品類管理 ，讓商品結(jié)構(gòu)合理，找出核心品種，進(jìn)行重點(diǎn)陳列，這是基本思路。然而執(zhí)行過程中，更應(yīng)該注重的分清次序，商品調(diào)整之前要進(jìn)行商圈調(diào)研，了解主流顧客，潛在客戶，他們的需求是調(diào)整的依據(jù)，并不能由總部統(tǒng)一一張商品組織架構(gòu)表，而忽略了顧客個性化消費(fèi)。淘汰商品，也要根據(jù)其動銷率，公平考核，嚴(yán)格執(zhí)行。
一直以來，大多數(shù)企業(yè)在做 品類管理 時總是把目光放在“品類”二字上，只要一提到品類馬上想到的是商品。其實(shí) 品類管理 并不是單純地對商品的管理，而是要在 品類管理 的整個過程上做文章。
三個問題
問題1：一張商品組織架構(gòu)表全店通行
眾所周知，每個商圈、每個時期、每個門店的商品組織表是不同的，但多數(shù)企業(yè)存在不同面積、不同商圈的門店以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)與城市門店共用一張商品組織表的現(xiàn)象。這樣的商品架構(gòu)表能滿足消費(fèi)者的需求嗎?肯定不能。
問題2：采用總部控制門店的做法控制商品SKU
這種做法是典型的“宏觀控制微觀”，這樣操作是把所有商圈和所有顧客的需求統(tǒng)一化，忽略了顧客的個人消費(fèi)特性，更談不上門店的個性化經(jīng)營了，這樣做出來的 品類管理 ，即使門店自己滿意，消費(fèi)者也不會滿意。
問題3：商品組織表的制定沒有“以顧客為本”
當(dāng)前大多數(shù)超市在商品引進(jìn)方面普遍存在供應(yīng)商推銷什么商品，超市就引進(jìn)什么商品，甚至出現(xiàn)哪個商品的進(jìn)場費(fèi)用多就引進(jìn)，缺少對商品整體結(jié)構(gòu)的評估，以及對消費(fèi)者需求的調(diào)研。有的公司甚至?xí)霈F(xiàn)引進(jìn)商品很容易，淘汰商品很難的現(xiàn)象，典型的強(qiáng)迫消費(fèi)者消費(fèi)。
兩大瓶頸
瓶頸一：只引進(jìn)新品，難淘汰老品
這是因?yàn)?，門店往往只看重新品的進(jìn)場費(fèi)，而忽略了對商品占用資金指標(biāo)的考核。
解決方案：
平衡考核比重：在考核采購對進(jìn)場費(fèi)用收取的同時，要以同樣力度考核商品的資金占用率和商品的品效，以及商品引進(jìn)的成功率。
健全考核體系：一個完整的考核體系不是對某項(xiàng)工作分開進(jìn)行考核，而是要進(jìn)行綜合考核，例如在考核新品進(jìn)場費(fèi)的同時，要增加對采購及營運(yùn)進(jìn)行新品培育成功率的考核（建議同時對采購進(jìn)行新品淘汰率的考核），以及對商品資金占用率的考核、品效和米效的考核等。
細(xì)分考核項(xiàng)目：當(dāng)前大多數(shù)超市只重視銷售額、毛利率、商品周轉(zhuǎn)率、商品貢獻(xiàn)度、進(jìn)場費(fèi)用收取等最基本指標(biāo)的考核。這是考核表象，其實(shí)實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)需要實(shí)現(xiàn)很多的指標(biāo)來完成，也就是要將這些指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，例如，不要簡單考核銷售，應(yīng)該考核品效、米效以及各分類商品的銷售占比，以此來綜合考核銷售指標(biāo)。
制定公平公正的考核規(guī)則：大多數(shù)超市都會遇到引進(jìn)新品供應(yīng)商和采購都很樂意，但是淘汰商品采購就遇到難題的問題，這主要是缺失了公平公正的考核規(guī)則，任何一個游戲沒有規(guī)則，就會亂套。如果無法進(jìn)行商品淘汰， 品類管理 還能實(shí)施嗎?
嚴(yán)格執(zhí)行考核規(guī)則：考核規(guī)則制定好以后，關(guān)鍵是要嚴(yán)格執(zhí)行，如果在執(zhí)行中沒有嚴(yán)格按照規(guī)則執(zhí)行，那么規(guī)則變成一紙空文外，還會給工作帶來很多的被動。
瓶頸二：人性化操作變成人情化操作
人性化操作中的“人”應(yīng)該是指顧客，而不是供應(yīng)商，更不是自己。
解決方案：
1、公平、公正、科學(xué)地對待每個商品和每個供應(yīng)商，這是實(shí)施 品類管理 的前提。
2、客觀分析每個商品及每個供應(yīng)商的狀況，這是實(shí)施 品類管理 的關(guān)鍵。
3、一切工作堅(jiān)持“以顧客為本”的原則是實(shí)施 品類管理 的根本。
品類管理 VS進(jìn)場費(fèi)
很多超市企業(yè)的 品類管理 推行困難，還有一個很重要的原因，即管理者認(rèn)為一旦 品類管理 實(shí)施后，進(jìn)場費(fèi)的收取就會減少，其依據(jù)有以下三方面：
一是 品類管理 的基礎(chǔ)就是做到商品的定編，商品定編就會造成新品經(jīng)營緩慢，新品引進(jìn)緩慢就會減少進(jìn)場費(fèi)的收取。
其實(shí)這里有一個本末倒置的問題，商品管理中應(yīng)該是先有淘汰，才有引進(jìn)，不能出現(xiàn)為了引進(jìn)新品而淘汰商品。
其實(shí)在 品類管理 中，商品定編并不是一個絕對數(shù)據(jù)，而是一個范圍，如果定編的某個分類的商品全是暢銷商品，也就是100%的商品創(chuàng)造100%的銷售，這樣的 品類管理 是失敗的，因?yàn)樯唐肥怯兄芷诘?，不可能一直暢銷。
二是頻繁地淘汰商品會造成供應(yīng)商不敢報(bào)新品，甚至?xí)斐晒?yīng)商越來越少的情況 。
這是一個規(guī)則不健全的問題，如果供應(yīng)商對自己的商品都缺乏信心了，這樣的供應(yīng)商不要也罷。
一個產(chǎn)品從不成熟到成熟，需要各個環(huán)節(jié)的相互配合才能實(shí)現(xiàn)。有時在分析淘汰商品時會看到一些商品其實(shí)很有市場，但是由于超市及供應(yīng)商都不重視商品的培育，導(dǎo)致商品缺乏市場。此外我們也看到一些商品在不同的市場，其銷量也不同。
由此說明，頻繁淘汰商品影響供應(yīng)商不報(bào)新品的現(xiàn)象主要集中在一些操盤技能比較差的供應(yīng)商中，對商品缺乏信心的供應(yīng)商，這樣的供應(yīng)商就是 品類管理 中的C類供應(yīng)商。
三是 品類管理 實(shí)施后會出現(xiàn)得不償失的情況，甚至?xí)绊懙浇?jīng)營的業(yè)績。
這主要是方法及方式上出現(xiàn)了問題，其實(shí) 品類管理 好的肯定是對銷售業(yè)績提升有幫助的，因?yàn)?品類管理 做好了，超市所銷售的商品都是消費(fèi)者喜歡的商品，消費(fèi)者會不來購買嗎?
當(dāng)前，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣主要是兩種：一種是休閑購物，一種是方便購物。無論哪種購物習(xí)慣，顧客最不想看到的是滿眼都是不想要的的商品，這就是所謂的強(qiáng)奸顧客視覺，如果這樣，顧客自然不會買賬，這就是造成來客數(shù)下降的主要因素之一。
因此，要想真正地將 品類管理 推行下去，管理者首先要跳出急功近利的怪圈，將眼光放得長遠(yuǎn)一些。
一直以來，大多數(shù)企業(yè)在做 品類管理 時總是把目光放在“品類”二字上，只要一提到品類馬上想到的是商品。其實(shí) 品類管理 并不是單純地對商品的管理，而是要在 品類管理 的整個過程上做文章。
三個問題
問題1：一張商品組織架構(gòu)表全店通行
眾所周知，每個商圈、每個時期、每個門店的商品組織表是不同的，但多數(shù)企業(yè)存在不同面積、不同商圈的門店以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)與城市門店共用一張商品組織表的現(xiàn)象。這樣的商品架構(gòu)表能滿足消費(fèi)者的需求嗎?肯定不能。
問題2：采用總部控制門店的做法控制商品SKU
這種做法是典型的“宏觀控制微觀”，這樣操作是把所有商圈和所有顧客的需求統(tǒng)一化，忽略了顧客的個人消費(fèi)特性，更談不上門店的個性化經(jīng)營了，這樣做出來的 品類管理 ，即使門店自己滿意，消費(fèi)者也不會滿意。
問題3：商品組織表的制定沒有“以顧客為本”
當(dāng)前大多數(shù)超市在商品引進(jìn)方面普遍存在供應(yīng)商推銷什么商品，超市就引進(jìn)什么商品，甚至出現(xiàn)哪個商品的進(jìn)場費(fèi)用多就引進(jìn)，缺少對商品整體結(jié)構(gòu)的評估，以及對消費(fèi)者需求的調(diào)研。有的公司甚至?xí)霈F(xiàn)引進(jìn)商品很容易，淘汰商品很難的現(xiàn)象，典型的強(qiáng)迫消費(fèi)者消費(fèi)。
兩大瓶頸
瓶頸一：只引進(jìn)新品，難淘汰老品
這是因?yàn)?，門店往往只看重新品的進(jìn)場費(fèi)，而忽略了對商品占用資金指標(biāo)的考核。
解決方案：
平衡考核比重：在考核采購對進(jìn)場費(fèi)用收取的同時，要以同樣力度考核商品的資金占用率和商品的品效，以及商品引進(jìn)的成功率。
健全考核體系：一個完整的考核體系不是對某項(xiàng)工作分開進(jìn)行考核，而是要進(jìn)行綜合考核，例如在考核新品進(jìn)場費(fèi)的同時，要增加對采購及營運(yùn)進(jìn)行新品培育成功率的考核（建議同時對采購進(jìn)行新品淘汰率的考核），以及對商品資金占用率的考核、品效和米效的考核等。
細(xì)分考核項(xiàng)目：當(dāng)前大多數(shù)超市只重視銷售額、毛利率、商品周轉(zhuǎn)率、商品貢獻(xiàn)度、進(jìn)場費(fèi)用收取等最基本指標(biāo)的考核。這是考核表象，其實(shí)實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)需要實(shí)現(xiàn)很多的指標(biāo)來完成，也就是要將這些指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，例如，不要簡單考核銷售，應(yīng)該考核品效、米效以及各分類商品的銷售占比，以此來綜合考核銷售指標(biāo)。
制定公平公正的考核規(guī)則：大多數(shù)超市都會遇到引進(jìn)新品供應(yīng)商和采購都很樂意，但是淘汰商品采購就遇到難題的問題，這主要是缺失了公平公正的考核規(guī)則，任何一個游戲沒有規(guī)則，就會亂套。如果無法進(jìn)行商品淘汰， 品類管理 還能實(shí)施嗎?
嚴(yán)格執(zhí)行考核規(guī)則：考核規(guī)則制定好以后，關(guān)鍵是要嚴(yán)格執(zhí)行，如果在執(zhí)行中沒有嚴(yán)格按照規(guī)則執(zhí)行，那么規(guī)則變成一紙空文外，還會給工作帶來很多的被動。
瓶頸二：人性化操作變成人情化操作
人性化操作中的“人”應(yīng)該是指顧客，而不是供應(yīng)商，更不是自己。
解決方案：
1、公平、公正、科學(xué)地對待每個商品和每個供應(yīng)商，這是實(shí)施 品類管理 的前提。
2、客觀分析每個商品及每個供應(yīng)商的狀況，這是實(shí)施 品類管理 的關(guān)鍵。
3、一切工作堅(jiān)持“以顧客為本”的原則是實(shí)施 品類管理 的根本。
品類管理 VS進(jìn)場費(fèi)
很多超市企業(yè)的 品類管理 推行困難，還有一個很重要的原因，即管理者認(rèn)為一旦 品類管理 實(shí)施后，進(jìn)場費(fèi)的收取就會減少，其依據(jù)有以下三方面：
一是 品類管理 的基礎(chǔ)就是做到商品的定編，商品定編就會造成新品經(jīng)營緩慢，新品引進(jìn)緩慢就會減少進(jìn)場費(fèi)的收取。
其實(shí)這里有一個本末倒置的問題，商品管理中應(yīng)該是先有淘汰，才有引進(jìn)，不能出現(xiàn)為了引進(jìn)新品而淘汰商品。
其實(shí)在 品類管理 中，商品定編并不是一個絕對數(shù)據(jù)，而是一個范圍，如果定編的某個分類的商品全是暢銷商品，也就是100%的商品創(chuàng)造100%的銷售，這樣的 品類管理 是失敗的，因?yàn)樯唐肥怯兄芷诘?，不可能一直暢銷。
二是頻繁地淘汰商品會造成供應(yīng)商不敢報(bào)新品，甚至?xí)斐晒?yīng)商越來越少的情況 。
這是一個規(guī)則不健全的問題，如果供應(yīng)商對自己的商品都缺乏信心了，這樣的供應(yīng)商不要也罷。
一個產(chǎn)品從不成熟到成熟，需要各個環(huán)節(jié)的相互配合才能實(shí)現(xiàn)。有時在分析淘汰商品時會看到一些商品其實(shí)很有市場，但是由于超市及供應(yīng)商都不重視商品的培育，導(dǎo)致商品缺乏市場。此外我們也看到一些商品在不同的市場，其銷量也不同。
由此說明，頻繁淘汰商品影響供應(yīng)商不報(bào)新品的現(xiàn)象主要集中在一些操盤技能比較差的供應(yīng)商中，對商品缺乏信心的供應(yīng)商，這樣的供應(yīng)商就是 品類管理 中的C類供應(yīng)商。
三是 品類管理 實(shí)施后會出現(xiàn)得不償失的情況，甚至?xí)绊懙浇?jīng)營的業(yè)績。
這主要是方法及方式上出現(xiàn)了問題，其實(shí) 品類管理 好的肯定是對銷售業(yè)績提升有幫助的，因?yàn)?品類管理 做好了，超市所銷售的商品都是消費(fèi)者喜歡的商品，消費(fèi)者會不來購買嗎?
當(dāng)前，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣主要是兩種：一種是休閑購物，一種是方便購物。無論哪種購物習(xí)慣，顧客最不想看到的是滿眼都是不想要的的商品，這就是所謂的強(qiáng)奸顧客視覺，如果這樣，顧客自然不會買賬，這就是造成來客數(shù)下降的主要因素之一。
因此，要想真正地將 品類管理 推行下去，管理者首先要跳出急功近利的怪圈，將眼光放得長遠(yuǎn)一些。
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本文來源： 品類管理的誤區(qū)，附解決方案
