近期 美的 擬斥資292億元要約收購全球四大機器人公司之一的德國企業庫卡，引起業界轟動。 美的 集團董事長方洪波曾說“今年要逆風飛揚”，現在真的出重拳了——先收購東芝家電，再是庫卡。
2015年 美的 凈利潤逆勢增長21%至127億元，在國內白電三巨頭中表現最好，這為 美的 逆勢擴張打下基礎。
美的 曾經以營銷牽引，通過各個事業部齊頭并進來實現高速發展，這在產品短缺、市場高速增長的時代，很有效，促使 美的 于2010年突破千億規模;但在產能過剩、市場收縮的時代，卻碰到釘子，這也直接導致 美的 2011年下半年開始“急剎車”，減員瘦身，推進“戰略轉型”，并由“少帥”方洪波接替創始人何享健掌舵，推動內部業務整合及 美的 集團整體上市。
在實業企業都普遍感到很艱難的當下， 美的 去年業績逆勢增長，是過去四五年“戰略轉型”的成效體現。
對于中國制造業的轉型，業界、學界人士開出了不少“藥方”，包括現在狂熱的“互聯網+”，但是否制造業向互聯網轉型，就能成功呢?方洪波深有體會地說，傳統產業轉型升級空間巨大，與互聯網+沒有關系，互聯網只是一個工具而已，“一定要抓住制造業轉型的本質”。
方洪波
轉換引擎
當你驅車來到順德北滘 美的 舊總部，眼前的景象一定會讓你大吃一驚。昔日大片機器轟鳴的廠房，如今徹底變了樣，變為綠草如茵、外觀看起來像互聯網公司的創新基地。這個投資30億元、占地400畝、可容納萬名高端人才研發辦公的“ 美的 集團全球創新中心”，承載著“再造一個 美的 ”的夢想。
為了實現向技術創新驅動的轉變， 美的 成立了中央研究院、智能研究院，加強基礎技術研究，一年研發投入40億～50億元，還從全球招聘頂尖科技人才。今年5月， 美的 宣布將以百萬年薪、三年快速晉升通道的優厚待遇，面向全球排名前50～100的高校招聘博士，2018年科研人員要從現在7000人增加到10000人，并提高碩士、博士的比例。
美的 還與國內外頂尖高校合作搭建開放創新平臺。 美的 首席技術官、中央研究院院長胡自強說，以前 美的 對外的技術合作，多在解決某個產品的技術問題;現在是基于戰略規劃，未來要在哪些領域領先，就必須實現什么突破，提前進行技術儲備和人才投入。
一個例子，就是 美的 中央空調幾年前從美國“請來”了夏倫熹博士。他曾在特靈空調總部工作了20多年。在他的帶領下， 美的 中央空調過去幾年從品質可靠性到節能效率都大大提升，維修率控制在3%以下，最高能效達到7.1，今年還中標了巴西奧運會場館項目。
方洪波說，隨著人工不斷上漲，中國大規模、低成本制造的優勢已經不復存在，新的優勢在哪里?必須轉換增長模式，依靠技術創新、效率提升。
美的 已在過去幾年的“戰略轉型”中嘗到了甜頭，方法就是精簡產品線、縮減產品型號、增加研發投入、聚焦爆款和精品。
在 美的 副總裁、財務總監袁利群看來， 美的 變革的“四則運算”是：加法，加大對科研技術的投入;減法，是砍掉低貢獻、低毛利的產品;乘法，是建立多個戰略平臺;除法，是對閑置的資產和過剩的產能及時進行關停并轉。
高速擴張期， 美的 各個事業部就像一個個小發動機，在管轄范圍內，看見哪樣產品好賣就可自行決定上馬。2011年， 美的 產品的型號曾多達2.2萬個，連一位當時的 美的 副總裁也直言，“我都不知道這是不是 美的 的產品”。
這導致 美的 “虛胖”，過了千億的年收入規模后，凈利潤好幾年還不及像格力這樣的專業化同行高。方洪波“接棒”后，把虧損的、低毛利的、缺乏核心競爭力的業務果斷地砍掉，比如電子鞋柜、剃須刀等項目。
他自豪地說，“ 美的 過去幾年，沒有新增一畝土地、一平方米廠房，錢都投入到技術創新、產品創新、勞動力效率提高上。”《第一財經日報》記者了解到，各個事業部總經理在例會上匯報的內容，也從以前的收入增長多少，變為開發了什么新產品和爆款。
庫卡的工業機器人生產線
要做出好產品，必須聚焦。產品型號也大大減少，目前 美的 在國內市場的產品型號已減少到2000多個，像 美的 風扇原來在國內市場有150多種型號，后來精簡至20～30種型號;小天鵝洗衣機從2000多個型號，精簡到450個。
這有助于制造效率、流通效率的提升。型號精簡后，產品部件模塊化，方便了自動化生產和定制化生產。如 美的 家用空調未來五年計劃投入40億～50億元，建立智能化工廠。又如 美的 控股的小天鵝，去年實施了“T+3”計劃，三天經銷商下訂單、三天備料、三天生產、三天配送發貨，周轉天數大約從15天縮短到9天，去年收入利潤雙雙逆勢大幅增長。2016年， 美的 正在各個事業部將全面推廣“T+3”計劃。
“我們(傳統企業)與互聯網的創新不同。”方洪波說，互聯網公司可以進行A輪、B輪融資，傳統制造業創新會有人給你錢嗎?關鍵是通過新的產品和服務，提升收入和盈利能力。“加上歐美一些企業盈利不足，它們沒有資源投入，這就是機會。未來三五年，我們在全球將有更強的競爭力。”所以， 美的 在內部推進創造、創新;在外部，進行合資、合作、開放、融合、并購。
組織再造
產品力提升、科技人才聚攏、研發投入增加，這還不夠。互聯網時代，大規模生產如何適應個性化需求? 美的 近1400億年收入、數萬員工的龐大身軀，如何適應外部的急劇變化?
方洪波在2016 美的 集團經營管理年會上說，感覺2015年推動企業深化轉型的無形阻力大了，有些工作像一拳打在棉花上。
2015年5月28日起， 美的 啟動了新一輪組織再造。順應互聯網時代的發展趨勢，以“用戶、產品、一線”為中心，用互聯網的思維、方法和工具重構組織體制、運作機制與流程，做時代的“新公司”。
“戰略轉型”階段， 美的 變為“小集團、大事業部”，在新一輪組織再造中，更徹底。集團職能部門與事業部之間，不再是上下級管控關系，變為平行的關系，職能部門更多變成為事業部提供服務、支持和資源。
美的 集團新架構是：9個事業部(家用空調、廚房電器、洗衣機、冰箱、中央空調、生活電器、熱水器、環境電器、部品)、8個平臺( 美的 國際、安得物流、電商公司、客服中心、金融中心、采購中心、中央研究院、智慧家居研究院)、9個職能單位(用戶與市場、產品管理、財經、IT流程、戰略發展、企業運營、人力資源、審計、法務)。
組織更扁平，打破“科層制”。將原來管理崗位M5-M8的職級壓縮為一個職級，董事長、工廠總經理是一個職級，總經理、總監也是一個職級。“比我們高一個職級的，除了用戶還是用戶，進一步淡化科層意識與官本位文化”， 美的 集團人力資源總監劉巨峰說。
運營機制也改變了。全面推行“產品經理制”，繼在家用空調、廚房電器、中央空調、熱水器等事業部試點后，2016年在其他事業部也全面鋪開。
美的 一位產品經理說，“以前是我們有什么技術，生產什么產品，然后向消費者營銷推廣。現在的產品經理是，看用戶有什么需求，整合企業內部研發、制造、營銷等環節，結合內外部資源，去滿足用戶的需求。”
薪酬結構從“12+2”、“12+6”、“12+12”的浮薪固薪化，改革為“12+2+N”的薪資結構，N的收入要按照產品、產銷或項目價值分配，不與級別掛鉤，這方面的改革在2016年也全面鋪開。
M2凈水器的產品經理昂永程，就是一個受益者。他從2008年開始在 美的 做產品企劃，是熱水器事業部第一批嘗試產品經理制的“小白鼠”。M2是他第一次帶領一個團隊從企劃、設計、開發、上市到運營全流程操作的項目，雖然“踩坑”無數，但積累了經驗。
昂永程告訴《第一財經日報》記者，該項目從2015年9月開始運營，他的團隊出資200萬元，占40%股份; 美的 出資800萬元，占60%股份。這款即熱式迷你凈水器M2一個月已可以賣幾千臺，到5000萬元的銷售額就可以盈利，他相信2016年底可以分紅。他更大的收獲是，M2微信號有10000多個粉絲，通過與用戶互動，找到產品不斷迭代的方向。
這是 美的 推進內部創業、創新的一個縮影。2015年9月“美創”平臺上線，現已孵化出M2凈水器、洗悅家等內部創業項目，產品經理和團隊出資20%，可以占40%的股份，并且可以保留原崗位， 美的 提供資金、技術、制造、銷售等資源。有的項目已初見成效。
《第一財經日報》記者在 美的 全球創新中心內的“創新工場”，還看到壁掛式洗衣機等更多項目正在孵化中，這里有3D打印機等方便員工創新、創業的資源與支持。
方洪波說，2016年 美的 將在九個方面繼續推進組織再造：一是擴大合伙人計劃;二是建立面向未來的決策機制;三是構建平面化的結構，對變化迅速反應;四是堅持事業部制，在此基礎上形成協同平臺(上述8個平臺);五是強化分權，鼓勵創新，鼓勵項目經理、產品經理、自驅動，把權利和資源向一線傾斜;六是推動考核機制的改革;七是加大激勵機制變革、提高薪酬競爭力;八是加大對人力結構的優化和人力資本的投入;九是改變細節，比如從稱呼開始改變，從工作環境、氛圍開始改變。
現在，方洪波讓員工直接叫他PAUL，每個 美的 高管都有英文名，逐步形成平等、自由交流的氛圍。他說：“為什么要組織再造?為什么要提倡平等、開放、包容?為什么要搞產品經理、項目經理以及內外部創新、創業平臺?人的終極驅動是來自于內部驅動， 美的 需要從戰略路徑到治理機制、激勵機制和文化建設等方面點燃每一位員工的內心之火。”
美的 集團總部
抓住本質
美的 許多組織變革的做法，與海爾異曲同工。
像海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏提出“做時代的企業”，方洪波說“做時代的新公司”;海爾去掉中間層， 美的 去科層;都鼓勵內部創業，當然海爾實踐更早、力度更大，通過發展小微企業，許多海爾員工從“在職”變為“在冊”;海爾“人單合一”模式，讓每個員工成為自己的CEO，這與 美的 變革薪酬制度、點燃每一位員工內心之火，都是殊途同歸。
不過， 美的 與海爾的變革，也有明顯不同。首先，理念差異。海爾明確提出，致力于轉型成為“真正的互聯網企業”，依托互聯網，驅動企業從以自我為中心轉型為與用戶融合共創的平臺，因此海爾搭建內部、外部創業平臺的動作更大。而 美的 認為，傳統制造業依然空間巨大，只要敢于擁抱新思維，因此既向互聯網轉型，又要抓住制造業轉型的本質。
其次，落地效果不同。海爾向互聯網轉型的理論更系統，向互聯網轉型的做法更決絕，但從落地執行看，在業績增長上還未充分體現，仍需要進一步的市場驗證。 美的 顯然借鑒了海爾變革的做法，它實施得更晚一些，但推進得似乎更穩健，由于繼續強調產品與利潤，因此當期業績也表現更好，其合伙人計劃、股權激勵制度可能是催化因素之一。
有意思的是，青島海爾今年也以55.8億美元的巨額資金收購了GE的家電業務;在集團層面，海爾集團今后還將與GE在智能制造、工業互聯網等領域展開合作。致力于成為互聯網企業的海爾，也在強化智能制造的根基。
條條大路通羅馬，而羅馬不是一天可以到達的。無論海爾，還是 美的 ，在轉型升級的路上才剛開始，目前來判斷孰優孰劣，為時過早。但是， 美的 的個案，至少可以啟發熱衷于“互聯網轉型”的中國制造企業進行更冷靜的思考。
互聯網風口的熱潮今年有所退化，鼓吹“借力風口豬都會飛”的小米今年也碰到瓶頸。對傳統制造業來說，也許 美的 的啟發在于，抓住制造業轉型的本質——為用戶提供更好的產品與服務，聚焦產品創新、產業升級、效率提升，不被風口迷惑;同時，充分利用互聯網的工具，來加快創新。轉型時，如何執行到位也是關鍵。
國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁認為，國家現在提出“雙中高”，從中高速度增長，邁向中高級水平。12%～13%的GDP增速難以維持，一定會回到中高速，今年中國GDP預計增長6.5%～7%，現在要“靠中高級水平來實現6.5%的增速”。
美的 過去幾年的業績可以印證，靠規模、速度增長的模式過去了，2011～2014年， 美的 集團的營業收入每年增長不到10%，但企業還要發展，必須從數量增長到質量提升。
“從高速到平穩發展， 美的 產品的平均售價在增長，每年有1%～2%的均價提升，說明產品質量在提升。鋼鐵、煤炭行業的價格都是大幅下滑，所以虧損， 美的 家電產品的均價沒有下滑，還在平穩上升，把低端產品砍掉、無效產能關掉，產品結構優化，售價提升，所以 美的 去年營業收入平穩、微降，但凈利潤提升了兩成。”張文魁說。
他接著說，去年國內所有工業企業的總利潤負增長，今年1、2月份工業企業的利潤也是差不多零增長，國有企業也在下滑。所以， 美的 是如何從高增長到中高速增長、中高級水平發展的一個實例。中央提出供給側改革，要“三去”——去杠桿、去產能、去庫存， 美的 關閉了一些過剩產能、去庫存，經營現金流曾是負數，現在有700億元現金，所以才能在全行業下滑、經濟下行的壓力下，還有能力拿幾個億來收購東芝白色家電業務的大部分股份。
張文魁認為，供給側改革還是要靠市場化，“從 美的 ，我們看到了雙中高是必由之路”。
不是說， 美的 現在就高枕無憂了。事實上，方洪波在 美的 內部一直強調“不忘初心”，要有企圖心。未來， 美的 的企圖心就是成為全球化的企業、科技型的企業。因為傳統家電制造商的空間有限，而全球化的科技型企業的“夢想”將為 美的 打開更大的成長空間。
美的 一直實施多元化戰略，從最早的風扇、到電飯煲、空調等。過去五年的戰略轉型， 美的 可以說逐漸補上了“專業化”的課，在產品質量、運營效率、盈利水平上實現反轉。夯實基礎之后， 美的 已開始新一輪的擴張，借市場低谷加快整合。圍繞用戶和市場的中心，擴大“同心圓”， 美的 制定了“雙智”戰略，“智能家居”、“智能制造”成為兩翼，并加快全球化布局，所以今年接連收購東芝家電、醞釀控股庫卡。
要約收購庫卡并非一片坦途，“雖然有困難，但我們一直在前進。”方洪波向記者表示。
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