“龍蛇之爭”是經(jīng)常出現(xiàn)在零售行業(yè)內(nèi)的一個有意思的現(xiàn)象。往往為了進駐到某個特定的區(qū)域市場，“強龍”與“地頭蛇”之間會發(fā)生一場激烈的商業(yè)博弈！外來的 連鎖 型集團在先天條件上，具有強大的資本與外來團隊的管理能力，而當?shù)貎?yōu)質(zhì)的企業(yè)在多年區(qū)域經(jīng)營上，所獲得商譽積累漸而輻射的隱性資源也是不可小覷的，那么在這場博弈中，您覺得哪方會略勝一籌呢?
一、“龍蛇之爭”現(xiàn)象分析
縱觀過去幾十年間，這兩者之間的競爭結(jié)果非常極端，有些是共贏型，兩者之間在博弈中互補，讓市場格局得到優(yōu)化;而有些是自損型，視這場商戰(zhàn)為榮譽之戰(zhàn)，力求以壓倒性的優(yōu)勢打壓對方，卻最終賠了夫人又折兵。
比如：太古集團在廣州打造的太古匯，憑借從頂級奢華品牌到潮流年輕品牌的強大商品拉動力、一流的硬件環(huán)境，從開業(yè)伊始就吸引了大量優(yōu)質(zhì)的客流;相反，廣州麗柏廣場、友誼商店等當?shù)貎?yōu)質(zhì)企業(yè)，面對太古匯這樣一個勁敵的出現(xiàn)，卻無任何反撲之力。
無獨有偶，我們再把視角拉到北京。在10年前，臺灣新光天地(Shin Kong Place)與北京華聯(lián)打造的北京SKP(原新光天地)，憑借豐富的品牌資源、舒適的環(huán)境和良好的服務，迅速將該項目打造成為了業(yè)界翹楚，這也是個非常值得借鑒的案例。
而“華潤”旗下的“萬象城”憑著它“包羅萬象”的定位，從深圳走出去之后，在沈陽、南寧、杭州、成都等城市入駐都非常成功，然而，即使實踐了如此多的成功案例，并不表示華潤可以規(guī)避所有的風險。比如，2015年華潤進入鄭州開設(shè)的萬象城就是一個相反的案例，它沒有迅速地占領(lǐng)市場，反之卻表現(xiàn)平平。
“強龍”與“地頭蛇”、“外來和尚”與”本地和尚”，他們兩者的競爭關(guān)系究竟在市場有什么樣的表現(xiàn)呢?下面我們整理了一些外地品牌成功占據(jù)市場的以及本土企業(yè)迅速抵抗了外來資本的案例。
二、“外來龍”勝“地頭蛇”的原因闡述
早些年，國內(nèi)商業(yè)普遍不發(fā)達，區(qū)域間的商戶業(yè)態(tài)的成熟程度是因地而論的。與外來先進的商業(yè)形態(tài)相比，當?shù)氐膫鹘y(tǒng)的百貨略微保守陳舊。無論表現(xiàn)在經(jīng)營理念、建筑造型、市場體量、商場業(yè)態(tài)、管理能力上都具有相當大的空間落差。市場需求與供給的不平衡恰巧給予了外來開發(fā)商進駐市場的天時、地利條件。這種情況下，如果有些更好的品牌想進該城市，外來的、先進的商業(yè)形態(tài)就有了人和的有利條件。
天時、地利、人和，三方因素上均占據(jù)了有利條件的“外來龍”，便能夠迅速地占據(jù)了“地頭蛇”的市場體量，甚至在不斷激發(fā)顧客消費潛力的時候，還能創(chuàng)造新的市場空間。
三、“地頭蛇”如何力壓“外來龍”
競爭是進步發(fā)展的源動力，外敵入侵，本土商業(yè)當然也不能坐視不理。雖然各方面可能依然有區(qū)別，但本土商業(yè)在消費者基礎(chǔ)等方面優(yōu)勢還是很明顯。
比如鄭州，丹尼斯作為本地強大的集團，旗下百貨在河南市場 連鎖 化、多定位發(fā)展，在河南有12家店，擁有大量會員。人民路老店擁有Gucci,Salvatore Ferragamo, Cartier, Bally, Max Mara, Hugo Boss, Coach, Omega, Rolex,Vacheron Constantin等國際精品的招商運營經(jīng)驗。
近年商業(yè)體供應過多，品牌拓展計劃緊縮，爭奪更為激烈。所以萬象城雖然和一些奢侈品有合作，項目建筑風格、環(huán)境硬件上略勝丹尼斯大衛(wèi)城一籌。但由于丹尼斯在當?shù)赜绊懛浅４螅琕IP會員數(shù)量大，在當?shù)叵M者心目中地位已經(jīng)根深蒂固，很多品牌還是選擇了丹尼斯旗下的大衛(wèi)城，比如LV，而萬象城卻呈現(xiàn)出開業(yè)率低、主力店金百盛開業(yè)后急速撤場、大部分業(yè)績來自Apple這樣的情況。
四、招商不順，缺乏預備方案
不要盲目跟風、研究定位很重要
盲目跟風這也是在零售商圈里普遍存在的現(xiàn)象，當一種商業(yè)形式在某一個特定市場區(qū)域獲得相當大的利益的時候，這很容易影響到我們對于這件事的本質(zhì)看法，外在的利益誘惑，會使我們會去盲目選擇跟風，忽略新市場的區(qū)域?qū)傩浴?br /> 當 連鎖 型商業(yè)在進入一個外來的市場空間的時候，可能它更堅守的是自身模式的復制性，而忽略了一個漸漸地被業(yè)內(nèi)人士所忽略的一個事實，是否自身的商業(yè)模式會適應一個新的市場性質(zhì)。所以切勿盲目跟風，研究市場，把握自身定位很重要。
一顆紅心，兩手準備
很多業(yè)主方在招商時太過一廂情愿，很多時候，不是你想“買”，對方就會肯“賣”，品牌開店受制于全盤拓展計劃，每天前來洽談的項目絡(luò)繹不絕，但最終攜手簽約的寥寥無幾。
沒有備選方案是很多項目開業(yè)率低一個關(guān)鍵原因。很多品牌BD都有過類似的經(jīng)歷，業(yè)主方來洽談的時候，文件夾里都只有一個方案，圖紙上一律都是LV、Dior、Cartier、Dolce&Gabbanna、Max Mara等“標配”，大多招商團隊沒有研究透自己的項目，盲目堅守優(yōu)先奢侈品牌招商，面對市場形態(tài)變幻的時候，又沒有即時的實施備案，而這便是癥結(jié)所在。
其實，最終并不一定要有“強龍”與“地頭蛇”間誰勝誰負的定論，他倆之間更需要做的是如何互補，如何將整個市場的蛋糕做大，尤其是在今天消費者在迅速改變的過程之中，市場有很大的新需求，差異化、相互補充，反而是個共贏的策略，比如上海靜安寺商圈的久光、芮歐和嘉里中心，相得益彰、各有側(cè)重，不自覺繁榮了整個商圈，實現(xiàn)共贏。
一、“龍蛇之爭”現(xiàn)象分析
縱觀過去幾十年間，這兩者之間的競爭結(jié)果非常極端，有些是共贏型，兩者之間在博弈中互補，讓市場格局得到優(yōu)化;而有些是自損型，視這場商戰(zhàn)為榮譽之戰(zhàn)，力求以壓倒性的優(yōu)勢打壓對方，卻最終賠了夫人又折兵。
比如：太古集團在廣州打造的太古匯，憑借從頂級奢華品牌到潮流年輕品牌的強大商品拉動力、一流的硬件環(huán)境，從開業(yè)伊始就吸引了大量優(yōu)質(zhì)的客流;相反，廣州麗柏廣場、友誼商店等當?shù)貎?yōu)質(zhì)企業(yè)，面對太古匯這樣一個勁敵的出現(xiàn)，卻無任何反撲之力。
無獨有偶，我們再把視角拉到北京。在10年前，臺灣新光天地(Shin Kong Place)與北京華聯(lián)打造的北京SKP(原新光天地)，憑借豐富的品牌資源、舒適的環(huán)境和良好的服務，迅速將該項目打造成為了業(yè)界翹楚，這也是個非常值得借鑒的案例。
而“華潤”旗下的“萬象城”憑著它“包羅萬象”的定位，從深圳走出去之后，在沈陽、南寧、杭州、成都等城市入駐都非常成功，然而，即使實踐了如此多的成功案例，并不表示華潤可以規(guī)避所有的風險。比如，2015年華潤進入鄭州開設(shè)的萬象城就是一個相反的案例，它沒有迅速地占領(lǐng)市場，反之卻表現(xiàn)平平。
“強龍”與“地頭蛇”、“外來和尚”與”本地和尚”，他們兩者的競爭關(guān)系究竟在市場有什么樣的表現(xiàn)呢?下面我們整理了一些外地品牌成功占據(jù)市場的以及本土企業(yè)迅速抵抗了外來資本的案例。
二、“外來龍”勝“地頭蛇”的原因闡述
早些年，國內(nèi)商業(yè)普遍不發(fā)達，區(qū)域間的商戶業(yè)態(tài)的成熟程度是因地而論的。與外來先進的商業(yè)形態(tài)相比，當?shù)氐膫鹘y(tǒng)的百貨略微保守陳舊。無論表現(xiàn)在經(jīng)營理念、建筑造型、市場體量、商場業(yè)態(tài)、管理能力上都具有相當大的空間落差。市場需求與供給的不平衡恰巧給予了外來開發(fā)商進駐市場的天時、地利條件。這種情況下，如果有些更好的品牌想進該城市，外來的、先進的商業(yè)形態(tài)就有了人和的有利條件。
天時、地利、人和，三方因素上均占據(jù)了有利條件的“外來龍”，便能夠迅速地占據(jù)了“地頭蛇”的市場體量，甚至在不斷激發(fā)顧客消費潛力的時候，還能創(chuàng)造新的市場空間。
三、“地頭蛇”如何力壓“外來龍”
競爭是進步發(fā)展的源動力，外敵入侵，本土商業(yè)當然也不能坐視不理。雖然各方面可能依然有區(qū)別，但本土商業(yè)在消費者基礎(chǔ)等方面優(yōu)勢還是很明顯。
比如鄭州，丹尼斯作為本地強大的集團，旗下百貨在河南市場 連鎖 化、多定位發(fā)展，在河南有12家店，擁有大量會員。人民路老店擁有Gucci,Salvatore Ferragamo, Cartier, Bally, Max Mara, Hugo Boss, Coach, Omega, Rolex,Vacheron Constantin等國際精品的招商運營經(jīng)驗。
近年商業(yè)體供應過多，品牌拓展計劃緊縮，爭奪更為激烈。所以萬象城雖然和一些奢侈品有合作，項目建筑風格、環(huán)境硬件上略勝丹尼斯大衛(wèi)城一籌。但由于丹尼斯在當?shù)赜绊懛浅４螅琕IP會員數(shù)量大，在當?shù)叵M者心目中地位已經(jīng)根深蒂固，很多品牌還是選擇了丹尼斯旗下的大衛(wèi)城，比如LV，而萬象城卻呈現(xiàn)出開業(yè)率低、主力店金百盛開業(yè)后急速撤場、大部分業(yè)績來自Apple這樣的情況。
四、招商不順，缺乏預備方案
不要盲目跟風、研究定位很重要
盲目跟風這也是在零售商圈里普遍存在的現(xiàn)象，當一種商業(yè)形式在某一個特定市場區(qū)域獲得相當大的利益的時候，這很容易影響到我們對于這件事的本質(zhì)看法，外在的利益誘惑，會使我們會去盲目選擇跟風，忽略新市場的區(qū)域?qū)傩浴?br /> 當 連鎖 型商業(yè)在進入一個外來的市場空間的時候，可能它更堅守的是自身模式的復制性，而忽略了一個漸漸地被業(yè)內(nèi)人士所忽略的一個事實，是否自身的商業(yè)模式會適應一個新的市場性質(zhì)。所以切勿盲目跟風，研究市場，把握自身定位很重要。
一顆紅心，兩手準備
很多業(yè)主方在招商時太過一廂情愿，很多時候，不是你想“買”，對方就會肯“賣”，品牌開店受制于全盤拓展計劃，每天前來洽談的項目絡(luò)繹不絕，但最終攜手簽約的寥寥無幾。
沒有備選方案是很多項目開業(yè)率低一個關(guān)鍵原因。很多品牌BD都有過類似的經(jīng)歷，業(yè)主方來洽談的時候，文件夾里都只有一個方案，圖紙上一律都是LV、Dior、Cartier、Dolce&Gabbanna、Max Mara等“標配”，大多招商團隊沒有研究透自己的項目，盲目堅守優(yōu)先奢侈品牌招商，面對市場形態(tài)變幻的時候，又沒有即時的實施備案，而這便是癥結(jié)所在。
其實，最終并不一定要有“強龍”與“地頭蛇”間誰勝誰負的定論，他倆之間更需要做的是如何互補，如何將整個市場的蛋糕做大，尤其是在今天消費者在迅速改變的過程之中，市場有很大的新需求，差異化、相互補充，反而是個共贏的策略，比如上海靜安寺商圈的久光、芮歐和嘉里中心，相得益彰、各有側(cè)重，不自覺繁榮了整個商圈，實現(xiàn)共贏。
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本文來源： 連鎖型集團到了區(qū)域市場 強龍難敵地頭蛇？
