在近十年的時間里，KA賣場這一新生業(yè)態(tài)以迅猛的速度改寫了中國的零售格局。KA賣場以其龐大的規(guī)模，豐富的品項，低廉的價格，優(yōu)良的品質(zhì)以及快速便捷的服務(wù)吸引著大批的消費者，影響并培養(yǎng)著人們的不斷更新的消費觀念，培養(yǎng)著越來越龐大的消費群體。KA賣場迅速而穩(wěn)定的發(fā)展除了依賴其先進(jìn)的硬體、強(qiáng)大的資本外更重要的是完善的內(nèi)部管理體系和規(guī)范的作業(yè)流程。
隨著KA賣場的發(fā)展另一個群體也隨之迅速壯大，那就是經(jīng)銷商。在整個供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)中，經(jīng)銷商是很重要的中間環(huán)節(jié)。特別是中國地域的博大和經(jīng)濟(jì)水平的差異，在很長的一定時期，中國的經(jīng)銷商將存在并得到發(fā)展。生產(chǎn)廠家通過經(jīng)銷商來完成產(chǎn)品的終端營銷、配送、售后等工作。很多時候，經(jīng)銷商才是直接與賣場接觸的人。但在中國現(xiàn)有的經(jīng)銷商群體的整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)是偏低的，有許多是從小個體商成長起來的。由于自身成長環(huán)境的制約，他們沒有機(jī)會體會具有完善的管理體制的企業(yè)氛圍，更不用說去親手營造一個這樣的環(huán)境。因此長期以來就處于一種“老板大于制度”的狀態(tài)，加上由于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊，內(nèi)部管理混亂，許多知名品牌生產(chǎn)廠家因此而放棄了經(jīng)銷商這一環(huán)節(jié)，采取與賣場直接合作，比如，以統(tǒng)一、康師付為代表的一些生產(chǎn)廠家。做為經(jīng)銷商群體，必須要打造自己的核心競爭力，才能在供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)中保有并鞏固自己的地位，不受供應(yīng)鏈上游（廠商）下游（終端大賣場）的擠壓。特別是現(xiàn)在隨著大賣場規(guī)模的整合擴(kuò)大，采購能力愈加強(qiáng)大，逐漸滲透到生產(chǎn)制造領(lǐng)域，取代中間商的功能。形勢緊急關(guān)乎生存！那供應(yīng)商該如何進(jìn)行改進(jìn)、完善、提升呢？一定要善于學(xué)習(xí)，這里包括向?qū)κ謱W(xué)習(xí)向廠商學(xué)習(xí)向賣場學(xué)習(xí)。這里，我們重點談?wù)劷?jīng)銷商應(yīng)該向賣場學(xué)些什么？
細(xì)致周密的資訊平臺
KA賣場經(jīng)營的品項囊括了傳統(tǒng)的百貨店，服裝店，副食店，雜貨店，甚至于農(nóng)貿(mào)市場所經(jīng)營的產(chǎn)品。一個8000平米的賣場經(jīng)營品項達(dá)20000支左右。KA賣場能清楚的掌握每個單品的銷售，庫存，進(jìn)退貨，客訴，損耗等等情況，并根據(jù)需要，適時采取相應(yīng)措施，使每個品項都處于最佳銷售狀態(tài)。KA賣場之所以能這樣精準(zhǔn)及時的掌握各類數(shù)據(jù)和商品動態(tài)，依賴于龐大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)所搭建的資訊平臺。我們來看KA賣場最基本的訂貨作業(yè)：根據(jù)實時的銷售情況，電腦會跟據(jù)銷售需求自動按照商品的裝箱數(shù)核算進(jìn)貨量下出訂單，貨到后依照到貨數(shù)量更新庫存，每售出一個自動沖減庫存。當(dāng)庫存不足時自動重復(fù)下單過程。同時電腦會依照銷售時的售價、進(jìn)價、毛利、免費商品等情況隨時核算成本與利潤，對異常情況會產(chǎn)生異常數(shù)據(jù)報表，供相關(guān)人員控制決策。所有的過程全部是電腦完成，快速準(zhǔn)確便捷。KA賣場的資訊平臺除了能控管商品訊息之外，對賣場工作涉及的所有環(huán)節(jié)：商品、人力、資產(chǎn)、財務(wù)的方方面面全部都有配套的控制程序，進(jìn)行全方位的監(jiān)控，使相關(guān)人員能及時掌握信息處理工作。
可是，我們依然有很多經(jīng)銷商，還是小米加步槍，特別是二級城市的經(jīng)銷商還是單純的憑靠相關(guān)人員的經(jīng)驗和直覺來判斷訂貨量的多少，且不說計算的失誤概率有多大，單是人力的效率，人力的費用給經(jīng)銷商增加的成本就是一種負(fù)擔(dān)。在與賣場打交道的過程中，許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)賣場人員總是會拿出許多數(shù)據(jù)來證明他們受到了怎樣的損失應(yīng)該得到怎樣的補(bǔ)償，有些數(shù)據(jù)的精細(xì)程度讓經(jīng)銷商們雖覺不甘卻又苦于無法駁倒對方。當(dāng)經(jīng)銷商們焦頭爛額尚未核對清楚已有數(shù)據(jù)的時候，賣場又不斷的拿出了更多的數(shù)據(jù)來要求這樣那樣的條件，如此的被動幾時能休呢？如果不改善自己內(nèi)部的資訊管理，經(jīng)銷商又怎能應(yīng)對大賣場的變革呢？
清晰的人力架構(gòu)和規(guī)范的作業(yè)流程
大賣場是一個由多個職能部門組成的整體，每個部門又由多名員工組成，為了讓這個龐大的群體能夠各司其責(zé)又互相協(xié)作，賣場根據(jù)需要將他們分為不同的管理階層明確各自的隸屬關(guān)系責(zé)權(quán)范圍，這就產(chǎn)生了人力架構(gòu)。
賣場在日常工作中嚴(yán)格遵照人力架構(gòu)的隸屬關(guān)系，在多數(shù)賣場里還有著“允許越級申斥，禁止越級上報”的規(guī)定。在規(guī)范的人力架構(gòu)基礎(chǔ)上，各部門員工依照即定的先后順序,完成屬于自己的那部分工作,循序漸進(jìn),最終完成整個工作,這個工作的順序就是作業(yè)流程。在賣場里,使多個部門配合緊密快捷而有頭序的完成繁多復(fù)雜的工作,作業(yè)流程是貫穿其中的鏈條。
在零售賣場中有許多類似的作業(yè)流程，涵蓋了訂貨、收貨、退貨、采購、客服、收銀、防損、大宗業(yè)務(wù)等等各個方面，正是這些作業(yè)流程的存在，使得零售賣場這一主體的各個環(huán)節(jié)得以順暢協(xié)作。
許多經(jīng)銷商都有這樣的感覺：公司的日常運轉(zhuǎn)完全依賴于高層管理者。決策者每天要告訴職員，你今天要干什么！如果某天決策者沒有明確指令，大多數(shù)職員就會表現(xiàn)得象無頭的蒼蠅，并非他們懶惰，而是他們沒有方向，不知道自己應(yīng)該去做什么，不知道重點要做什么，要怎么去做。人員分工也并沒有很清晰很明確，今天做這個明天做那個，臨時抓過來充充數(shù)的那也是平常的事，頻繁的調(diào)整變動導(dǎo)致工作的銜接出現(xiàn)問題，流程的不暢也產(chǎn)生效率不高責(zé)任不清的后果，這是公司發(fā)展的嚴(yán)重阻礙。
而如果有明確的人員分工和規(guī)范的作業(yè)流程，這些問題就可以得到良好的改善。同時明確各個部門的責(zé)權(quán)范圍，對于工作過程中出現(xiàn)的問題明確了責(zé)任歸屬。比如，送貨途中貨物遺失是每個經(jīng)銷商都遇到的問題，有些經(jīng)銷商始終不明白問題出在什么地方，而有些經(jīng)銷商明確規(guī)定了送貨流程，出庫、裝車、理單、卸車各司其責(zé)，什么環(huán)節(jié)出問題一目了然。隨著公司的發(fā)展和壯大，涉及的部門人員越來越多，更加需要工作流程的完善和規(guī)范化。在這一點上經(jīng)銷商尤其應(yīng)該多向賣場學(xué)習(xí)。
完善的培訓(xùn)機(jī)制
如今零售的競爭可以說已經(jīng)是白熱化了，對專業(yè)人才的需求與日俱增。一個零售賣場從店內(nèi)實際操作到采購、財務(wù)等幕后部門都必須擁有大批熟練專業(yè)的人員來運作。人從哪里來？外招的人不熟悉自己系統(tǒng)的特點，甚至還會帶著原來公司的痕跡，無法認(rèn)同公司的文化，造成磨合時間和教育成本的增加，于是就促使了零售賣場內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制的逐步形成和完善。
在 沃爾瑪 、家樂福、麥德隆、好又多這些KA賣場，他們的每一名員工，無論是最基礎(chǔ)的營業(yè)員還是高層主管，每月都有各種針對性的培訓(xùn)，來加強(qiáng)、提升、鞏固他們的工作能力。有些賣場，在不斷的培訓(xùn)中讓中層以上主管有機(jī)會訓(xùn)練成為講師，這些主管再去培訓(xùn)基礎(chǔ)工作人員，甚至于將對新人的培植做為主管考核的一個方面。一般來講，大賣場培訓(xùn)的內(nèi)容包括以下幾個方面：
經(jīng)銷商同時也面臨著專業(yè)人才潰乏的問題，因為發(fā)展背景及成本控制的原因，經(jīng)銷商招收的員工要么是自己沾親帶故的自家人。要么是初高中畢業(yè)的年輕人，根本就沒有受過什么正規(guī)的訓(xùn)練，大多數(shù)是趕鴨子上架。老板訓(xùn)個話，分個工，帶一下就直接上崗了。有很多業(yè)務(wù)員只是憑借三寸不爛之舌在拓展業(yè)務(wù)，甚至有的經(jīng)銷商老板自身都不專業(yè)，更別說教育員工了。經(jīng)銷商在關(guān)心利潤的同時，更應(yīng)該關(guān)心員工的素質(zhì)成長，高素質(zhì)的員工才能有高效率的工作，才會有更好的業(yè)績。特別是現(xiàn)在的大賣場實施標(biāo)準(zhǔn)化的管理和復(fù)雜的流程，采購的素質(zhì)也是相對不錯的，而且新的管理方法和操作模式還在不斷更新，要是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)跟不上，又不加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的話，可想而知，對話的平臺越來越不對等了。
完善系統(tǒng)的市調(diào)機(jī)制
大賣場的競爭激烈是眾所周知的，在武漢的中山大道上， 沃爾瑪 、家樂福、好又多這些大型賣場相距不到0.5公里，還有2家本土的大型零售賣場，競爭激烈程度可想而知。上海、廣州、長沙、成都等大城市的情況也都類似。為了爭奪顧客群，這些賣場各尋其道，有做服務(wù)的，有打價格戰(zhàn)的，有優(yōu)化購物環(huán)境的，同時又互相學(xué)習(xí)取長補(bǔ)短。為了提高快速反應(yīng)能力掌握對手的動向，在大賣場有專門的市場調(diào)查小組，負(fù)責(zé)調(diào)查市場上關(guān)于價格、品類、競爭者動向等一切有關(guān)對手的風(fēng)吹草動。賣場根據(jù)調(diào)查結(jié)果迅速做出相應(yīng)調(diào)整對策，保持自己的競爭優(yōu)勝。強(qiáng)大的市調(diào)機(jī)制為采購提供了及時準(zhǔn)確的信息，也是采購找供應(yīng)商算帳的根據(jù)。市場變幻莫測的今天，對訊息的反應(yīng)就是對商機(jī)的把握，對競爭者的了解就是對自己的保護(hù)，遲鈍就意味著挨打。有些經(jīng)銷商，還保持著多年前供銷社商場時候的思想，認(rèn)為自已是獨家代理不愁銷路，自己是圈子里數(shù)一數(shù)二的大公司，在與賣場合作的時候消息不靈敏或反映遲鈍，吃了悶虧還說不出來。實際上，賣場對經(jīng)銷商的掌控就是在同類的廠家中互相運用的，也就是說用經(jīng)銷商打壓經(jīng)銷商。做為經(jīng)銷商，要想保證市場份額的占有，就要從根本上認(rèn)識到對競爭者（包括大賣場和同行）情況要時刻掌握，迅速而又適時做出反應(yīng)。不要被愚弄，才能保持清醒的頭腦 。
一個成功的經(jīng)銷商，最重要的是不斷超越不斷創(chuàng)新，在激烈的競爭中贏得先機(jī)，必須要善于學(xué)習(xí)，向自己的合作伙伴或者競爭對手學(xué)習(xí)更多，才能不斷完善和改進(jìn)自己。
隨著KA賣場的發(fā)展另一個群體也隨之迅速壯大，那就是經(jīng)銷商。在整個供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)中，經(jīng)銷商是很重要的中間環(huán)節(jié)。特別是中國地域的博大和經(jīng)濟(jì)水平的差異，在很長的一定時期，中國的經(jīng)銷商將存在并得到發(fā)展。生產(chǎn)廠家通過經(jīng)銷商來完成產(chǎn)品的終端營銷、配送、售后等工作。很多時候，經(jīng)銷商才是直接與賣場接觸的人。但在中國現(xiàn)有的經(jīng)銷商群體的整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)是偏低的，有許多是從小個體商成長起來的。由于自身成長環(huán)境的制約，他們沒有機(jī)會體會具有完善的管理體制的企業(yè)氛圍，更不用說去親手營造一個這樣的環(huán)境。因此長期以來就處于一種“老板大于制度”的狀態(tài)，加上由于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊，內(nèi)部管理混亂，許多知名品牌生產(chǎn)廠家因此而放棄了經(jīng)銷商這一環(huán)節(jié)，采取與賣場直接合作，比如，以統(tǒng)一、康師付為代表的一些生產(chǎn)廠家。做為經(jīng)銷商群體，必須要打造自己的核心競爭力，才能在供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)中保有并鞏固自己的地位，不受供應(yīng)鏈上游（廠商）下游（終端大賣場）的擠壓。特別是現(xiàn)在隨著大賣場規(guī)模的整合擴(kuò)大，采購能力愈加強(qiáng)大，逐漸滲透到生產(chǎn)制造領(lǐng)域，取代中間商的功能。形勢緊急關(guān)乎生存！那供應(yīng)商該如何進(jìn)行改進(jìn)、完善、提升呢？一定要善于學(xué)習(xí)，這里包括向?qū)κ謱W(xué)習(xí)向廠商學(xué)習(xí)向賣場學(xué)習(xí)。這里，我們重點談?wù)劷?jīng)銷商應(yīng)該向賣場學(xué)些什么？
細(xì)致周密的資訊平臺
KA賣場經(jīng)營的品項囊括了傳統(tǒng)的百貨店，服裝店，副食店，雜貨店，甚至于農(nóng)貿(mào)市場所經(jīng)營的產(chǎn)品。一個8000平米的賣場經(jīng)營品項達(dá)20000支左右。KA賣場能清楚的掌握每個單品的銷售，庫存，進(jìn)退貨，客訴，損耗等等情況，并根據(jù)需要，適時采取相應(yīng)措施，使每個品項都處于最佳銷售狀態(tài)。KA賣場之所以能這樣精準(zhǔn)及時的掌握各類數(shù)據(jù)和商品動態(tài)，依賴于龐大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)所搭建的資訊平臺。我們來看KA賣場最基本的訂貨作業(yè)：根據(jù)實時的銷售情況，電腦會跟據(jù)銷售需求自動按照商品的裝箱數(shù)核算進(jìn)貨量下出訂單，貨到后依照到貨數(shù)量更新庫存，每售出一個自動沖減庫存。當(dāng)庫存不足時自動重復(fù)下單過程。同時電腦會依照銷售時的售價、進(jìn)價、毛利、免費商品等情況隨時核算成本與利潤，對異常情況會產(chǎn)生異常數(shù)據(jù)報表，供相關(guān)人員控制決策。所有的過程全部是電腦完成，快速準(zhǔn)確便捷。KA賣場的資訊平臺除了能控管商品訊息之外，對賣場工作涉及的所有環(huán)節(jié)：商品、人力、資產(chǎn)、財務(wù)的方方面面全部都有配套的控制程序，進(jìn)行全方位的監(jiān)控，使相關(guān)人員能及時掌握信息處理工作。
可是，我們依然有很多經(jīng)銷商，還是小米加步槍，特別是二級城市的經(jīng)銷商還是單純的憑靠相關(guān)人員的經(jīng)驗和直覺來判斷訂貨量的多少，且不說計算的失誤概率有多大，單是人力的效率，人力的費用給經(jīng)銷商增加的成本就是一種負(fù)擔(dān)。在與賣場打交道的過程中，許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)賣場人員總是會拿出許多數(shù)據(jù)來證明他們受到了怎樣的損失應(yīng)該得到怎樣的補(bǔ)償，有些數(shù)據(jù)的精細(xì)程度讓經(jīng)銷商們雖覺不甘卻又苦于無法駁倒對方。當(dāng)經(jīng)銷商們焦頭爛額尚未核對清楚已有數(shù)據(jù)的時候，賣場又不斷的拿出了更多的數(shù)據(jù)來要求這樣那樣的條件，如此的被動幾時能休呢？如果不改善自己內(nèi)部的資訊管理，經(jīng)銷商又怎能應(yīng)對大賣場的變革呢？
清晰的人力架構(gòu)和規(guī)范的作業(yè)流程
大賣場是一個由多個職能部門組成的整體，每個部門又由多名員工組成，為了讓這個龐大的群體能夠各司其責(zé)又互相協(xié)作，賣場根據(jù)需要將他們分為不同的管理階層明確各自的隸屬關(guān)系責(zé)權(quán)范圍，這就產(chǎn)生了人力架構(gòu)。
賣場在日常工作中嚴(yán)格遵照人力架構(gòu)的隸屬關(guān)系，在多數(shù)賣場里還有著“允許越級申斥，禁止越級上報”的規(guī)定。在規(guī)范的人力架構(gòu)基礎(chǔ)上，各部門員工依照即定的先后順序,完成屬于自己的那部分工作,循序漸進(jìn),最終完成整個工作,這個工作的順序就是作業(yè)流程。在賣場里,使多個部門配合緊密快捷而有頭序的完成繁多復(fù)雜的工作,作業(yè)流程是貫穿其中的鏈條。
在零售賣場中有許多類似的作業(yè)流程，涵蓋了訂貨、收貨、退貨、采購、客服、收銀、防損、大宗業(yè)務(wù)等等各個方面，正是這些作業(yè)流程的存在，使得零售賣場這一主體的各個環(huán)節(jié)得以順暢協(xié)作。
許多經(jīng)銷商都有這樣的感覺：公司的日常運轉(zhuǎn)完全依賴于高層管理者。決策者每天要告訴職員，你今天要干什么！如果某天決策者沒有明確指令，大多數(shù)職員就會表現(xiàn)得象無頭的蒼蠅，并非他們懶惰，而是他們沒有方向，不知道自己應(yīng)該去做什么，不知道重點要做什么，要怎么去做。人員分工也并沒有很清晰很明確，今天做這個明天做那個，臨時抓過來充充數(shù)的那也是平常的事，頻繁的調(diào)整變動導(dǎo)致工作的銜接出現(xiàn)問題，流程的不暢也產(chǎn)生效率不高責(zé)任不清的后果，這是公司發(fā)展的嚴(yán)重阻礙。
而如果有明確的人員分工和規(guī)范的作業(yè)流程，這些問題就可以得到良好的改善。同時明確各個部門的責(zé)權(quán)范圍，對于工作過程中出現(xiàn)的問題明確了責(zé)任歸屬。比如，送貨途中貨物遺失是每個經(jīng)銷商都遇到的問題，有些經(jīng)銷商始終不明白問題出在什么地方，而有些經(jīng)銷商明確規(guī)定了送貨流程，出庫、裝車、理單、卸車各司其責(zé)，什么環(huán)節(jié)出問題一目了然。隨著公司的發(fā)展和壯大，涉及的部門人員越來越多，更加需要工作流程的完善和規(guī)范化。在這一點上經(jīng)銷商尤其應(yīng)該多向賣場學(xué)習(xí)。
完善的培訓(xùn)機(jī)制
如今零售的競爭可以說已經(jīng)是白熱化了，對專業(yè)人才的需求與日俱增。一個零售賣場從店內(nèi)實際操作到采購、財務(wù)等幕后部門都必須擁有大批熟練專業(yè)的人員來運作。人從哪里來？外招的人不熟悉自己系統(tǒng)的特點，甚至還會帶著原來公司的痕跡，無法認(rèn)同公司的文化，造成磨合時間和教育成本的增加，于是就促使了零售賣場內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制的逐步形成和完善。
在 沃爾瑪 、家樂福、麥德隆、好又多這些KA賣場，他們的每一名員工，無論是最基礎(chǔ)的營業(yè)員還是高層主管，每月都有各種針對性的培訓(xùn)，來加強(qiáng)、提升、鞏固他們的工作能力。有些賣場，在不斷的培訓(xùn)中讓中層以上主管有機(jī)會訓(xùn)練成為講師，這些主管再去培訓(xùn)基礎(chǔ)工作人員，甚至于將對新人的培植做為主管考核的一個方面。一般來講，大賣場培訓(xùn)的內(nèi)容包括以下幾個方面：
經(jīng)銷商同時也面臨著專業(yè)人才潰乏的問題，因為發(fā)展背景及成本控制的原因，經(jīng)銷商招收的員工要么是自己沾親帶故的自家人。要么是初高中畢業(yè)的年輕人，根本就沒有受過什么正規(guī)的訓(xùn)練，大多數(shù)是趕鴨子上架。老板訓(xùn)個話，分個工，帶一下就直接上崗了。有很多業(yè)務(wù)員只是憑借三寸不爛之舌在拓展業(yè)務(wù)，甚至有的經(jīng)銷商老板自身都不專業(yè)，更別說教育員工了。經(jīng)銷商在關(guān)心利潤的同時，更應(yīng)該關(guān)心員工的素質(zhì)成長，高素質(zhì)的員工才能有高效率的工作，才會有更好的業(yè)績。特別是現(xiàn)在的大賣場實施標(biāo)準(zhǔn)化的管理和復(fù)雜的流程，采購的素質(zhì)也是相對不錯的，而且新的管理方法和操作模式還在不斷更新，要是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)跟不上，又不加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的話，可想而知，對話的平臺越來越不對等了。
完善系統(tǒng)的市調(diào)機(jī)制
大賣場的競爭激烈是眾所周知的，在武漢的中山大道上， 沃爾瑪 、家樂福、好又多這些大型賣場相距不到0.5公里，還有2家本土的大型零售賣場，競爭激烈程度可想而知。上海、廣州、長沙、成都等大城市的情況也都類似。為了爭奪顧客群，這些賣場各尋其道，有做服務(wù)的，有打價格戰(zhàn)的，有優(yōu)化購物環(huán)境的，同時又互相學(xué)習(xí)取長補(bǔ)短。為了提高快速反應(yīng)能力掌握對手的動向，在大賣場有專門的市場調(diào)查小組，負(fù)責(zé)調(diào)查市場上關(guān)于價格、品類、競爭者動向等一切有關(guān)對手的風(fēng)吹草動。賣場根據(jù)調(diào)查結(jié)果迅速做出相應(yīng)調(diào)整對策，保持自己的競爭優(yōu)勝。強(qiáng)大的市調(diào)機(jī)制為采購提供了及時準(zhǔn)確的信息，也是采購找供應(yīng)商算帳的根據(jù)。市場變幻莫測的今天，對訊息的反應(yīng)就是對商機(jī)的把握，對競爭者的了解就是對自己的保護(hù)，遲鈍就意味著挨打。有些經(jīng)銷商，還保持著多年前供銷社商場時候的思想，認(rèn)為自已是獨家代理不愁銷路，自己是圈子里數(shù)一數(shù)二的大公司，在與賣場合作的時候消息不靈敏或反映遲鈍，吃了悶虧還說不出來。實際上，賣場對經(jīng)銷商的掌控就是在同類的廠家中互相運用的，也就是說用經(jīng)銷商打壓經(jīng)銷商。做為經(jīng)銷商，要想保證市場份額的占有，就要從根本上認(rèn)識到對競爭者（包括大賣場和同行）情況要時刻掌握，迅速而又適時做出反應(yīng)。不要被愚弄，才能保持清醒的頭腦 。
一個成功的經(jīng)銷商，最重要的是不斷超越不斷創(chuàng)新，在激烈的競爭中贏得先機(jī)，必須要善于學(xué)習(xí)，向自己的合作伙伴或者競爭對手學(xué)習(xí)更多，才能不斷完善和改進(jìn)自己。
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本文來源： 經(jīng)銷商要向賣場學(xué)些什么
