采購 與營運之間的對掐，一遇到問題，營運總是說這事不關我，那是 采購 的失誤造成的，而 采購 呢，也總是在尋找營運的不是，說是營運的不足造成的，問題也不在于他們，弄得領導為了分清兩邊的責任，常常是感到焦頭爛額，雖然有時候可以找到誰是主要的責任者，但大部分的時候都是雙方都有責任的，遇到這些情況真不知該如何處理才好。
營運與 采購 之間有矛盾，相互指責、互相推諉責任，這是一個很普遍的現(xiàn)象，幾乎在每一家營采分離的企業(yè)都會遇到這個問題，就象左右手之間既可以相互配合，也可以相互對掐，欲置對方于死地一樣，結果是誰也制服不了誰，相互掐得頭破血流，本來應該是共同合作的雙方，卻變得象個世紀仇人似的。
其實，營運與 采購 之間的對掐，首先是因為科層組織固有的弊端，因為事物本是有機地組合在一起的，就像我們把這個世界分成物理的、生物的、化學的、歷史的、地理的等等部分一樣，但是有誰有能力把哪怕是一個很小的世界整合成純物理而沒有化學的或沒有生物的東西呢？有誰能夠做到呢？也就是說，世界本是一個有機體，我們卻硬要將其割離，這其中本來就有著不合理的因素，所以當那些管理者過分強調彼此的分工，指望把每一件事情都非常明確地分清是誰的責任的時候，其實就已經(jīng)是陷入科層組織的陷阱中而難以自拔了。
其次，營運與 采購 之間的對掐常常也是領導的認識誤區(qū)所造成的，現(xiàn)象出在下面，但是根源卻在上面，在領導的身上，我們有很多的領導就希望下面的人對著干，以為這樣便可以分而治之，他們很害怕下面的人團結一致，認為那樣的話會對領導的權威造成很大的挑戰(zhàn)，他們認為領導的權威來自于對下面的是非曲直的分辨，在這種分辨中給下屬以公正公平的感覺，同時也維持著自己作為領導的尊嚴和臉面，其實這些人忘了，做領導的關鍵是帶領團隊去完成高難度的任務、實現(xiàn)高難度的目標，而不是做樣子給下面看的，當領導鼓勵下面的人互相揭發(fā)以便明辨是非的時候，下面的人一定會是樂此不疲地相互揭發(fā)相互惡斗的，只是這種惡斗的結果只能滿足一下領導者的可憐的權威感的需求而已，但是卻偏離領導的真正的目標——“完成高難度任務實現(xiàn)高難度目標”這一領導的實質很遠的。
所以，當下屬 采購 部門來向領導反映營運部門如何如何時，作為領導首先應該問他們你們 采購 部門是否已經(jīng)現(xiàn)將自己的本職工作都做到位了，其次當 采購 部門發(fā)現(xiàn)問題時，他們有沒有及時地去做補位的工作，這一點就像足球比賽中，后衛(wèi)本是防守的，但是當他處于一個非常有利的進攻位置的時候，他究竟是為了遵于本職而放棄這一轉眼即逝的良機，還是果斷進攻，將良機轉為勝果，這可以說是一個杰出的球隊與一個平庸的球隊的分水嶺，平庸的球隊一定是強調分工大于一切，即便不能進球也千萬不能壞了規(guī)矩，他們成了自己所定規(guī)矩的奴隸了，而優(yōu)秀的球隊則強調進球取勝是第一位的，打球的目的就是為了進球取勝的，他們會鼓勵球隊隊員及時補位，鼓勵誰處在一個最有利的位置上誰就應該及時地履行這一位置上的職責，比如當前鋒處在一個防守的位置時，他也必須當仁不讓地承當起防守的職責，而不能推脫說這是后衛(wèi)的事情、與我無關，從而讓自己的球隊吞噬失敗的惡果。
所以，當下屬來反映問題時，一是問他們有沒有盡到自己的職責，不要自己的屁股還沒有擦干凈，卻對別人的屁股干凈不干凈異常感興趣；二是問下屬有沒有及時地補位，比如 采購 發(fā)現(xiàn)門店的陳列不規(guī)范時，有沒有跟門店去協(xié)商去糾正他們的行為，或者有沒有反省過是不是自己的商品引進有問題、促銷安排有問題才導致門店的異常行為，如此換位思維了以后就比較容易得到門店的諒解與支持，門店也就會比較多地配合支持 采購 的決策；否則 采購 不問門店的死活，只關注自己的指標能否完成，專門給門店設坑，那又怎么可能得到門店的諒解與支持呢？
在引導下屬首先自省，然后補位，這樣就可以消弭大部分的不必要的沖突，在解決了這些沖突以后，公司還得去思考，如何給門店和營運去設定一個雙方都看得見的評價規(guī)范，讓大家一見到結果，拿結果與規(guī)范一對照就立刻分清誰做得合適、誰做得不夠合適，這項工作也是非常關鍵的，這就是 采購 與營運的流程規(guī)范設計。
在超市賣場業(yè)態(tài)中， 采購 與營運協(xié)同做得最到位的應該算大潤發(fā)了，他們用平均單品日均銷這一標桿和定位陳列這一工具，讓 采購 和營運找到了一個共同的尺度來評判彼此的工作是否到位，公司內部每天都會檢查陳列是否混亂，是否很好地執(zhí)行了商品的暢銷度與其所占用的空間位置基本匹配這一根本的陳列原則，單品日均銷是衡量 采購 的績效的，而定位陳列是否執(zhí)行到位則是衡量門店的規(guī)范性的，這兩者間的有機結合，就會讓門店與 采購 對自己各自工作完成的質量有了一個很好的評判，因而相互間的很多沖突都失去了爆發(fā)的機會。
所以，要解決 采購 與門店營運之間互掐這一世紀性的難題，既需要領導們很好地引導下屬在遇到問題時首先反省自己是否執(zhí)行到位、有無改進空間，其次要下屬自檢是否及時補位了，當下屬都抱定“改變自己能夠改變的，坦然接受自己不能夠改變的”這樣一個處事原則時， 采購 與營運間的沖突就會大大減少；除此之外，建立一個 采購 和營運都能夠接受的評價各自工作的流程標準規(guī)范也是非常重要的，這樣可以避免大家抱定“各掃門前雪”的消極態(tài)度，讓大家可以及時地發(fā)現(xiàn)問題的癥結在哪里，以便及時地對癥下藥。
綜上所述， 采購 和營運對掐這一世紀性的難題并不是不可解決的，關鍵是找對路徑才行、找到合適的方法就可以迎刃而解了。
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其實，營運與 采購 之間的對掐，首先是因為科層組織固有的弊端，因為事物本是有機地組合在一起的，就像我們把這個世界分成物理的、生物的、化學的、歷史的、地理的等等部分一樣，但是有誰有能力把哪怕是一個很小的世界整合成純物理而沒有化學的或沒有生物的東西呢？有誰能夠做到呢？也就是說，世界本是一個有機體，我們卻硬要將其割離，這其中本來就有著不合理的因素，所以當那些管理者過分強調彼此的分工，指望把每一件事情都非常明確地分清是誰的責任的時候，其實就已經(jīng)是陷入科層組織的陷阱中而難以自拔了。
其次，營運與 采購 之間的對掐常常也是領導的認識誤區(qū)所造成的，現(xiàn)象出在下面，但是根源卻在上面，在領導的身上，我們有很多的領導就希望下面的人對著干，以為這樣便可以分而治之，他們很害怕下面的人團結一致，認為那樣的話會對領導的權威造成很大的挑戰(zhàn)，他們認為領導的權威來自于對下面的是非曲直的分辨，在這種分辨中給下屬以公正公平的感覺，同時也維持著自己作為領導的尊嚴和臉面，其實這些人忘了，做領導的關鍵是帶領團隊去完成高難度的任務、實現(xiàn)高難度的目標，而不是做樣子給下面看的，當領導鼓勵下面的人互相揭發(fā)以便明辨是非的時候，下面的人一定會是樂此不疲地相互揭發(fā)相互惡斗的，只是這種惡斗的結果只能滿足一下領導者的可憐的權威感的需求而已，但是卻偏離領導的真正的目標——“完成高難度任務實現(xiàn)高難度目標”這一領導的實質很遠的。
所以，當下屬 采購 部門來向領導反映營運部門如何如何時，作為領導首先應該問他們你們 采購 部門是否已經(jīng)現(xiàn)將自己的本職工作都做到位了，其次當 采購 部門發(fā)現(xiàn)問題時，他們有沒有及時地去做補位的工作，這一點就像足球比賽中，后衛(wèi)本是防守的，但是當他處于一個非常有利的進攻位置的時候，他究竟是為了遵于本職而放棄這一轉眼即逝的良機，還是果斷進攻，將良機轉為勝果，這可以說是一個杰出的球隊與一個平庸的球隊的分水嶺，平庸的球隊一定是強調分工大于一切，即便不能進球也千萬不能壞了規(guī)矩，他們成了自己所定規(guī)矩的奴隸了，而優(yōu)秀的球隊則強調進球取勝是第一位的，打球的目的就是為了進球取勝的，他們會鼓勵球隊隊員及時補位，鼓勵誰處在一個最有利的位置上誰就應該及時地履行這一位置上的職責，比如當前鋒處在一個防守的位置時，他也必須當仁不讓地承當起防守的職責，而不能推脫說這是后衛(wèi)的事情、與我無關，從而讓自己的球隊吞噬失敗的惡果。
所以，當下屬來反映問題時，一是問他們有沒有盡到自己的職責，不要自己的屁股還沒有擦干凈，卻對別人的屁股干凈不干凈異常感興趣；二是問下屬有沒有及時地補位，比如 采購 發(fā)現(xiàn)門店的陳列不規(guī)范時，有沒有跟門店去協(xié)商去糾正他們的行為，或者有沒有反省過是不是自己的商品引進有問題、促銷安排有問題才導致門店的異常行為，如此換位思維了以后就比較容易得到門店的諒解與支持，門店也就會比較多地配合支持 采購 的決策；否則 采購 不問門店的死活，只關注自己的指標能否完成，專門給門店設坑，那又怎么可能得到門店的諒解與支持呢？
在引導下屬首先自省，然后補位，這樣就可以消弭大部分的不必要的沖突，在解決了這些沖突以后，公司還得去思考，如何給門店和營運去設定一個雙方都看得見的評價規(guī)范，讓大家一見到結果，拿結果與規(guī)范一對照就立刻分清誰做得合適、誰做得不夠合適，這項工作也是非常關鍵的，這就是 采購 與營運的流程規(guī)范設計。
在超市賣場業(yè)態(tài)中， 采購 與營運協(xié)同做得最到位的應該算大潤發(fā)了，他們用平均單品日均銷這一標桿和定位陳列這一工具，讓 采購 和營運找到了一個共同的尺度來評判彼此的工作是否到位，公司內部每天都會檢查陳列是否混亂，是否很好地執(zhí)行了商品的暢銷度與其所占用的空間位置基本匹配這一根本的陳列原則，單品日均銷是衡量 采購 的績效的，而定位陳列是否執(zhí)行到位則是衡量門店的規(guī)范性的，這兩者間的有機結合，就會讓門店與 采購 對自己各自工作完成的質量有了一個很好的評判，因而相互間的很多沖突都失去了爆發(fā)的機會。
所以，要解決 采購 與門店營運之間互掐這一世紀性的難題，既需要領導們很好地引導下屬在遇到問題時首先反省自己是否執(zhí)行到位、有無改進空間，其次要下屬自檢是否及時補位了，當下屬都抱定“改變自己能夠改變的，坦然接受自己不能夠改變的”這樣一個處事原則時， 采購 與營運間的沖突就會大大減少；除此之外，建立一個 采購 和營運都能夠接受的評價各自工作的流程標準規(guī)范也是非常重要的，這樣可以避免大家抱定“各掃門前雪”的消極態(tài)度，讓大家可以及時地發(fā)現(xiàn)問題的癥結在哪里，以便及時地對癥下藥。
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本文來源： 超市采購部與營運部之間的對掐
