自動橙汁機(jī)、自動咖啡機(jī)、自動冰激凌機(jī)、自動便當(dāng)機(jī)……各種新形態(tài)的智能 售貨機(jī) 正快速進(jìn)入商城、便利店、社區(qū)等公共區(qū)域。可以肯定，智能 售貨機(jī) 在中國也會迎來爆發(fā)式增長，但問題在于：它會是怎樣一種發(fā)展模式呢？
新零售的興起，讓科技圈和零售圈的人有機(jī)會走到同一個戰(zhàn)場。一群人崇尚技術(shù)，另一群人擅長運營，兩類人的思想碰撞，產(chǎn)生了很多有趣的東西，比如無人便利店、無人貨架、智能 售貨機(jī) 。如果把零售業(yè)態(tài)按照激進(jìn)程度、科技含量的矩陣劃分，彼此之間的差異就更加明顯。
除了產(chǎn)品層面的差異，這四個零售業(yè)態(tài)的市場占有率、增長率也各不相同：無人貨架市場占有率不高，增速也慢，有些食之無味；無人便利店的數(shù)量不多，但總有公司想試水新零售，所以前景還不錯；傳統(tǒng)零售門店市場規(guī)模大而穩(wěn)，增速慢；唯獨智能 售貨機(jī) ，既有不錯的市場占有率，也保持了快增長，無疑是現(xiàn)階段最值得投資的明星產(chǎn)品。
智能 售貨機(jī) 是自動 售貨機(jī) 的新形態(tài)，很多人對它并不陌生，它的上一代是機(jī)械式傳統(tǒng) 售貨機(jī) ，興起于上世紀(jì)的美國，六七十年代在日本風(fēng)靡一時。發(fā)展到今天，美國有700萬臺自動 售貨機(jī) ，平均40人擁有1臺。日本有近600萬臺，平均23人擁有1臺。
國內(nèi)在這方面起步較晚，1994年才首次引入自動 售貨機(jī) ，但由于支付習(xí)慣的不同，硬幣式的傳統(tǒng) 售貨機(jī) 在中國市場波瀾不驚，直到移動支付普及后，國內(nèi)的 售貨機(jī) 行業(yè)才迎來了春天。
受新零售的影響，近年來國內(nèi)自動 售貨機(jī) 也開始用科技手段降本增效。傳統(tǒng)機(jī)械式的 售貨機(jī) 價格普遍在2-5萬元，現(xiàn)在新技術(shù)加入，售價可以降低到幾千元，這為 售貨機(jī) 的普及提供了條件。
自動橙汁機(jī)、自動咖啡機(jī)、自動冰激凌機(jī)、自動便當(dāng)機(jī)……各種新形態(tài)的智能 售貨機(jī) 正快速進(jìn)入商城、便利店、社區(qū)等公共區(qū)域。
可以肯定，智能 售貨機(jī) 在中國也會迎來爆發(fā)式增長，但問題在于：它會是怎樣一種發(fā)展模式呢？
日本 售貨機(jī) ：必然的“飲料機(jī)”宿命
在創(chuàng)投圈，關(guān)注消費升級的投資人們有一個共識：現(xiàn)在的中國很像發(fā)達(dá)國家的70年代，人民物質(zhì)水平提高，開始注重品質(zhì)、精神消費，這個時期最有機(jī)會誕生偉大的品牌，比如美國70年代誕生了耐克、蘋果、星巴克，日本70年代誕生了大創(chuàng)、全家。但唯一的異議是，中國會更像70年代的美國，還是70年代的日本？
這個問題仁者見仁智者見智，但對 售貨機(jī) 的企業(yè)來說，之所以有必要預(yù)判一下未來，是因為不同模式可能意味著不同的結(jié)局。
在《百歲人生》一書中，作者有一個觀點：未來重復(fù)性強(qiáng)的工作都會被人工智能取代，即中間產(chǎn)業(yè)被掏空。人力會集中到兩端產(chǎn)業(yè)：一端是服務(wù)業(yè)，一端是原創(chuàng)產(chǎn)業(yè)（科技、文化）。零售業(yè)也不例外，以后最可能的格局是：無人零售占據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的購物場景，有人零售提供有溫度的服務(wù)。
那么，美國、日本的自動 售貨機(jī) 為占據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化場景是怎么做的？
在地廣人稀的美國西部城市，人們習(xí)慣開車去郊區(qū)的大型商超購物，自動 售貨機(jī) 存在的意義是彌補(bǔ)便利店的不足，因此柜子里的產(chǎn)品種類要足夠豐富。而在地狹人稠的日本，便利店密度已經(jīng)很高，自動 售貨機(jī) 要找到跟便利店不同的定位，所以出現(xiàn)了一個特別的現(xiàn)象：日本自動 售貨機(jī) 大都是飲料機(jī)。
“這其實是傳統(tǒng)模式下傳統(tǒng) 售貨機(jī) 的必然宿命：機(jī)器可承載的sku數(shù)量少，但實際場景中顧客購買頻次最高的是飲料，商家為了提高貨道和供應(yīng)鏈效率，一段時間后選品就集中于少部分飲料產(chǎn)品，這是二八原則的必然結(jié)果。
當(dāng)然，也有一些零食類的 售貨機(jī) ，但占比還是太少。”巨米智能創(chuàng)始人朱振滔深入研究了日本、美國的自動 售貨機(jī) ，發(fā)現(xiàn)在美國反而是綜合 售貨機(jī) 占比更多。
當(dāng)然，這種“飲料機(jī)”的宿命也并非日本 售貨機(jī) 廠商的意愿，無奈飲料公司有天然的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品定價優(yōu)勢，慢慢從原來的渠道運營商變成專業(yè)服務(wù)，最終經(jīng)過幾十年的演變，日本的自動 售貨機(jī) 終端點集中在大的飲料公司手里。
那國內(nèi)廠商如何避免日本“ 售貨機(jī) =飲料機(jī)”的宿命呢？
“企業(yè)服務(wù)”思維可破局
在國內(nèi)自動 售貨機(jī) 行業(yè)，不少公司延用了日本 售貨機(jī) 的基本邏輯：做一款自有品牌的機(jī)器，然后自己完成選點、選品、補(bǔ)貨等運營工作。因為是自有機(jī)器，所以能利用機(jī)身廣告實現(xiàn)盈利。
國內(nèi)廠商中，友寶是這一模式典型代表，其盈利模式從收入構(gòu)成可見一斑：收入中約60%來自于銷售商品，約20%來自廣告收入，剩余的才是設(shè)備租賣的收入。
這種模式直觀易懂，卻存在幾個隱形痛點：首先是對運營要求高，需要投入較多人力成本；其次是關(guān)于自動 售貨機(jī) 的品牌問題。
作為標(biāo)準(zhǔn)化的零售渠道， 售貨機(jī) 能否像便利店一樣做成品牌？這一點在行業(yè)內(nèi)存在爭議，有聲音認(rèn)為C端消費者對 售貨機(jī) 的渠道并沒有品牌認(rèn)知。
最后，從長遠(yuǎn)的視角看，由于上游主要供應(yīng)商是飲料公司，有走入日本式“飲料機(jī)宿命”的風(fēng)險。
為了走出傳統(tǒng)模式的弊端， 售貨機(jī) 廠商開始了一種新模式的探索：以企業(yè)服務(wù)的思路，輸出 售貨機(jī) 和相關(guān)服務(wù)，而不涉足線下運營。
巨米智能是這個方向的開拓者之一，其業(yè)務(wù)主要服務(wù)于快消品行業(yè)品牌商和連鎖零售行業(yè)的渠道商、運營商，為其提供“設(shè)備+線上代運營服務(wù)”。也就是說，巨米智能的 售貨機(jī) 由客戶冠名，之后繼續(xù)提供售后和線上代運營服務(wù)，比如實現(xiàn)個性化營銷、自動分析補(bǔ)貨需求和策略等，而日常的運營工作交給更懂運營的零售行業(yè)客戶。
對 售貨機(jī) 廠商來說，這種模式的好處是：既不是賣設(shè)備的一錘子買賣，也沒有陷入自營的重模式，只需要提供標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品+標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。
把“柜”做成“店”，最佳產(chǎn)品形態(tài)？
當(dāng)然，做得少意味著要做得深， 售貨機(jī) 廠商需要在產(chǎn)品研發(fā)層面投入更多，既要懂硬件，也要懂軟件，比如做軟硬件開發(fā)、線上代運營、線下售后、設(shè)備供應(yīng)鏈管理。
但這些投入帶來的效率提升也是顯著的，以巨米智能的產(chǎn)品為例，對于軟硬件打通的 售貨機(jī) 來說，當(dāng)機(jī)器出現(xiàn)故障時，軟件層面就立刻知道故障類型，判斷該故障可以遠(yuǎn)程解決，還是需要到現(xiàn)場解決，是需要立刻處理，還是可以延后處理，這樣減少了售后人員盲目巡檢所浪費的時間，提高了維修效率。
“我們希望做標(biāo)準(zhǔn)化的事情，這是我們擅長的，所以沒做終端點的運營，因為 售貨機(jī) 入駐的線下環(huán)境是很復(fù)雜的，對人力要求高，這不是我們的強(qiáng)項。”朱振滔直言，他希望巨米是幫品牌商把刀磨鋒利，砍柴的事情由品牌商來做。
除了模式上的缺陷，日本自動 售貨機(jī) 最終變成“飲料機(jī)”，還有產(chǎn)品層面原因：可儲存的sku數(shù)量少。巨米智能引以為鑒，其“智能商店”從一開始就把 售貨機(jī) 定義為“店”，提供盡可能豐富的商品，從運營商運營效率最大化的設(shè)計理念，調(diào)整為兼顧消費者的被滿足度和便利性最大化。
增加儲貨量之余，巨米智能還設(shè)計了新型的貨道形式以兼容盡可能多的商品類型；另一方面，技術(shù)團(tuán)隊還在算法層面幫助品牌商定義“必備”產(chǎn)品。
“除了普遍購買頻次高的商品，如果一種商品被一個人購買五次以上，即使不是高頻，我們也定義為不可或缺的產(chǎn)品，再比如某個產(chǎn)品在一段時間內(nèi)被十個人購買過，我們也定義為不可或缺。”朱振滔認(rèn)為，當(dāng)消費者對“柜”的印象變?yōu)榱?ldquo;店”，其流量的價值才能真正發(fā)揮出來。
目前，巨米智能主打兩款標(biāo)準(zhǔn)化 售貨機(jī) 產(chǎn)品，第一款叫云小柜，采用手機(jī)掃碼H5頁面購買，手機(jī)掃碼開鎖小程序上架補(bǔ)貨，主要特點就是體積不大、性價比高。第二款是24小時智慧無人商店，由于定位是“店”，這款產(chǎn)品主打超大儲貨容量，約是同類產(chǎn)品的5-8倍。
回到最初的問題，國產(chǎn) 售貨機(jī) 如何避免“飲料機(jī)”的宿命？巨米的探索之路給出一個方法：打磨產(chǎn)品技術(shù)，并站在消費者便利性角度出發(fā)，而不是運營最大化的角度考慮，讓 售貨機(jī) 轉(zhuǎn)變?yōu)閹в蠭P屬性的店。
新零售不光給零售企業(yè)更多可能性，也給設(shè)備的研發(fā)企業(yè)帶來了新機(jī)遇。對于傳統(tǒng)機(jī)械式 售貨機(jī) ，設(shè)備商不可能做線上代運營，自然會涉足線下運營，通過持續(xù)現(xiàn)金流保證業(yè)務(wù)健康運轉(zhuǎn)。
現(xiàn)在，技術(shù)的滲透讓 售貨機(jī) 產(chǎn)品變得更復(fù)雜，分工協(xié)作的趨勢已經(jīng)來臨。智能 售貨機(jī) 提供商如果能在產(chǎn)品端做到深度企業(yè)服務(wù)，何愁不能擺脫日本前輩的宿命？
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