(wù)機構(gòu)，此時原有模式下難以解決的協(xié)調(diào)難的問題將不再出現(xiàn)，效率低下的弊病也會減輕到最低程度，這樣就加快了市場反應(yīng)的速度，增強了競爭優(yōu)勢。
以上四種 品類管理 的發(fā)展方向，對應(yīng)著企業(yè)不同的發(fā)展階段，在何時采用何種形式，應(yīng)由當時所處的內(nèi)、外部環(huán)境來決定；同時，這四種形式反映了 品類管理 的發(fā)展過程，為企業(yè)的實際運作提供了不同的思路。
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