變革對所有的市場經(jīng)營來說，都是機(jī)會。化危為機(jī)是這個時代最重要的主題。
今天面對的市場變局，將會使中國傳統(tǒng)的連鎖 藥店 市場格局發(fā)生重大變化，維持傳統(tǒng)藥品銷售的企業(yè)會逐漸衰退，而能夠主動利用政策和市場變化實現(xiàn)變革的企業(yè)，正在伺機(jī)實現(xiàn)下一步的發(fā)展，這從以下連鎖老總的思辨中可以看出端倪。
老百姓大藥房董事長謝子龍：慢病管理給社區(qū)店帶來商機(jī)
老百姓大藥房在2001年開出第一家分店，發(fā)展迅猛，年增長速度曾超過100%。但是進(jìn)入2010年，我們開始意識到，由于發(fā)展速度過快，資金、人才管理都很難跟上，所以我們制定了一個3年調(diào)整期。目前新醫(yī)改方案還處于調(diào)整過程中，我們理解為“短期利空、長期利好”。此時也是行業(yè)最好的調(diào)整期，和我們一樣發(fā)展速度過快，管理還不一定跟得上的企業(yè)，可以利用這個時期有意識地通過強(qiáng)調(diào)管理來夯實自己的基礎(chǔ)，同時我們也要利用這樣的時期，為行業(yè)建言獻(xiàn)策。
說到現(xiàn)在最熱鬧的多元化，我認(rèn)為自我藥療也給零售 藥店 帶來很大的商機(jī)，這也意味著消費者多元化的需求會更多，慢性病管理可以成為我們下一步業(yè)務(wù)增長的重要來源。
在美國，為慢性糖尿病患者提供藥師合理用藥指導(dǎo)和預(yù)防咨詢的阿什維爾計劃，已在許多城市得以成功復(fù)制。阿什維爾市的藥師除了為患者提供處方藥用藥指導(dǎo)外，還有合理膳食、健康生活方式等方面的綜合咨詢服務(wù)。我想，我國的零售 藥店 也可以借鑒這種模式，積極參與到自我藥療中來。進(jìn)入社區(qū)預(yù)防的保健網(wǎng)絡(luò)后，社會 藥店 可以顯示出便捷、高效的經(jīng)營優(yōu)勢。
國大藥房總經(jīng)理李志剛：并購與整合要符合整體規(guī)劃
零售連鎖企業(yè)要想發(fā)展，提高集中度，無非兩種渠道，一是自主開店，二是重組整合。國藥控股的策略一直就是，在業(yè)務(wù)上分銷和零售共同發(fā)展。而國大藥房成立9年來，一直以資本整合、并購為主，自己開店為輔的模式進(jìn)行發(fā)展。
并購整合要考慮四個方面的因素：企業(yè)整合首先是團(tuán)隊整合，即重點關(guān)注人的整合;第二是業(yè)務(wù)資源的優(yōu)勢互補(bǔ);三是企業(yè)文化的融合;四是經(jīng)營班子的激勵與考核。
而并購整合能否成功也要看三個條件：首先，并購要符合公司的整體規(guī)劃;其次，注意并購過程的掌控;最后，收購的目的是整合。未來，行業(yè)內(nèi)部，包括國大在內(nèi)的很多企業(yè)可能都有這樣的想法，我想，這些企業(yè)要堅持致力于充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，來提高合作伙伴的認(rèn)同，最后才是實現(xiàn)盈利共同分享。企業(yè)規(guī)模大了，才會促進(jìn)整個零售市場規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大。
云南一心堂董事長阮鴻獻(xiàn)：短中長，三期謀變
新醫(yī)改給醫(yī)藥零售行業(yè)帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)會集中在四個方面：一是基本藥物限價及零差率帶來的利潤空間降低;二是政府大力扶持社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層醫(yī)療單位給 藥店 帶來很大影響;三是全民醫(yī)保對藥品零售行業(yè)現(xiàn)金業(yè)務(wù)的影響;四是新農(nóng)合后的中國農(nóng)村藥品市場變局。
而零售 藥店 可以應(yīng)對的策略，我也概括為：短期取利，中期整形，長期謀變。
短期取利的方法有三個：持續(xù)高毛利商品銷售，強(qiáng)化商品毛利結(jié)構(gòu)調(diào)整。在醫(yī)改變革期，確保企業(yè)盈利能力持續(xù)穩(wěn)定增長;或者爭取更多醫(yī)保定點資格，在全民參保的背景下，迅速擴(kuò)大銷售;此外，還可以以基本藥物目錄為前提，要求沒有進(jìn)入醫(yī)保目錄的藥品生產(chǎn)企業(yè)做出更大的讓利，使國家政策變化成為商業(yè)談判的籌碼。
所謂的中期整形，是指零售 藥店 可以創(chuàng)造出與社區(qū)衛(wèi)生院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和縣、區(qū)醫(yī)院的深入合作的模式，如院店結(jié)合、托管藥房等;或者調(diào)整門店布局和藥品結(jié)構(gòu)。
最后， 藥店 長期謀變的趨勢也有兩個：一是多元化發(fā)展，但不能完全參照國外的模式;二是電子商務(wù)與實體店的結(jié)合。
云南健之佳董事長藍(lán)波：與供應(yīng)商合作研究消費者
多元化經(jīng)營會否影響藥房的專業(yè)性?我認(rèn)為答案是肯定的。但實際上， 藥店 實行多元化有點“迫不得已”，市場環(huán)境要求 藥店 必須在商品品類規(guī)劃當(dāng)中注重消費者健康方面的需求。
健之佳做了10年的多元化，現(xiàn)在已形成了多個品牌：健之佳健康藥房、之佳便利店、成都的福利大藥房。
有人說，健之佳在品牌上就實現(xiàn)了多元化，但事實是，我們的市場定位就是四大品牌：專業(yè)的藥房、健康藥房、藥妝店、平價大藥房。我們的品類結(jié)構(gòu)非常清晰，目標(biāo)性品類、常規(guī)性品類、便利性品類、偶然性品類。
隨著連鎖 藥店 進(jìn)入專業(yè)化的時代、紅海時代， 藥店 要反思的是如何實現(xiàn)以消費者為導(dǎo)向?但 藥店 現(xiàn)在沒有能力去真正地了解消費者，因為我國的藥品有1萬多種，日化產(chǎn)品可能有幾十萬種。面對如此龐大的品類，與強(qiáng)大的供應(yīng)商合作，一起研究消費者是最好的辦法。我們在全國率先與上游企業(yè)聯(lián)合成立了疼痛管理中心，不久前又和西安楊森等成立了男性、女性健康管理中心。因為他們對顧客是最了解的，他們對產(chǎn)品的營銷是最清晰的，我們可以從他們那里獲得更多的數(shù)據(jù)。
今天面對的市場變局，將會使中國傳統(tǒng)的連鎖 藥店 市場格局發(fā)生重大變化，維持傳統(tǒng)藥品銷售的企業(yè)會逐漸衰退，而能夠主動利用政策和市場變化實現(xiàn)變革的企業(yè)，正在伺機(jī)實現(xiàn)下一步的發(fā)展，這從以下連鎖老總的思辨中可以看出端倪。
老百姓大藥房董事長謝子龍：慢病管理給社區(qū)店帶來商機(jī)
老百姓大藥房在2001年開出第一家分店，發(fā)展迅猛，年增長速度曾超過100%。但是進(jìn)入2010年，我們開始意識到，由于發(fā)展速度過快，資金、人才管理都很難跟上，所以我們制定了一個3年調(diào)整期。目前新醫(yī)改方案還處于調(diào)整過程中，我們理解為“短期利空、長期利好”。此時也是行業(yè)最好的調(diào)整期，和我們一樣發(fā)展速度過快，管理還不一定跟得上的企業(yè)，可以利用這個時期有意識地通過強(qiáng)調(diào)管理來夯實自己的基礎(chǔ)，同時我們也要利用這樣的時期，為行業(yè)建言獻(xiàn)策。
說到現(xiàn)在最熱鬧的多元化，我認(rèn)為自我藥療也給零售 藥店 帶來很大的商機(jī)，這也意味著消費者多元化的需求會更多，慢性病管理可以成為我們下一步業(yè)務(wù)增長的重要來源。
在美國，為慢性糖尿病患者提供藥師合理用藥指導(dǎo)和預(yù)防咨詢的阿什維爾計劃，已在許多城市得以成功復(fù)制。阿什維爾市的藥師除了為患者提供處方藥用藥指導(dǎo)外，還有合理膳食、健康生活方式等方面的綜合咨詢服務(wù)。我想，我國的零售 藥店 也可以借鑒這種模式，積極參與到自我藥療中來。進(jìn)入社區(qū)預(yù)防的保健網(wǎng)絡(luò)后，社會 藥店 可以顯示出便捷、高效的經(jīng)營優(yōu)勢。
國大藥房總經(jīng)理李志剛：并購與整合要符合整體規(guī)劃
零售連鎖企業(yè)要想發(fā)展，提高集中度，無非兩種渠道，一是自主開店，二是重組整合。國藥控股的策略一直就是，在業(yè)務(wù)上分銷和零售共同發(fā)展。而國大藥房成立9年來，一直以資本整合、并購為主，自己開店為輔的模式進(jìn)行發(fā)展。
并購整合要考慮四個方面的因素：企業(yè)整合首先是團(tuán)隊整合，即重點關(guān)注人的整合;第二是業(yè)務(wù)資源的優(yōu)勢互補(bǔ);三是企業(yè)文化的融合;四是經(jīng)營班子的激勵與考核。
而并購整合能否成功也要看三個條件：首先，并購要符合公司的整體規(guī)劃;其次，注意并購過程的掌控;最后，收購的目的是整合。未來，行業(yè)內(nèi)部，包括國大在內(nèi)的很多企業(yè)可能都有這樣的想法，我想，這些企業(yè)要堅持致力于充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，來提高合作伙伴的認(rèn)同，最后才是實現(xiàn)盈利共同分享。企業(yè)規(guī)模大了，才會促進(jìn)整個零售市場規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大。
云南一心堂董事長阮鴻獻(xiàn)：短中長，三期謀變
新醫(yī)改給醫(yī)藥零售行業(yè)帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)會集中在四個方面：一是基本藥物限價及零差率帶來的利潤空間降低;二是政府大力扶持社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層醫(yī)療單位給 藥店 帶來很大影響;三是全民醫(yī)保對藥品零售行業(yè)現(xiàn)金業(yè)務(wù)的影響;四是新農(nóng)合后的中國農(nóng)村藥品市場變局。
而零售 藥店 可以應(yīng)對的策略，我也概括為：短期取利，中期整形，長期謀變。
短期取利的方法有三個：持續(xù)高毛利商品銷售，強(qiáng)化商品毛利結(jié)構(gòu)調(diào)整。在醫(yī)改變革期，確保企業(yè)盈利能力持續(xù)穩(wěn)定增長;或者爭取更多醫(yī)保定點資格，在全民參保的背景下，迅速擴(kuò)大銷售;此外，還可以以基本藥物目錄為前提，要求沒有進(jìn)入醫(yī)保目錄的藥品生產(chǎn)企業(yè)做出更大的讓利，使國家政策變化成為商業(yè)談判的籌碼。
所謂的中期整形，是指零售 藥店 可以創(chuàng)造出與社區(qū)衛(wèi)生院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和縣、區(qū)醫(yī)院的深入合作的模式，如院店結(jié)合、托管藥房等;或者調(diào)整門店布局和藥品結(jié)構(gòu)。
最后， 藥店 長期謀變的趨勢也有兩個：一是多元化發(fā)展，但不能完全參照國外的模式;二是電子商務(wù)與實體店的結(jié)合。
云南健之佳董事長藍(lán)波：與供應(yīng)商合作研究消費者
多元化經(jīng)營會否影響藥房的專業(yè)性?我認(rèn)為答案是肯定的。但實際上， 藥店 實行多元化有點“迫不得已”，市場環(huán)境要求 藥店 必須在商品品類規(guī)劃當(dāng)中注重消費者健康方面的需求。
健之佳做了10年的多元化，現(xiàn)在已形成了多個品牌：健之佳健康藥房、之佳便利店、成都的福利大藥房。
有人說，健之佳在品牌上就實現(xiàn)了多元化，但事實是，我們的市場定位就是四大品牌：專業(yè)的藥房、健康藥房、藥妝店、平價大藥房。我們的品類結(jié)構(gòu)非常清晰，目標(biāo)性品類、常規(guī)性品類、便利性品類、偶然性品類。
隨著連鎖 藥店 進(jìn)入專業(yè)化的時代、紅海時代， 藥店 要反思的是如何實現(xiàn)以消費者為導(dǎo)向?但 藥店 現(xiàn)在沒有能力去真正地了解消費者，因為我國的藥品有1萬多種，日化產(chǎn)品可能有幾十萬種。面對如此龐大的品類，與強(qiáng)大的供應(yīng)商合作，一起研究消費者是最好的辦法。我們在全國率先與上游企業(yè)聯(lián)合成立了疼痛管理中心，不久前又和西安楊森等成立了男性、女性健康管理中心。因為他們對顧客是最了解的，他們對產(chǎn)品的營銷是最清晰的，我們可以從他們那里獲得更多的數(shù)據(jù)。
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本文來源： 老百姓等藥店連鎖巨頭談打造連鎖新格局
