霸王 集團(tuán)總裁流淚了，面對(duì)著諸多的媒體的鏡頭，百味雜陳的流淚了，面對(duì)著這樣的情形，有些人嗤之以鼻，認(rèn)為是“鱷魚的眼淚”；有些人幸災(zāi)樂禍，覺得“正義的監(jiān)督“終于發(fā)揮了效用；有些人不解，第一反應(yīng)是“作秀”。大概，只有真正做品牌的人，真正在快消品行業(yè)打拼過的人才能體會(huì)到這種感覺：是無奈，是痛心，品牌，就像是自己的孩子，含辛茹苦的把它帶大，或許就會(huì)由于一次巨大的變故而面臨夭折的可能性。
這次前所未有的風(fēng)波對(duì) 霸王 的打擊無疑是很致命的。“二惡烷”的無妄之災(zāi)已經(jīng)把 霸王 置于一個(gè)風(fēng)雨飄搖的風(fēng)口，而之后媒體高度一致的“口誅筆伐”，更是讓 霸王 面對(duì)著一個(gè)難以收拾的局面。在這里，我不想探討“媒體話語權(quán)的濫用”、“正確使用媒體監(jiān)督權(quán)”這類的命題，畢竟，“人言可畏”所造成的悲劇，實(shí)在是屢見不鮮。
紛紛擾擾中， 霸王 的風(fēng)光不再。或許，在這樣的聲討大戰(zhàn)中， 霸王 會(huì)失去原先的鋒芒，定格在中國洗發(fā)水市場(chǎng)歷史的長河中。也許會(huì)有人認(rèn)為，這是“優(yōu)勝劣汰”的必然性。但是，作為一個(gè)營銷人，面對(duì)一個(gè)優(yōu)秀民族品牌的遭到如此重挫，覺得萬分的惋惜。建立一個(gè)品牌不容易，尤其在中國，要花費(fèi)幾年乃至幾十年、上百年的時(shí)間，但是，要一個(gè)品牌倒下，卻是輕而易舉的事情。
如果 霸王 倒下，那是怎樣的情形。中草藥洗發(fā)水市場(chǎng)失去了領(lǐng)導(dǎo)品牌，是否會(huì)進(jìn)行重新洗牌，會(huì)出現(xiàn)再一個(gè)“ 霸王 ”對(duì)抗外資大鱷？事實(shí)上是，不容樂觀，且不論此次的 霸王 事件對(duì)整個(gè)中草藥洗洗護(hù)行業(yè)是很大的沖擊，而在這個(gè)行業(yè)，將中草藥差異化做到極致，把終端建設(shè)及終端營銷做得有聲有色的本土企業(yè)，除了 霸王 ，無人能出其右。
個(gè)人認(rèn)為，本土企業(yè)，能夠?qū)⒅胁菟幬幕鳛楫a(chǎn)品標(biāo)簽發(fā)揚(yáng)光大的品牌有三個(gè)：護(hù)膚領(lǐng)域的佰草集，飲料行業(yè)的王老吉，中草藥洗護(hù)行業(yè)的 霸王 。這三個(gè)品牌，在各自的領(lǐng)域取得了矚目的成就：佰草集法國上市，用中草藥"自然、平衡”的理念征服了挑剔的法國人；老吉08年銷量超過百億，獲得“全國罐裝飲料市場(chǎng)”銷量第一名”的稱號(hào)；而 霸王 憑借在中草藥市場(chǎng)的出色表現(xiàn)，成為第一家在香港上市的內(nèi)地洗護(hù)企業(yè)。雖然所身處的領(lǐng)域都是競(jìng)爭(zhēng)尤其慘烈的市場(chǎng)格局，這三個(gè)品牌但卻能夠在眾多本土品牌中脫穎而出，叫板外資巨頭，讓國際品牌壟斷的局面發(fā)生了一定的改變。除了在中草藥文化方面的大做文章，在終端形象生動(dòng)化建設(shè)及渠道上的創(chuàng)新，都是這幾個(gè)品牌最可圈可點(diǎn)之處。
王老吉無孔不入的終端宣傳攻勢(shì)無須贅述，佰草集更是在由外資品牌統(tǒng)領(lǐng)的百貨渠道一枝獨(dú)秀，逐漸樹立起本土品牌難以企及的護(hù)膚品高端形象。而對(duì)于洗發(fā)水市場(chǎng)來說，“終端為王”是行業(yè)共識(shí)，但并不是每一個(gè)本土企業(yè)愿意或者說是決心去做的。善用明星代言及廣告攻勢(shì)如拉芳，日化產(chǎn)品線豐富，長期以來在流通渠道做得風(fēng)生水起，但是，對(duì)于國際終端賣場(chǎng)，拉芳卻遲遲沒有動(dòng)作。
事實(shí)上，像拉芳這樣帶有深刻流通標(biāo)簽的品牌很多，廣東洗發(fā)水軍團(tuán)代表，如好迪、采樂、蒂花之秀、飄影、亮荘、名人、信婷、柏麗斯等，這些品牌，利用廣告強(qiáng)拉、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)加品牌路線，沉入到二線城市以下的渠道，獲得了良好的發(fā)展空間，迅速成長。但是，他們的發(fā)展，僅限于“小富則安”的狀態(tài)。在城市明顯終端化、消費(fèi)品牌化的時(shí)代，本土品牌要獲得真正長久的成長，就必須勇于進(jìn)軍終端渠道，只有通過“終端制勝”，品牌的成長才有可能達(dá)到一定的高度，獲得與國際品牌同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。
賣場(chǎng)也樂于見到更多的本土品牌進(jìn)駐終端賣場(chǎng)，有位國際大賣場(chǎng)的采購曾告訴筆者，他希望更多的本土品牌與強(qiáng)勢(shì)的外資品牌競(jìng)爭(zhēng)，外資品牌態(tài)度強(qiáng)硬，很少有商量的余地，憑借品牌號(hào)召力永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)最好的陳列，最大的堆頭，最有利的宣傳位置。為了人氣，賣場(chǎng)有時(shí)候不得已會(huì)答應(yīng)很多無理的要求。如果有本土品牌的對(duì)抗，那情況就不一樣了，可以制衡外資品牌，以確保賣場(chǎng)對(duì)外資品牌的調(diào)控能力，不至于因“一家獨(dú)大”導(dǎo)致自己陷于被動(dòng)的局面。
不想當(dāng)將軍的兵不是好兵。更多的本土品牌，逐漸將眼光投入終端賣場(chǎng)，以提升自身的品牌形象。舒蕾曾經(jīng)的“從終端打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”的策略是最令人津津樂道的， “紅色舒蕾海洋”一度讓寶潔、聯(lián)合利華也坐不住了，打起了產(chǎn)品緊急防御戰(zhàn)。舒蕾隨之聲名大噪，成為本土洗發(fā)水發(fā)展史上具有標(biāo)志性意義的品牌。但是，舒蕾“扛起民族品牌大旗”的使命隨著2009年與德國拜爾斯多夫聯(lián)姻，而宣告結(jié)束。
雖然不如舒蕾那般，把“終端營銷”做到淋漓盡致，一些本土品牌在終端也表現(xiàn)活躍。迪彩品牌的“體驗(yàn)營銷”令人刮目相看，更是令其躋身本土一線洗發(fā)品牌行列，但是，迪彩的產(chǎn)品賣點(diǎn)總差那么一點(diǎn)“火候”。索芙特善于產(chǎn)品“概念創(chuàng)新”，木瓜洗面奶，減肥香皂等概念性產(chǎn)品讓索芙特一次又一次取得成功，但是，索芙特總是淺嘗輒止，沒有就某一個(gè)領(lǐng)域深入的做下去，譬如索芙特最先推出的“防脫洗發(fā)水”，卻成為后來者 霸王 的主力產(chǎn)品，并影響至整個(gè)行業(yè)。
一方面不斷的挖掘傳統(tǒng)中草藥文化的內(nèi)涵，一方面加大在終端賣場(chǎng)的形象建設(shè)， 霸王 在中草藥洗發(fā)領(lǐng)域越戰(zhàn)越勇。賣場(chǎng)日化洗護(hù)區(qū)由此分成了鮮明兩大區(qū)域，一邊是寶潔為代表的外資洗發(fā)水品牌，一邊是以 霸王 為代表的中草藥洗發(fā)水品牌，而且，這塊區(qū)域不斷的在擴(kuò)大。在 霸王 的成功表率下，中草藥洗護(hù)市場(chǎng)走向了繁榮。就連寶潔，也放下了架子，拿出“先鋒”品牌飄柔，推出了全新的飄柔漢草精華防掉發(fā)系列，加入中草藥洗發(fā)市場(chǎng)，防止市場(chǎng)份額進(jìn)一步丟失。
而這樣的局面可能隨著 霸王 這場(chǎng)突如其來危機(jī)的到來，戛然而止。寶潔及其他外資品牌在此可以長舒一口氣，借此機(jī)會(huì)，再逐步搶回流失的市場(chǎng)份額。
本土品牌不敵外資品牌，有的時(shí)候，并不是實(shí)力不濟(jì)，也不是不思進(jìn)取，有的時(shí)候，是由于所處的生存環(huán)境不是那么樂觀。
曾經(jīng)有人戲稱，本土品牌發(fā)展的最終結(jié)果，要么就是被收購，要么就是發(fā)展后勁不足，逐漸淡出人們的視野。雖然情況并非那么絕對(duì)，但嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)卻引起我們的深思：2003年，小護(hù)士被歐萊雅收購；2004年，羽西被歐萊雅收購；2007年，絲寶85%的股份被德國拜爾斯道夫集團(tuán)收購；2008年，大寶被強(qiáng)生收購；2009年，匯源差點(diǎn)被可口可樂收購。這些被收購的本土品牌都曾經(jīng)風(fēng)光無限，在各自的領(lǐng)域與外資品牌分庭抗禮，但是被收購之后，這些本土品牌已經(jīng)失去了當(dāng)初的光環(huán)。實(shí)際上，外資品牌收購知名的本土品牌，只是看上了本土品牌的渠道，雄厚的合作伙伴資源，以及產(chǎn)品運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，以便于進(jìn)一步蠶食更大的市場(chǎng)份額，將觸角深入更廣闊的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)從高端市場(chǎng)到低端市場(chǎng)的全線壟斷，擠壓其他本土品牌的生存空間。
頻繁的收購案，并不能讓本土品牌得到更大的發(fā)展，而是成為外資品牌滲透市場(chǎng)的“探路石”。這樣將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)商業(yè)環(huán)境處于外資品牌壟斷的惡性局面。多年苦心建立起來的自主品牌輕易流入外資品牌囊中，是一件非常悲哀的事情，我們期盼本土品牌創(chuàng)造出更大的輝煌的同時(shí)，就要給予本土品牌更好的生存環(huán)境。
品牌做大做強(qiáng)如 霸王 ，在發(fā)展的過程中遇到一些風(fēng)浪，及困難，是難以避免的，但是，在真相大白之時(shí)，應(yīng)該“罪不至死”。如果每一個(gè)本土品牌都像 霸王 那樣，由于樹大招風(fēng)便便陷入萬劫不復(fù)的地步，那么，我相信，更多的本土品牌會(huì)選擇將雄心收起來，停留在“小富則安”的狀態(tài)，那么，這種不愿進(jìn)取的心態(tài)與被收購的命運(yùn)一樣，都是本土品牌的悲哀，民族的悲哀。這樣，本土品牌只能永遠(yuǎn)鎖定產(chǎn)業(yè)鏈低端， 霸王 也不會(huì)是最后一個(gè)被“扼殺”的本土品牌。
這次前所未有的風(fēng)波對(duì) 霸王 的打擊無疑是很致命的。“二惡烷”的無妄之災(zāi)已經(jīng)把 霸王 置于一個(gè)風(fēng)雨飄搖的風(fēng)口，而之后媒體高度一致的“口誅筆伐”，更是讓 霸王 面對(duì)著一個(gè)難以收拾的局面。在這里，我不想探討“媒體話語權(quán)的濫用”、“正確使用媒體監(jiān)督權(quán)”這類的命題，畢竟，“人言可畏”所造成的悲劇，實(shí)在是屢見不鮮。
紛紛擾擾中， 霸王 的風(fēng)光不再。或許，在這樣的聲討大戰(zhàn)中， 霸王 會(huì)失去原先的鋒芒，定格在中國洗發(fā)水市場(chǎng)歷史的長河中。也許會(huì)有人認(rèn)為，這是“優(yōu)勝劣汰”的必然性。但是，作為一個(gè)營銷人，面對(duì)一個(gè)優(yōu)秀民族品牌的遭到如此重挫，覺得萬分的惋惜。建立一個(gè)品牌不容易，尤其在中國，要花費(fèi)幾年乃至幾十年、上百年的時(shí)間，但是，要一個(gè)品牌倒下，卻是輕而易舉的事情。
如果 霸王 倒下，那是怎樣的情形。中草藥洗發(fā)水市場(chǎng)失去了領(lǐng)導(dǎo)品牌，是否會(huì)進(jìn)行重新洗牌，會(huì)出現(xiàn)再一個(gè)“ 霸王 ”對(duì)抗外資大鱷？事實(shí)上是，不容樂觀，且不論此次的 霸王 事件對(duì)整個(gè)中草藥洗洗護(hù)行業(yè)是很大的沖擊，而在這個(gè)行業(yè)，將中草藥差異化做到極致，把終端建設(shè)及終端營銷做得有聲有色的本土企業(yè)，除了 霸王 ，無人能出其右。
個(gè)人認(rèn)為，本土企業(yè)，能夠?qū)⒅胁菟幬幕鳛楫a(chǎn)品標(biāo)簽發(fā)揚(yáng)光大的品牌有三個(gè)：護(hù)膚領(lǐng)域的佰草集，飲料行業(yè)的王老吉，中草藥洗護(hù)行業(yè)的 霸王 。這三個(gè)品牌，在各自的領(lǐng)域取得了矚目的成就：佰草集法國上市，用中草藥"自然、平衡”的理念征服了挑剔的法國人；老吉08年銷量超過百億，獲得“全國罐裝飲料市場(chǎng)”銷量第一名”的稱號(hào)；而 霸王 憑借在中草藥市場(chǎng)的出色表現(xiàn)，成為第一家在香港上市的內(nèi)地洗護(hù)企業(yè)。雖然所身處的領(lǐng)域都是競(jìng)爭(zhēng)尤其慘烈的市場(chǎng)格局，這三個(gè)品牌但卻能夠在眾多本土品牌中脫穎而出，叫板外資巨頭，讓國際品牌壟斷的局面發(fā)生了一定的改變。除了在中草藥文化方面的大做文章，在終端形象生動(dòng)化建設(shè)及渠道上的創(chuàng)新，都是這幾個(gè)品牌最可圈可點(diǎn)之處。
王老吉無孔不入的終端宣傳攻勢(shì)無須贅述，佰草集更是在由外資品牌統(tǒng)領(lǐng)的百貨渠道一枝獨(dú)秀，逐漸樹立起本土品牌難以企及的護(hù)膚品高端形象。而對(duì)于洗發(fā)水市場(chǎng)來說，“終端為王”是行業(yè)共識(shí)，但并不是每一個(gè)本土企業(yè)愿意或者說是決心去做的。善用明星代言及廣告攻勢(shì)如拉芳，日化產(chǎn)品線豐富，長期以來在流通渠道做得風(fēng)生水起，但是，對(duì)于國際終端賣場(chǎng)，拉芳卻遲遲沒有動(dòng)作。
事實(shí)上，像拉芳這樣帶有深刻流通標(biāo)簽的品牌很多，廣東洗發(fā)水軍團(tuán)代表，如好迪、采樂、蒂花之秀、飄影、亮荘、名人、信婷、柏麗斯等，這些品牌，利用廣告強(qiáng)拉、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)加品牌路線，沉入到二線城市以下的渠道，獲得了良好的發(fā)展空間，迅速成長。但是，他們的發(fā)展，僅限于“小富則安”的狀態(tài)。在城市明顯終端化、消費(fèi)品牌化的時(shí)代，本土品牌要獲得真正長久的成長，就必須勇于進(jìn)軍終端渠道，只有通過“終端制勝”，品牌的成長才有可能達(dá)到一定的高度，獲得與國際品牌同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。
賣場(chǎng)也樂于見到更多的本土品牌進(jìn)駐終端賣場(chǎng)，有位國際大賣場(chǎng)的采購曾告訴筆者，他希望更多的本土品牌與強(qiáng)勢(shì)的外資品牌競(jìng)爭(zhēng)，外資品牌態(tài)度強(qiáng)硬，很少有商量的余地，憑借品牌號(hào)召力永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)最好的陳列，最大的堆頭，最有利的宣傳位置。為了人氣，賣場(chǎng)有時(shí)候不得已會(huì)答應(yīng)很多無理的要求。如果有本土品牌的對(duì)抗，那情況就不一樣了，可以制衡外資品牌，以確保賣場(chǎng)對(duì)外資品牌的調(diào)控能力，不至于因“一家獨(dú)大”導(dǎo)致自己陷于被動(dòng)的局面。
不想當(dāng)將軍的兵不是好兵。更多的本土品牌，逐漸將眼光投入終端賣場(chǎng)，以提升自身的品牌形象。舒蕾曾經(jīng)的“從終端打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”的策略是最令人津津樂道的， “紅色舒蕾海洋”一度讓寶潔、聯(lián)合利華也坐不住了，打起了產(chǎn)品緊急防御戰(zhàn)。舒蕾隨之聲名大噪，成為本土洗發(fā)水發(fā)展史上具有標(biāo)志性意義的品牌。但是，舒蕾“扛起民族品牌大旗”的使命隨著2009年與德國拜爾斯多夫聯(lián)姻，而宣告結(jié)束。
雖然不如舒蕾那般，把“終端營銷”做到淋漓盡致，一些本土品牌在終端也表現(xiàn)活躍。迪彩品牌的“體驗(yàn)營銷”令人刮目相看，更是令其躋身本土一線洗發(fā)品牌行列，但是，迪彩的產(chǎn)品賣點(diǎn)總差那么一點(diǎn)“火候”。索芙特善于產(chǎn)品“概念創(chuàng)新”，木瓜洗面奶，減肥香皂等概念性產(chǎn)品讓索芙特一次又一次取得成功，但是，索芙特總是淺嘗輒止，沒有就某一個(gè)領(lǐng)域深入的做下去，譬如索芙特最先推出的“防脫洗發(fā)水”，卻成為后來者 霸王 的主力產(chǎn)品，并影響至整個(gè)行業(yè)。
一方面不斷的挖掘傳統(tǒng)中草藥文化的內(nèi)涵，一方面加大在終端賣場(chǎng)的形象建設(shè)， 霸王 在中草藥洗發(fā)領(lǐng)域越戰(zhàn)越勇。賣場(chǎng)日化洗護(hù)區(qū)由此分成了鮮明兩大區(qū)域，一邊是寶潔為代表的外資洗發(fā)水品牌，一邊是以 霸王 為代表的中草藥洗發(fā)水品牌，而且，這塊區(qū)域不斷的在擴(kuò)大。在 霸王 的成功表率下，中草藥洗護(hù)市場(chǎng)走向了繁榮。就連寶潔，也放下了架子，拿出“先鋒”品牌飄柔，推出了全新的飄柔漢草精華防掉發(fā)系列，加入中草藥洗發(fā)市場(chǎng)，防止市場(chǎng)份額進(jìn)一步丟失。
而這樣的局面可能隨著 霸王 這場(chǎng)突如其來危機(jī)的到來，戛然而止。寶潔及其他外資品牌在此可以長舒一口氣，借此機(jī)會(huì)，再逐步搶回流失的市場(chǎng)份額。
本土品牌不敵外資品牌，有的時(shí)候，并不是實(shí)力不濟(jì)，也不是不思進(jìn)取，有的時(shí)候，是由于所處的生存環(huán)境不是那么樂觀。
曾經(jīng)有人戲稱，本土品牌發(fā)展的最終結(jié)果，要么就是被收購，要么就是發(fā)展后勁不足，逐漸淡出人們的視野。雖然情況并非那么絕對(duì)，但嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)卻引起我們的深思：2003年，小護(hù)士被歐萊雅收購；2004年，羽西被歐萊雅收購；2007年，絲寶85%的股份被德國拜爾斯道夫集團(tuán)收購；2008年，大寶被強(qiáng)生收購；2009年，匯源差點(diǎn)被可口可樂收購。這些被收購的本土品牌都曾經(jīng)風(fēng)光無限，在各自的領(lǐng)域與外資品牌分庭抗禮，但是被收購之后，這些本土品牌已經(jīng)失去了當(dāng)初的光環(huán)。實(shí)際上，外資品牌收購知名的本土品牌，只是看上了本土品牌的渠道，雄厚的合作伙伴資源，以及產(chǎn)品運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，以便于進(jìn)一步蠶食更大的市場(chǎng)份額，將觸角深入更廣闊的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)從高端市場(chǎng)到低端市場(chǎng)的全線壟斷，擠壓其他本土品牌的生存空間。
頻繁的收購案，并不能讓本土品牌得到更大的發(fā)展，而是成為外資品牌滲透市場(chǎng)的“探路石”。這樣將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)商業(yè)環(huán)境處于外資品牌壟斷的惡性局面。多年苦心建立起來的自主品牌輕易流入外資品牌囊中，是一件非常悲哀的事情，我們期盼本土品牌創(chuàng)造出更大的輝煌的同時(shí)，就要給予本土品牌更好的生存環(huán)境。
品牌做大做強(qiáng)如 霸王 ，在發(fā)展的過程中遇到一些風(fēng)浪，及困難，是難以避免的，但是，在真相大白之時(shí)，應(yīng)該“罪不至死”。如果每一個(gè)本土品牌都像 霸王 那樣，由于樹大招風(fēng)便便陷入萬劫不復(fù)的地步，那么，我相信，更多的本土品牌會(huì)選擇將雄心收起來，停留在“小富則安”的狀態(tài)，那么，這種不愿進(jìn)取的心態(tài)與被收購的命運(yùn)一樣，都是本土品牌的悲哀，民族的悲哀。這樣，本土品牌只能永遠(yuǎn)鎖定產(chǎn)業(yè)鏈低端， 霸王 也不會(huì)是最后一個(gè)被“扼殺”的本土品牌。
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本文來源： 從霸王看本土品牌發(fā)展之殤
