最近，跟 李焜耀 深入聊了一下他走出低谷的18個(gè)月。這18個(gè)月， 李焜耀 的心靈、商業(yè)思維經(jīng)受生死考驗(yàn)的背后，是一個(gè)經(jīng)歷過冬天的經(jīng)理人（seasoned manager）的顛覆性思考，以及如何在危機(jī)四伏下生存及進(jìn)攻。
“最壞的時(shí)候已經(jīng)過去了！”2006年4月， 李焜耀 曾信心滿滿地說，以后的歷史表明，這不是 李焜耀 人生的“底部”。
2006年9月， 李焜耀 宣布停止向其德國手機(jī)子公司追加投資時(shí)，不是最壞的時(shí)刻。
2006年12月， 李焜耀 承認(rèn)明基并購西門子失敗時(shí)，也不是最壞的時(shí)刻。
2007年3月13日，明基因涉嫌內(nèi)線交易被檢方搜查，此后隔天集團(tuán)市值縮水173億元新臺幣， 李焜耀 甚至向董事會(huì)提出辭職。 李焜耀 的最壞時(shí)刻到了。
2006年年底之后，曾經(jīng)《福布斯》的封面人物 李焜耀 ，基本淡出媒體視野，用他自己的話說，“沒有媒體光環(huán)圍繞，只有自己……”。2008年9月8日，在“最壞時(shí)刻”的18個(gè)月后，明基友達(dá)董事長 李焜耀 在澳門接受了《中國企業(yè)家》的專訪，此時(shí)的 李焜耀 ，已經(jīng)走出“底部”，他的兩翼——代工和品牌在2007年獲得了210多億美元的營收，員工達(dá)到9萬多人， 李焜耀 正在啟動(dòng)品牌再出發(fā)計(jì)劃。問及 李焜耀 這幾年氣質(zhì)的變化，李的生意伙伴、明基電通副董事長王文璨說，以前是“年輕氣盛”，現(xiàn)在則是“謀定而后動(dòng)”。
“很辛苦，真的是很辛苦”， 李焜耀 回憶危機(jī)四伏、暴風(fēng)驟雨的這18個(gè)月，半自嘲半解脫地說，“英雄為五斗米折腰”。這次折腰對 李焜耀 影響巨大，不管是個(gè)人心靈上，還是商業(yè)思維上。56歲的 李焜耀 緩解壓力的方法是爬山、騎車、讀書，他最近看的書是《最后的演講》，他認(rèn)為這和他想建立的企業(yè)文明非常相似。前兩年，為了克服自己急躁、沒有耐心的弱點(diǎn)， 李焜耀 曾強(qiáng)求自己每天慢走1萬步，這18個(gè)月后，他似乎不用這些外在修煉了，他開始強(qiáng)調(diào)一種內(nèi)在修煉，他稱之為“從容競爭力”。他在一篇文章里寫到，“一個(gè)偉大的文明，能夠吸引他的子民，最重要的是能帶來富足的生活以及富裕的心靈。而新世界里的偉大文明，將會(huì)是臺灣企業(yè)日夜尋找的答案所在。”
李焜耀 甚至對自己以前的所謂優(yōu)勢進(jìn)行了徹底的顛覆。比如速度， 李焜耀 年輕時(shí)，總覺得自己可以贏日本人，是因?yàn)槲覀兯俣瓤臁⑺麄儧Q策慢，2002年， 李焜耀 的目標(biāo)是5年內(nèi)趕超三星。現(xiàn)在，李發(fā)現(xiàn)，日本人不是不愿意快，而是他們覺得，太快也可能犯錯(cuò)，犯錯(cuò)之后要付出重新修正的高額代價(jià)。
再比如追求第一，李認(rèn)為，以前追求量上的第一是錯(cuò)誤的，電子業(yè)的成功給臺灣企業(yè)筑了一個(gè)很高的心理門坎，認(rèn)為一定要70%、80%的占有率才算是成功，但這是錯(cuò)誤的。一定要先追求唯一，才能追求第一。
李焜耀 在重塑自己的“全球掠奪”商業(yè)理念，他認(rèn)為，掠奪的核心在于globrand.com管理能力，要有能力管理掠奪而來的資源。而冬天是一個(gè)企業(yè)家必須經(jīng)歷的，只有經(jīng)歷過春夏秋冬歷練的經(jīng)理人（seasoned manager）才能管理未來。
冬天的最大考驗(yàn)：現(xiàn)金流
《中國企業(yè)家》：邱吉爾說，“身為一位領(lǐng)袖就必須意識到并不是每件事情都會(huì)成功，成功是一種在屢戰(zhàn)屢敗中仍然保持昂揚(yáng)激情的能力。”逆境才真正體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，你有什么新感悟？
李焜耀 ：企業(yè)家遇到困難跟挫折的情況下，公司的經(jīng)營管理，第一是怎么樣得到社會(huì)大眾的支持。其次，員工、股東的支持是更重要的。
冬天是一個(gè)企業(yè)家必須經(jīng)歷過的，我剛剛講過經(jīng)歷過春夏秋冬的經(jīng)理人，英文講seasoned manager。但是企業(yè)家在冬天時(shí)候扮演的角色，坦白來講，冬天不能逆勢而為的，還是有順著這個(gè)逆境的時(shí)候做一些必要的儲備，最重要的是保持元?dú)猓瑩碛心芰磕軌蛴哟禾斓牡絹怼Ｍ瑫r(shí)，怎么樣在冬天的時(shí)候聚集能量，怎么樣在冬天把自己對未來機(jī)會(huì)掌握的這種能力進(jìn)行提升，這個(gè)其實(shí)是新的要?jiǎng)?wù)。
《中國企業(yè)家》：在公司冬天，哪些細(xì)節(jié)是最重要的，也可能是最致命的所在？
李焜耀 ：我覺得冬天最重要的還是現(xiàn)金流。對企業(yè)來講，最重要的資產(chǎn)就是現(xiàn)金流，在冬天能夠掌握到足夠的現(xiàn)金流，才能應(yīng)付未來。另外，創(chuàng)新的機(jī)制在冬天不能停止。
團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)性、團(tuán)隊(duì)的共識、企業(yè)文化的教導(dǎo)、價(jià)值觀的強(qiáng)化，這些平常都有的。我知道像美國的企業(yè)，他們遇到冬天能夠做的基本上就是降低成本，這個(gè)我覺得不重要。在冬天降低成本，那是要靠共識，而不是靠砍人頭來做。
團(tuán)隊(duì)的共識非常重要。大家知道在公司冬天的時(shí)候，很多錢可以不花的就不要花了，有些錢今天花跟半年后再花沒有什么不一樣的，那就半年后再花。我想現(xiàn)金流跟人才的留任這兩個(gè)是最需要處理的。
《中國企業(yè)家》：李嘉誠說過，90%時(shí)間考慮失敗，他也強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流，這兩年，來自現(xiàn)金流方面的考驗(yàn)有哪幾個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)？
李焜耀 ：我覺得看產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)。像友達(dá)是非常關(guān)鍵的，它是一個(gè)高度資本密集的行業(yè)。技術(shù)密集、資本密集、人才密集，每一個(gè)都不能缺。像明基來的話，這種屬于品牌密集型，現(xiàn)金流的壓力就比較小。實(shí)際上在這種公司冬天的時(shí)候，都是現(xiàn)金流緊縮的時(shí)候，銀行也不再肯借錢，利率也很高，而且經(jīng)銷伙伴不到賬的風(fēng)險(xiǎn)更高，所以每一個(gè)都要事先預(yù)料到，然去解決。
現(xiàn)金流最重要的還是和銀行的關(guān)系。這個(gè)時(shí)候一定要跟銀行保持非常好的溝通，內(nèi)部的現(xiàn)金耗損的速度一定要很好管理。資本支出能夠減的要減，能夠晚支出就晚一點(diǎn)，其他的跟經(jīng)銷伙伴、市場外圍的關(guān)系也要掌握得更緊。但是我覺得最重要的是，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境支持以及跟銀行的關(guān)系，讓銀行知道這個(gè)狀況，要讓他知道這個(gè)問題是短期的還是長期的，爭取能取得他們的信任度，不至于做出意外的動(dòng)作。
《中國企業(yè)家》：我看到你去年資本的動(dòng)作也挺大的，有幾個(gè)公司上市？
李焜耀 ：去年有兩個(gè)。我們考慮到今年可能會(huì)比較辛苦，所以有些公司能夠上市，就把速度加快，幫助很大。
《中國企業(yè)家》：資本這塊最損耗你的精力？
李焜耀 ：這兩年是一個(gè)很痛苦的過程。銀行有一些銀根的調(diào)整、緊縮，我們跟銀行的溝通都做了很多。但是，我想我們過去的信用還好，一個(gè)企業(yè)的長期社會(huì)信用是很大的無形資產(chǎn)，我們過去帶給人家的這種正規(guī)經(jīng)營的形象，都是非常強(qiáng)力的工具。
18個(gè)月中的生死修煉
《中國企業(yè)家》：你最近說要有“狼的精神，鷹的高度”，這背后的真正意思是什么？
李焜耀 ：臺灣的企業(yè)坦白講很多高度不夠，追求短期利益的很多。花大力氣在人才培養(yǎng)上的人很少，很多科技產(chǎn)業(yè)都希望通過挖角，砍別人的角讓自己長一個(gè)角出來。我常常做一個(gè)比喻，譬如看到人家身上的肉好像很結(jié)實(shí)，那就想辦法咬一塊下來，希望這塊肉馬上變成我的肉。不能有這樣的思維的。這種東西短期的安排是讓自己肚子倒霉，能不能長得出來還不曉得，搞不好還得拉肚子。
所以，我覺得像這種人才的培訓(xùn)、干部的安排很重要，這個(gè)我們做了十幾年。我自己現(xiàn)在要求我們的主管全部要出來上課，我們這么多的人經(jīng)過豐富的春夏秋冬，他們出來講這種冬天的歷程，冬天怎么樣找到春天的機(jī)會(huì)，冬天怎么樣想辦法在雪地里挖出一條魚出來，這種經(jīng)驗(yàn)的傳承才是最核心的問題。
《中國企業(yè)家》：這種理念是您這兩年逐步清晰的嗎？
李焜耀 ：沒錯(cuò)，以前我們過度追求大，不求精。我覺得先求實(shí)、再求精、再求大，這是比較正確的做法。我們剛開始做品牌有毛躁的一面，想要一下子沖得很大，但是不是很踏實(shí)，不是很精致，所以我們又退回來了。自己看得更深以后，把這個(gè)基礎(chǔ)馬步工夫練得更扎實(shí)，然后一步一步做上去。現(xiàn)在產(chǎn)品的熟練跟那種創(chuàng)新的程度，都比以前要大了很多，這幾年給了我們很多的思維和檢討，想從中走出自己獨(dú)特的一面。
以前追求第一是錯(cuò)誤的，第一就是老是在做老大、做最大，那個(gè)不太現(xiàn)實(shí)。一定要先追求唯一，追求獨(dú)特，這樣才能夠得到第一。
《中國企業(yè)家》：你也反思速度快的文化，太快也可能犯錯(cuò)，現(xiàn)在很多中國企業(yè)跟跨國公司PK，抱的理念也是“我們速度快、他們決策慢”，什么才是真正的快、真正的兇猛？
李焜耀 ：真正的兇猛不是表現(xiàn)在兩三年的快，而是表現(xiàn)在10年、20年還能夠維持這樣的增長跟企業(yè)健康的成長。這才是真正的快。我真的跟日本企業(yè)家在這方面的學(xué)習(xí)有很多。
我現(xiàn)在坦白講，年輕的時(shí)候看到日本這些經(jīng)理人，我就總覺得怎么那么老、那么慢呀。現(xiàn)在我比較能夠體會(huì)，要有這樣的智慧才能管理一家百年公司。這個(gè)智慧是來自于他經(jīng)歷過春夏秋冬的歷練，來自于他不追求短時(shí)獲利或者短期成就的誘惑。
我們過去合并西門子也有這樣毛躁的一面，像這種百年基業(yè)的思維，我真的覺得是很值得我們?nèi)W(xué)習(xí)的。對一個(gè)中國企業(yè)來講，現(xiàn)在最大的競爭、最大的挑戰(zhàn)并不是成為一個(gè)大企業(yè)，而是能夠成為一個(gè)百年生存的企業(yè)。現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)家管理一個(gè)企業(yè)的時(shí)間，了不起20、30年，完美接棒才能夠流傳100年，日本企業(yè)是有很多獨(dú)到的地方，最近這方面就感觸很深。日本人常跟我講，你們說你們很快，可是你們能夠像這樣留得住嗎？他說有時(shí)候不是我們不想快，而是我們覺得如果快速后還要修正，最后得到的跟付出的不見得平衡。我想一個(gè)大企業(yè)一定要有更成熟的從容，這真的是不容易的，畢竟經(jīng)歷過春夏秋冬才會(huì)這么從容。
《中國企業(yè)家》：你第一次有點(diǎn)從容的感覺大概是什么時(shí)間？
李焜耀 ：差不多去年吧，經(jīng)過這些大調(diào)整以后。
《中國企業(yè)家》：這兩年，既要做代工，又要做品牌，既要振興士氣，又要提高股市表現(xiàn)，你經(jīng)歷過哪些轉(zhuǎn)折點(diǎn)？
李焜耀 ：首先，是在公司面臨巨大沖擊時(shí)管理的穩(wěn)定性的問題，怎么樣穩(wěn)住大家的心。坦白講，不可能讓大家都跟我們的未來愿景完全相同，所以做一些調(diào)整是很有必要的。這兩年我們有很多的重組、很多的改變、很多的調(diào)整。
第二，事業(yè)組的優(yōu)先排序。到底需不需要這么多的事業(yè)組？需不需要這么多的產(chǎn)品？明基做了很多的調(diào)整，很多產(chǎn)品我們就放到第二位。不只是產(chǎn)品的調(diào)整，集團(tuán)里面不少企業(yè)也必須做這個(gè)優(yōu)先順序發(fā)展和調(diào)整。
很辛苦，真的是很辛苦。不只是我，還有我們的老干部業(yè)面臨各種心理上的壓力，我要幫他們穩(wěn)定住這種心理的沖擊。這種沖擊，像我們這種年齡的，這么大很多沖擊不只是個(gè)人，還有家庭。如何把他們的斗志能夠恢復(fù)出來，這需要很大的力量。
《中國企業(yè)家》：去年3月，明基友達(dá)市值大幅下跌，這是不是你壓力最大的時(shí)刻？
李焜耀 ：大，很大，特別是友達(dá)，股東十幾萬人。我在臺灣到每個(gè)地方，人家都說我是你的股東耶，這個(gè)真的是很辛苦，我基本變成一個(gè)公眾人物了，很麻煩的，幾乎沒有私生活，現(xiàn)在我們開始有自己的私人空間。
偉大文明才能孕育偉大品牌
《中國企業(yè)家》：我知道你最近向你的高管推薦一本書《最后的演講》，假如讓你給中國企業(yè)家來一個(gè)“最后的演講”，你最愿意講的是什么？
李焜耀 ：第一，我會(huì)提醒中國的企業(yè)家，其實(shí)大家已經(jīng)看到自己的不足了，因?yàn)橹袊幵谝粋€(gè)爆發(fā)性成長的市場，這里面任何的機(jī)會(huì)幾乎都是在其他國家不容易看到的，但是，真的要去思考一個(gè)百年企業(yè)所必須具備的要素。中國企業(yè)家的心理要改變，就是要讓這個(gè)企業(yè)成為一個(gè)百年的品牌。就像匯源一樣，賣掉也無所謂。當(dāng)然這個(gè)思維是不同的，把企業(yè)當(dāng)商品？還是把企業(yè)當(dāng)成是一個(gè)文化？
其次是人才，我是覺得中國企業(yè)家應(yīng)該有很大的責(zé)任，要把中國的經(jīng)理人才教到一個(gè)世界級的水平。大多數(shù)中國企業(yè)在人才戰(zhàn)略上，都過度急功近利。
《中國企業(yè)家》：你最近為何如此強(qiáng)調(diào)“偉大的文明”，你的潛臺詞是不是：偉大的文明才能孕育偉大的品牌、偉大的公司？
李焜耀 ：我覺得是那種從容的心態(tài)。一個(gè)不夠富裕的文明，人們比較傾向于急功近利的思維，而中國非常需要這種從容的態(tài)度。在歐洲、在日本，我們看到一個(gè)清潔工掃一輩子的地，人家做得很從容，任何一點(diǎn)一滴的空間都把它做到完美，這種從容的態(tài)度是一個(gè)成熟的社會(huì)或者富裕的文明才能孕育得到。中國現(xiàn)在充滿了機(jī)會(huì)，現(xiàn)在人人想急功近利，這是不對的，這對社會(huì)的總體成本而言是一個(gè)更高的代價(jià)。
《中國企業(yè)家》：“從容”也能成為一個(gè)企業(yè)核心競爭力的一部分？
李焜耀 ：對呀，沒有錯(cuò)。我們是追求兩三年的成功，還是要追求10年、20年的成功？
《中國企業(yè)家》：要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“從容”競爭力，你認(rèn)為需要哪幾項(xiàng)修煉？
李焜耀 ：誠信是一定要的，從容的心態(tài)，卓越的理念，以及關(guān)懷。
“最壞的時(shí)候已經(jīng)過去了！”2006年4月， 李焜耀 曾信心滿滿地說，以后的歷史表明，這不是 李焜耀 人生的“底部”。
2006年9月， 李焜耀 宣布停止向其德國手機(jī)子公司追加投資時(shí)，不是最壞的時(shí)刻。
2006年12月， 李焜耀 承認(rèn)明基并購西門子失敗時(shí)，也不是最壞的時(shí)刻。
2007年3月13日，明基因涉嫌內(nèi)線交易被檢方搜查，此后隔天集團(tuán)市值縮水173億元新臺幣， 李焜耀 甚至向董事會(huì)提出辭職。 李焜耀 的最壞時(shí)刻到了。
2006年年底之后，曾經(jīng)《福布斯》的封面人物 李焜耀 ，基本淡出媒體視野，用他自己的話說，“沒有媒體光環(huán)圍繞，只有自己……”。2008年9月8日，在“最壞時(shí)刻”的18個(gè)月后，明基友達(dá)董事長 李焜耀 在澳門接受了《中國企業(yè)家》的專訪，此時(shí)的 李焜耀 ，已經(jīng)走出“底部”，他的兩翼——代工和品牌在2007年獲得了210多億美元的營收，員工達(dá)到9萬多人， 李焜耀 正在啟動(dòng)品牌再出發(fā)計(jì)劃。問及 李焜耀 這幾年氣質(zhì)的變化，李的生意伙伴、明基電通副董事長王文璨說，以前是“年輕氣盛”，現(xiàn)在則是“謀定而后動(dòng)”。
“很辛苦，真的是很辛苦”， 李焜耀 回憶危機(jī)四伏、暴風(fēng)驟雨的這18個(gè)月，半自嘲半解脫地說，“英雄為五斗米折腰”。這次折腰對 李焜耀 影響巨大，不管是個(gè)人心靈上，還是商業(yè)思維上。56歲的 李焜耀 緩解壓力的方法是爬山、騎車、讀書，他最近看的書是《最后的演講》，他認(rèn)為這和他想建立的企業(yè)文明非常相似。前兩年，為了克服自己急躁、沒有耐心的弱點(diǎn)， 李焜耀 曾強(qiáng)求自己每天慢走1萬步，這18個(gè)月后，他似乎不用這些外在修煉了，他開始強(qiáng)調(diào)一種內(nèi)在修煉，他稱之為“從容競爭力”。他在一篇文章里寫到，“一個(gè)偉大的文明，能夠吸引他的子民，最重要的是能帶來富足的生活以及富裕的心靈。而新世界里的偉大文明，將會(huì)是臺灣企業(yè)日夜尋找的答案所在。”
李焜耀 甚至對自己以前的所謂優(yōu)勢進(jìn)行了徹底的顛覆。比如速度， 李焜耀 年輕時(shí)，總覺得自己可以贏日本人，是因?yàn)槲覀兯俣瓤臁⑺麄儧Q策慢，2002年， 李焜耀 的目標(biāo)是5年內(nèi)趕超三星。現(xiàn)在，李發(fā)現(xiàn)，日本人不是不愿意快，而是他們覺得，太快也可能犯錯(cuò)，犯錯(cuò)之后要付出重新修正的高額代價(jià)。
再比如追求第一，李認(rèn)為，以前追求量上的第一是錯(cuò)誤的，電子業(yè)的成功給臺灣企業(yè)筑了一個(gè)很高的心理門坎，認(rèn)為一定要70%、80%的占有率才算是成功，但這是錯(cuò)誤的。一定要先追求唯一，才能追求第一。
李焜耀 在重塑自己的“全球掠奪”商業(yè)理念，他認(rèn)為，掠奪的核心在于globrand.com管理能力，要有能力管理掠奪而來的資源。而冬天是一個(gè)企業(yè)家必須經(jīng)歷的，只有經(jīng)歷過春夏秋冬歷練的經(jīng)理人（seasoned manager）才能管理未來。
冬天的最大考驗(yàn)：現(xiàn)金流
《中國企業(yè)家》：邱吉爾說，“身為一位領(lǐng)袖就必須意識到并不是每件事情都會(huì)成功，成功是一種在屢戰(zhàn)屢敗中仍然保持昂揚(yáng)激情的能力。”逆境才真正體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，你有什么新感悟？
李焜耀 ：企業(yè)家遇到困難跟挫折的情況下，公司的經(jīng)營管理，第一是怎么樣得到社會(huì)大眾的支持。其次，員工、股東的支持是更重要的。
冬天是一個(gè)企業(yè)家必須經(jīng)歷過的，我剛剛講過經(jīng)歷過春夏秋冬的經(jīng)理人，英文講seasoned manager。但是企業(yè)家在冬天時(shí)候扮演的角色，坦白來講，冬天不能逆勢而為的，還是有順著這個(gè)逆境的時(shí)候做一些必要的儲備，最重要的是保持元?dú)猓瑩碛心芰磕軌蛴哟禾斓牡絹怼Ｍ瑫r(shí)，怎么樣在冬天的時(shí)候聚集能量，怎么樣在冬天把自己對未來機(jī)會(huì)掌握的這種能力進(jìn)行提升，這個(gè)其實(shí)是新的要?jiǎng)?wù)。
《中國企業(yè)家》：在公司冬天，哪些細(xì)節(jié)是最重要的，也可能是最致命的所在？
李焜耀 ：我覺得冬天最重要的還是現(xiàn)金流。對企業(yè)來講，最重要的資產(chǎn)就是現(xiàn)金流，在冬天能夠掌握到足夠的現(xiàn)金流，才能應(yīng)付未來。另外，創(chuàng)新的機(jī)制在冬天不能停止。
團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)性、團(tuán)隊(duì)的共識、企業(yè)文化的教導(dǎo)、價(jià)值觀的強(qiáng)化，這些平常都有的。我知道像美國的企業(yè)，他們遇到冬天能夠做的基本上就是降低成本，這個(gè)我覺得不重要。在冬天降低成本，那是要靠共識，而不是靠砍人頭來做。
團(tuán)隊(duì)的共識非常重要。大家知道在公司冬天的時(shí)候，很多錢可以不花的就不要花了，有些錢今天花跟半年后再花沒有什么不一樣的，那就半年后再花。我想現(xiàn)金流跟人才的留任這兩個(gè)是最需要處理的。
《中國企業(yè)家》：李嘉誠說過，90%時(shí)間考慮失敗，他也強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流，這兩年，來自現(xiàn)金流方面的考驗(yàn)有哪幾個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)？
李焜耀 ：我覺得看產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)。像友達(dá)是非常關(guān)鍵的，它是一個(gè)高度資本密集的行業(yè)。技術(shù)密集、資本密集、人才密集，每一個(gè)都不能缺。像明基來的話，這種屬于品牌密集型，現(xiàn)金流的壓力就比較小。實(shí)際上在這種公司冬天的時(shí)候，都是現(xiàn)金流緊縮的時(shí)候，銀行也不再肯借錢，利率也很高，而且經(jīng)銷伙伴不到賬的風(fēng)險(xiǎn)更高，所以每一個(gè)都要事先預(yù)料到，然去解決。
現(xiàn)金流最重要的還是和銀行的關(guān)系。這個(gè)時(shí)候一定要跟銀行保持非常好的溝通，內(nèi)部的現(xiàn)金耗損的速度一定要很好管理。資本支出能夠減的要減，能夠晚支出就晚一點(diǎn)，其他的跟經(jīng)銷伙伴、市場外圍的關(guān)系也要掌握得更緊。但是我覺得最重要的是，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境支持以及跟銀行的關(guān)系，讓銀行知道這個(gè)狀況，要讓他知道這個(gè)問題是短期的還是長期的，爭取能取得他們的信任度，不至于做出意外的動(dòng)作。
《中國企業(yè)家》：我看到你去年資本的動(dòng)作也挺大的，有幾個(gè)公司上市？
李焜耀 ：去年有兩個(gè)。我們考慮到今年可能會(huì)比較辛苦，所以有些公司能夠上市，就把速度加快，幫助很大。
《中國企業(yè)家》：資本這塊最損耗你的精力？
李焜耀 ：這兩年是一個(gè)很痛苦的過程。銀行有一些銀根的調(diào)整、緊縮，我們跟銀行的溝通都做了很多。但是，我想我們過去的信用還好，一個(gè)企業(yè)的長期社會(huì)信用是很大的無形資產(chǎn)，我們過去帶給人家的這種正規(guī)經(jīng)營的形象，都是非常強(qiáng)力的工具。
18個(gè)月中的生死修煉
《中國企業(yè)家》：你最近說要有“狼的精神，鷹的高度”，這背后的真正意思是什么？
李焜耀 ：臺灣的企業(yè)坦白講很多高度不夠，追求短期利益的很多。花大力氣在人才培養(yǎng)上的人很少，很多科技產(chǎn)業(yè)都希望通過挖角，砍別人的角讓自己長一個(gè)角出來。我常常做一個(gè)比喻，譬如看到人家身上的肉好像很結(jié)實(shí)，那就想辦法咬一塊下來，希望這塊肉馬上變成我的肉。不能有這樣的思維的。這種東西短期的安排是讓自己肚子倒霉，能不能長得出來還不曉得，搞不好還得拉肚子。
所以，我覺得像這種人才的培訓(xùn)、干部的安排很重要，這個(gè)我們做了十幾年。我自己現(xiàn)在要求我們的主管全部要出來上課，我們這么多的人經(jīng)過豐富的春夏秋冬，他們出來講這種冬天的歷程，冬天怎么樣找到春天的機(jī)會(huì)，冬天怎么樣想辦法在雪地里挖出一條魚出來，這種經(jīng)驗(yàn)的傳承才是最核心的問題。
《中國企業(yè)家》：這種理念是您這兩年逐步清晰的嗎？
李焜耀 ：沒錯(cuò)，以前我們過度追求大，不求精。我覺得先求實(shí)、再求精、再求大，這是比較正確的做法。我們剛開始做品牌有毛躁的一面，想要一下子沖得很大，但是不是很踏實(shí)，不是很精致，所以我們又退回來了。自己看得更深以后，把這個(gè)基礎(chǔ)馬步工夫練得更扎實(shí)，然后一步一步做上去。現(xiàn)在產(chǎn)品的熟練跟那種創(chuàng)新的程度，都比以前要大了很多，這幾年給了我們很多的思維和檢討，想從中走出自己獨(dú)特的一面。
以前追求第一是錯(cuò)誤的，第一就是老是在做老大、做最大，那個(gè)不太現(xiàn)實(shí)。一定要先追求唯一，追求獨(dú)特，這樣才能夠得到第一。
《中國企業(yè)家》：你也反思速度快的文化，太快也可能犯錯(cuò)，現(xiàn)在很多中國企業(yè)跟跨國公司PK，抱的理念也是“我們速度快、他們決策慢”，什么才是真正的快、真正的兇猛？
李焜耀 ：真正的兇猛不是表現(xiàn)在兩三年的快，而是表現(xiàn)在10年、20年還能夠維持這樣的增長跟企業(yè)健康的成長。這才是真正的快。我真的跟日本企業(yè)家在這方面的學(xué)習(xí)有很多。
我現(xiàn)在坦白講，年輕的時(shí)候看到日本這些經(jīng)理人，我就總覺得怎么那么老、那么慢呀。現(xiàn)在我比較能夠體會(huì)，要有這樣的智慧才能管理一家百年公司。這個(gè)智慧是來自于他經(jīng)歷過春夏秋冬的歷練，來自于他不追求短時(shí)獲利或者短期成就的誘惑。
我們過去合并西門子也有這樣毛躁的一面，像這種百年基業(yè)的思維，我真的覺得是很值得我們?nèi)W(xué)習(xí)的。對一個(gè)中國企業(yè)來講，現(xiàn)在最大的競爭、最大的挑戰(zhàn)并不是成為一個(gè)大企業(yè)，而是能夠成為一個(gè)百年生存的企業(yè)。現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)家管理一個(gè)企業(yè)的時(shí)間，了不起20、30年，完美接棒才能夠流傳100年，日本企業(yè)是有很多獨(dú)到的地方，最近這方面就感觸很深。日本人常跟我講，你們說你們很快，可是你們能夠像這樣留得住嗎？他說有時(shí)候不是我們不想快，而是我們覺得如果快速后還要修正，最后得到的跟付出的不見得平衡。我想一個(gè)大企業(yè)一定要有更成熟的從容，這真的是不容易的，畢竟經(jīng)歷過春夏秋冬才會(huì)這么從容。
《中國企業(yè)家》：你第一次有點(diǎn)從容的感覺大概是什么時(shí)間？
李焜耀 ：差不多去年吧，經(jīng)過這些大調(diào)整以后。
《中國企業(yè)家》：這兩年，既要做代工，又要做品牌，既要振興士氣，又要提高股市表現(xiàn)，你經(jīng)歷過哪些轉(zhuǎn)折點(diǎn)？
李焜耀 ：首先，是在公司面臨巨大沖擊時(shí)管理的穩(wěn)定性的問題，怎么樣穩(wěn)住大家的心。坦白講，不可能讓大家都跟我們的未來愿景完全相同，所以做一些調(diào)整是很有必要的。這兩年我們有很多的重組、很多的改變、很多的調(diào)整。
第二，事業(yè)組的優(yōu)先排序。到底需不需要這么多的事業(yè)組？需不需要這么多的產(chǎn)品？明基做了很多的調(diào)整，很多產(chǎn)品我們就放到第二位。不只是產(chǎn)品的調(diào)整，集團(tuán)里面不少企業(yè)也必須做這個(gè)優(yōu)先順序發(fā)展和調(diào)整。
很辛苦，真的是很辛苦。不只是我，還有我們的老干部業(yè)面臨各種心理上的壓力，我要幫他們穩(wěn)定住這種心理的沖擊。這種沖擊，像我們這種年齡的，這么大很多沖擊不只是個(gè)人，還有家庭。如何把他們的斗志能夠恢復(fù)出來，這需要很大的力量。
《中國企業(yè)家》：去年3月，明基友達(dá)市值大幅下跌，這是不是你壓力最大的時(shí)刻？
李焜耀 ：大，很大，特別是友達(dá)，股東十幾萬人。我在臺灣到每個(gè)地方，人家都說我是你的股東耶，這個(gè)真的是很辛苦，我基本變成一個(gè)公眾人物了，很麻煩的，幾乎沒有私生活，現(xiàn)在我們開始有自己的私人空間。
偉大文明才能孕育偉大品牌
《中國企業(yè)家》：我知道你最近向你的高管推薦一本書《最后的演講》，假如讓你給中國企業(yè)家來一個(gè)“最后的演講”，你最愿意講的是什么？
李焜耀 ：第一，我會(huì)提醒中國的企業(yè)家，其實(shí)大家已經(jīng)看到自己的不足了，因?yàn)橹袊幵谝粋€(gè)爆發(fā)性成長的市場，這里面任何的機(jī)會(huì)幾乎都是在其他國家不容易看到的，但是，真的要去思考一個(gè)百年企業(yè)所必須具備的要素。中國企業(yè)家的心理要改變，就是要讓這個(gè)企業(yè)成為一個(gè)百年的品牌。就像匯源一樣，賣掉也無所謂。當(dāng)然這個(gè)思維是不同的，把企業(yè)當(dāng)商品？還是把企業(yè)當(dāng)成是一個(gè)文化？
其次是人才，我是覺得中國企業(yè)家應(yīng)該有很大的責(zé)任，要把中國的經(jīng)理人才教到一個(gè)世界級的水平。大多數(shù)中國企業(yè)在人才戰(zhàn)略上，都過度急功近利。
《中國企業(yè)家》：你最近為何如此強(qiáng)調(diào)“偉大的文明”，你的潛臺詞是不是：偉大的文明才能孕育偉大的品牌、偉大的公司？
李焜耀 ：我覺得是那種從容的心態(tài)。一個(gè)不夠富裕的文明，人們比較傾向于急功近利的思維，而中國非常需要這種從容的態(tài)度。在歐洲、在日本，我們看到一個(gè)清潔工掃一輩子的地，人家做得很從容，任何一點(diǎn)一滴的空間都把它做到完美，這種從容的態(tài)度是一個(gè)成熟的社會(huì)或者富裕的文明才能孕育得到。中國現(xiàn)在充滿了機(jī)會(huì)，現(xiàn)在人人想急功近利，這是不對的，這對社會(huì)的總體成本而言是一個(gè)更高的代價(jià)。
《中國企業(yè)家》：“從容”也能成為一個(gè)企業(yè)核心競爭力的一部分？
李焜耀 ：對呀，沒有錯(cuò)。我們是追求兩三年的成功，還是要追求10年、20年的成功？
《中國企業(yè)家》：要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“從容”競爭力，你認(rèn)為需要哪幾項(xiàng)修煉？
李焜耀 ：誠信是一定要的，從容的心態(tài)，卓越的理念，以及關(guān)懷。
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本文來源： 李焜耀：CEO一定要經(jīng)歷“冬天”磨練
