近年來，永輝超市、華潤萬家等越來越多的實體零售企業開始紛紛試水合伙人制度。近日，永輝超市專門負責推進合伙人制度的執行副總裁柴敏剛的離職再一次把永輝的合伙人制度推向了風口浪尖。
對此，永輝超市副總裁翁海輝向中國商報記者強調，柴敏剛的離職并非是因為合伙人制度的推廣，而他的離開也不會造成永輝某些制度的停滯。任何良好的制度都不會因為個別高管的離職或者是一些員工的離職而停止。
事實上，實體零售企業合伙人制度一經面世就受到了各界的廣泛關注，實體零售能否在內憂外患之際，通過合伙人項目的推行為萎靡的市場帶來新的生機與活力一直都是外界關注的焦點。
當前，在零售企業中合伙人制度的核心是超額利潤的分享，即公司與員工合伙人根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在公司和合伙人之間進行分配。翁海輝表示，永輝的合伙人制度就是建立在業績指標和利潤指標雙達標基礎之上的。
永輝超市的合伙人制度實行至今已經3年時間，翁海輝表示，公司員工比較擁護合伙人制度，很多員工因此而受益。同時，永輝的合伙人制度也存在競爭機制，內部被稱為賽馬機制。例如各個合伙人業績累計到3個月進行比較，3個月后仍然沒有達標或落后的就會被淘汰，再由新的合伙人加入。
翁海輝表示，如果所有員工都用這種主人翁的精神去創造更好的業績時，那么得到更高的回報是合理的。
據了解，近期，永輝超市逐步開始對北上廣的永輝店面進行“紅改綠”升級，即將原有的普通紅標超市升級成綠標Bravo精致超市。根據所處地段和消費需求，升級調整商品結構、運營設備、服務等，陸續完成“紅改綠”。而永輝超市北京的所有門店在今年8月1日已實現“紅改綠”體制上的改變，即合伙人機制，而商品和裝修方面還需要一定的過程才能體現。
實際上，綠標店和紅標店的合伙人機制還是有很大的不同。翁海輝告訴中國商報記者，紅標店的合伙人機制是在一些科組里面，每個科每個組去執行。而綠標店則是從后臺體系、行政體系、供貨體系到前面的運營體系都存在合伙人制度。
中國商報記者從知情人士處了解到，自柴敏剛離職和綠標店的版圖迅速擴大之后，永輝超市的人力資源體系也由原來的柴敏剛直接領導各大區的人力資源部變為分設紅標店和綠標店的人力資源部，再下設各大區的人力資源部。組織結構中細微的變動似乎也在預示著未來永輝在綠標精致超市方面的布局將會越來越大。
任何制度的出臺都必將經歷完善的過程，永輝超市的合伙人制度也不例外。作為最先吃螃蟹的企業，永輝的確看到了合伙人制度對企業的改善。在2015年3月永輝人力資源年會的分享報告上顯示，2014年永輝員工人均工資從2309元增加到2623元，增加了14%；日均人效從1610元提高到1918元，升高了19%；而離職率從6.83%降低到4.37%。
盡管在一個階段永輝的合伙人制度通過提高員工的工作積極性提升了業績、降低了損耗、減少了離職率，但其可持續性還有待時間的考驗。
翁海輝在采訪中也提到這一點，他表示，有些門店可能位置不是很好，或者業績本來就比較穩定，創增量就比較難，所以設定的目標沒有達到，也沒有辦法成為合伙人。
但是翁海輝表示，大部分的員工多多少少都在合伙人制度中受益，而永輝也會在未來的運行過程中不斷地完善合伙人制度，讓所有員工都受益，比如通過人員的調換等方式。
但這種方式似乎治標不治本，而且隨著門店運營的日益成熟，越來越多店面的業績增長空間無疑是日趨穩定，那么到那時，合伙人制度又該何去何從？
不難發現，業績的增長最終還是要歸結于對供應鏈的打造，而永輝超市在這方面一直走在了前列。永輝先后與牛奶國際和京東合作，同時又入股中百集團和聯華超市，積極發動“多邊外交”實行聯合采購，極大地降低了采購成本，為業績的提升打下了基礎。
有業內人士也表示，從核心上來講，合伙制要放在超市業態總體的大變革上，主要通過外部突破，創造更大的價值增量。只有這樣，合伙制才有未來。
對此，永輝超市副總裁翁海輝向中國商報記者強調，柴敏剛的離職并非是因為合伙人制度的推廣，而他的離開也不會造成永輝某些制度的停滯。任何良好的制度都不會因為個別高管的離職或者是一些員工的離職而停止。
事實上，實體零售企業合伙人制度一經面世就受到了各界的廣泛關注，實體零售能否在內憂外患之際，通過合伙人項目的推行為萎靡的市場帶來新的生機與活力一直都是外界關注的焦點。
當前，在零售企業中合伙人制度的核心是超額利潤的分享，即公司與員工合伙人根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在公司和合伙人之間進行分配。翁海輝表示，永輝的合伙人制度就是建立在業績指標和利潤指標雙達標基礎之上的。
永輝超市的合伙人制度實行至今已經3年時間，翁海輝表示，公司員工比較擁護合伙人制度，很多員工因此而受益。同時，永輝的合伙人制度也存在競爭機制，內部被稱為賽馬機制。例如各個合伙人業績累計到3個月進行比較，3個月后仍然沒有達標或落后的就會被淘汰，再由新的合伙人加入。
翁海輝表示，如果所有員工都用這種主人翁的精神去創造更好的業績時，那么得到更高的回報是合理的。
據了解，近期，永輝超市逐步開始對北上廣的永輝店面進行“紅改綠”升級，即將原有的普通紅標超市升級成綠標Bravo精致超市。根據所處地段和消費需求，升級調整商品結構、運營設備、服務等，陸續完成“紅改綠”。而永輝超市北京的所有門店在今年8月1日已實現“紅改綠”體制上的改變，即合伙人機制，而商品和裝修方面還需要一定的過程才能體現。
實際上，綠標店和紅標店的合伙人機制還是有很大的不同。翁海輝告訴中國商報記者，紅標店的合伙人機制是在一些科組里面，每個科每個組去執行。而綠標店則是從后臺體系、行政體系、供貨體系到前面的運營體系都存在合伙人制度。
中國商報記者從知情人士處了解到，自柴敏剛離職和綠標店的版圖迅速擴大之后，永輝超市的人力資源體系也由原來的柴敏剛直接領導各大區的人力資源部變為分設紅標店和綠標店的人力資源部，再下設各大區的人力資源部。組織結構中細微的變動似乎也在預示著未來永輝在綠標精致超市方面的布局將會越來越大。
任何制度的出臺都必將經歷完善的過程，永輝超市的合伙人制度也不例外。作為最先吃螃蟹的企業，永輝的確看到了合伙人制度對企業的改善。在2015年3月永輝人力資源年會的分享報告上顯示，2014年永輝員工人均工資從2309元增加到2623元，增加了14%；日均人效從1610元提高到1918元，升高了19%；而離職率從6.83%降低到4.37%。
盡管在一個階段永輝的合伙人制度通過提高員工的工作積極性提升了業績、降低了損耗、減少了離職率，但其可持續性還有待時間的考驗。
翁海輝在采訪中也提到這一點，他表示，有些門店可能位置不是很好，或者業績本來就比較穩定，創增量就比較難，所以設定的目標沒有達到，也沒有辦法成為合伙人。
但是翁海輝表示，大部分的員工多多少少都在合伙人制度中受益，而永輝也會在未來的運行過程中不斷地完善合伙人制度，讓所有員工都受益，比如通過人員的調換等方式。
但這種方式似乎治標不治本，而且隨著門店運營的日益成熟，越來越多店面的業績增長空間無疑是日趨穩定，那么到那時，合伙人制度又該何去何從？
不難發現，業績的增長最終還是要歸結于對供應鏈的打造，而永輝超市在這方面一直走在了前列。永輝先后與牛奶國際和京東合作，同時又入股中百集團和聯華超市，積極發動“多邊外交”實行聯合采購，極大地降低了采購成本，為業績的提升打下了基礎。
有業內人士也表示，從核心上來講，合伙制要放在超市業態總體的大變革上，主要通過外部突破，創造更大的價值增量。只有這樣，合伙制才有未來。
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本文來源： 內憂外患 零售業合伙人制度能走多遠？
