一個身處三級市場，早已習慣定比率加價銷售的“龍頭” 大賣場 ，如何應對省級重量型超市集團的攻擊？
華北區(qū)某個地級市，人口200余萬，A賣場位于該市下屬的一個城鎮(zhèn)，周圍常住人口約有20萬。A賣場所在的A集團絕對是當?shù)貍鹘y(tǒng)的巨頭，其品牌已樹立20余年，基本是該區(qū)域內的“消費核心目標”，它擁有2家 大賣場 、2家中型超市、20家便利店、8家便利式加盟店。而當?shù)毓俜綌?shù)字顯示：A賣場在春節(jié)期間的銷售額占據(jù)了45%的份額，控制了當?shù)厥袌龅慕^大部分消費市場。
在國際零售巨頭紛紛拼搶國內一、二級市場的時候，國內的重量級零售商早已開始滲透二、三級市場，在2003年這種現(xiàn)象在當?shù)乇憩F(xiàn)得尤為明顯。短短一個月內，有三家省級零售大戶到本地區(qū)簽約——在元旦前2天的時候，一家僅距A賣場1公里左右的15000平方米的B超市宣布開業(yè)。同時，另一家重新裝修以高檔定位的C賣場也開門納客。
這是本地零售市場格局的一次重新洗牌，當然大家的目光還是放在B身上，引用當?shù)刈钣杏绊懥Φ膱蠹堅挘骸癇店的開業(yè)，打破了當?shù)亓闶凵虊艛嗟木置妗?
終于，在進攻與阻擊的市場爭斗中，新一輪沒有硝煙的商戰(zhàn)開始了——
準備應戰(zhàn)
其實早在B店開始簽約的時候，A店就已開始密切關注它了。從B店的選址、商圈、商品定位、招商乃至對B店外地開店的調查，A都進行過分析、研究。
張是A店日用消費品的采購經理，在主持參與對B店的調研后，召開了部門會議。他提醒：多年來沒有受到外來競爭的影響，A店在當?shù)匾焉硖師o競爭或微競爭的氛圍中，使A店競爭的意識極微弱——這是非常危險的。這在采購環(huán)節(jié)中有可能導致以下局面的出現(xiàn)：A在競爭最激烈的“敏感商品價格問題”上 落后于對手。
張經理在會議上明確指出：要打破現(xiàn)有的價格統(tǒng)一順加率的現(xiàn)狀，但為了防止遭受價格“雙刃劍”的無辜傷害，要結合公司多年來的經驗，尋找出科學的定價策略，以此來解決價格競爭的瓶頸，阻擊B店可能帶來的價格之戰(zhàn)。此項工作安排給了談判部王經理。
王經理迅速組織負責食品、生鮮、百貨、日化、小家電、文體類商品的談判經理，在張經理的主持下展開了激烈的討論。
王：我們 大賣場 在商品定價時應考慮的要素是——商品適銷程度、市場調研（競爭情況）、顧客需求、品牌形象等，但此前我們必須確定不同種類商品的不同定價特性。我們知道，即便在我們一個小部門里，也可以分出不同特性的商品。
先進企業(yè)依靠龐大銷售網(wǎng)絡和信息技術對數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計，把商品大體分為高銷售量的商品（跑量商品）、高毛利額/率的商品（提供高毛利/率的商品）、賺取費用的商品（提供通道費的商品）三類，在采購部門的品類經理確定新品引進計劃時，就已經確定了屬哪種類型的商品，我們的商品價格也可參考此分類來定價。
張：對，如果要進行高效的定價，必然要先分類，這樣才能兼顧提高門店形象和增強價格競爭力兩個目的，吸引更多消費者購買。現(xiàn)圍繞三種商品劃分的方法，來探討我們商品的定價策略及高效定價的具體實施方法，核心就是：應對B、C店的沖擊。
各談判經理根據(jù)各部類的實際情況展開了討論……
A類定價
王：第一種是“跑量商品”的定價策略。在 大賣場 ，這類商品一般在同類商品中的銷售量最大，一般統(tǒng)稱為暢銷品或A類商品，根據(jù)我們系統(tǒng)數(shù)據(jù)的顯示，占同類商品中總量的20%左右，銷售量往往占同類商品總量80%左右。
食品李：對，但這種商品很容易受暢銷程度的影響，“跑量”商品一般毛利較低，大約在1%～6%之間，甚至賣場會在短期內采用零毛利或負毛利的促銷手段來提高銷售額或帶動客流量，多數(shù)情況下，各賣場均采用“會員價”、“特價”等手段來推薦銷售此類商品。
日化秦：這類商品多體現(xiàn)在快速日用消費品中，如洗發(fā)用品中的“寶潔”系列……
張經理在關鍵的時刻插入一句，直接切中要害：那么大家考慮一下，對這種高銷售量的商品應如何定價才算科學、有競爭力呢？我們是否繼續(xù)根據(jù)固定的順加率順加呢？當然順加是我們最容易操作的。
大家一時陷入了沉默。
“沃爾瑪常采用計算商品‘交叉比率’大小的原則來取得一個合理的定價，我們是否可以參考呢？” 王經理提醒道。
大家頓悟，想起前幾天培訓計算“交叉比率”的公式。
生鮮張：“當時培訓的時候，只是感到挺遙遠，現(xiàn)在我們可以計算一下，是否適合于我們。”大家一致贊成。
交叉比（貢獻）率的公式為：交叉比（貢獻）率=商品周轉次數(shù)×毛利率。
“計算出的交叉比（貢獻）率數(shù)值高，說明商品銷售額、庫存額、毛利額相互間各要素協(xié)調得當，商品業(yè)績良好！”王經理繼續(xù)說。
“那么，計算毛利率就等于交叉比（貢獻）率/商品周轉次數(shù)。”日化小秦是剛剛招聘來的大學生，頭腦靈活，隨即換算出計算毛利率的公式。
于是，大家動手以可樂為例計算“交叉比率”。
假設：①可口可樂平均周轉次數(shù)為5次/月，平均毛利率在5%。那么可口可樂的交叉比（貢獻）率=5×5%=25%。
②可口可樂平均周轉次數(shù)為2次/月，平均毛利率在10%。那么可口可樂的交叉比（貢獻）率=2×10%=20%。
根據(jù)交叉比（貢獻）率數(shù)值可很明顯的看出：雖然第②種的平均毛利率高于第①種，但由于價格的因素導致商品的周轉次數(shù)明顯下降，致使交叉比（貢獻）率數(shù)值低于第①種5%。
張：好，在此基礎上，各位談判經理趕緊用歷史數(shù)據(jù)來檢查一下，我們A類商品是否定價合理？
B類定價
王：我們繼續(xù)討論第二種定價方法，即“高毛利額/率”商品的定價策略，看看是否也有一套科學的公式呢？
百貨劉：不，這類商品的定價，一般是在市場的導入期（或叫投入期）采取的定價法。
由于市場的空缺和消費者對該類商品較低的認知度，銷售在短時間內呈緩慢增長的趨勢，但卻是未來需求量很大的商品，此類商品在一段時間內屬高毛利的商品，屬引導性、潮流性的商品。
小家電辛：我贊成這個觀點，這類商品的需求一般局限在高收入的消費者，所以科學的定價顯得尤為重要。當這種商品進入高速成長期時，可采用低價策略。如：電腦在推出家庭式時、轎車轉向家庭小型車時、手機推出普及機型時、獨家銷售的商品等。
張：是啊！當然，一部分的商品完全可以參考其新穎度、時間性等來定價，比如：新型的工藝品、進口商品、其他非日常高消費品、非敏感性商品都可用此定價策略，我手邊有個表格，可以說明這一點。張經理用手指向表格（見表1）。
C類定價
王經理：可以解釋今天需要討論的第三種“賺取費用”的商品的市場定價的策略。
王經理邊指著圖中的紅線邊講解：這類商品一般愿意提供較大的市場（通道）費用來培育其產品。對這類商品的定價策略可低可高，主要是分析商圈內的競爭程度。這類商品一般是廠家在商品投入期采取的快速滲透策略，廠家會以低價格和高促銷費用推出新產品，目的在于快速打入市場，占據(jù)一定的市場占有率。
一般該商品的市場需求量大，潛在的消費者對產品不了解，且對價格非常敏感，同類商品的競爭激烈。所以，廠家愿意以各種通道的形式支付較大的費用來進入終端，我們談判人員在引進新品的時候，就應劃分出此類商品了。
張經理：對于此類商品的定價應主要參考市場競爭的程度，最終確認售價，但毛利一般比較平穩(wěn)或偏低，這之間的差距可通過通道費用的形式來彌補。如：市場成熟的洗發(fā)水類、牛奶類等同質化的商品。
這樣，感謝大家的辛苦勞動，我們解決了一個價格競爭的最核心的問題，但是，是否到此就結束了呢？
“我想不會的，”張經理接著說，“大家在定價的時候是否進行充分的調研呢？比如，商圈的調研、顧客消費心理分析研究、目標顧客群的調研等等。”
“其實，為了更科學的定價，我們得到了營運部調研組的同事們的大力協(xié)助，他們給我們帶來了來自最前臺的調研信息，相信可以幫助我們談判人員進行最科學的定價！”張經理說著，如同非常珍貴文物般小心翼翼地從文件夾里拿出下面名稱叫做“高效定價的實戰(zhàn)技巧”的文稿：
高效定價的實戰(zhàn)技巧
高效定價是建立在科學分析和調研之上的，沒有一套高密度信息的分析，高效定價無從談起：
1．市場調研的范圍：針對附近所有可能在省級巨頭來臨時采取應對措施的 大賣場 ，范圍一般圍繞輻射半徑為步行25分鐘以內。尤其要分析每次平均購物花費在200元內的家庭消費者，他們?yōu)楸举u場的主力消費群，當然也會受到其他競爭因素的影響——摸清他們對于本店的購物環(huán)境、價格、商品結構、付款、服務、退換貨等方面的印象。
2．定價重點商品屬性的范圍：商品的定價要分析研究重點品類中不同品牌的歷史發(fā)展、生命周期（商品在不同的生命周期內的價格會隨之改變）、產品分類，定價的合理性以決定該品牌商品應該屬于上述哪類定價方案。
3．衡量整體定價的標準（參考）：敏感性商品超低價、非敏感性商品利潤貢獻價、進口商品模糊價或高價的策略等，目的是將提高銷售與獲得最大利潤整合到最佳平衡點。
4．具體定價的技巧
以上8種定價的技巧在實際工作中還要考慮多個因素，應根據(jù)實際的情況和商品的屬性及消費者的購買習慣等內在、外延的情況，把各種定價的方法相互穿插、靈活運用，才能收到好的效果。
張經理：“高效的定價離不開最新的市場調研分析，價格不是盲目猜測、不是統(tǒng)一加成率、不是順手拈來，而是建立在一整套的、科學的分析調研之上的結果，相信這樣的價格是最有競爭力的！”
掌聲雷動……
如張經理所料，B店在開業(yè)的前2天，打出了“每日低價”的DM海報——其低價項目與A店的預想項目幾乎重合；A店更在B開業(yè)后的調研中再次驗證其價格戰(zhàn)的范圍和方法。由于A商場在各方面準備的充分，不但沒有受到大的沖擊，相反，卻比同期增長了10%的銷售——原來，省級巨頭的價格挑戰(zhàn)方法也并沒有多么高深，怕就怕三、四線的零售商不知道！
華北區(qū)某個地級市，人口200余萬，A賣場位于該市下屬的一個城鎮(zhèn)，周圍常住人口約有20萬。A賣場所在的A集團絕對是當?shù)貍鹘y(tǒng)的巨頭，其品牌已樹立20余年，基本是該區(qū)域內的“消費核心目標”，它擁有2家 大賣場 、2家中型超市、20家便利店、8家便利式加盟店。而當?shù)毓俜綌?shù)字顯示：A賣場在春節(jié)期間的銷售額占據(jù)了45%的份額，控制了當?shù)厥袌龅慕^大部分消費市場。
在國際零售巨頭紛紛拼搶國內一、二級市場的時候，國內的重量級零售商早已開始滲透二、三級市場，在2003年這種現(xiàn)象在當?shù)乇憩F(xiàn)得尤為明顯。短短一個月內，有三家省級零售大戶到本地區(qū)簽約——在元旦前2天的時候，一家僅距A賣場1公里左右的15000平方米的B超市宣布開業(yè)。同時，另一家重新裝修以高檔定位的C賣場也開門納客。
這是本地零售市場格局的一次重新洗牌，當然大家的目光還是放在B身上，引用當?shù)刈钣杏绊懥Φ膱蠹堅挘骸癇店的開業(yè)，打破了當?shù)亓闶凵虊艛嗟木置妗?
終于，在進攻與阻擊的市場爭斗中，新一輪沒有硝煙的商戰(zhàn)開始了——
準備應戰(zhàn)
其實早在B店開始簽約的時候，A店就已開始密切關注它了。從B店的選址、商圈、商品定位、招商乃至對B店外地開店的調查，A都進行過分析、研究。
張是A店日用消費品的采購經理，在主持參與對B店的調研后，召開了部門會議。他提醒：多年來沒有受到外來競爭的影響，A店在當?shù)匾焉硖師o競爭或微競爭的氛圍中，使A店競爭的意識極微弱——這是非常危險的。這在采購環(huán)節(jié)中有可能導致以下局面的出現(xiàn)：A在競爭最激烈的“敏感商品價格問題”上 落后于對手。
張經理在會議上明確指出：要打破現(xiàn)有的價格統(tǒng)一順加率的現(xiàn)狀，但為了防止遭受價格“雙刃劍”的無辜傷害，要結合公司多年來的經驗，尋找出科學的定價策略，以此來解決價格競爭的瓶頸，阻擊B店可能帶來的價格之戰(zhàn)。此項工作安排給了談判部王經理。
王經理迅速組織負責食品、生鮮、百貨、日化、小家電、文體類商品的談判經理，在張經理的主持下展開了激烈的討論。
王：我們 大賣場 在商品定價時應考慮的要素是——商品適銷程度、市場調研（競爭情況）、顧客需求、品牌形象等，但此前我們必須確定不同種類商品的不同定價特性。我們知道，即便在我們一個小部門里，也可以分出不同特性的商品。
先進企業(yè)依靠龐大銷售網(wǎng)絡和信息技術對數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計，把商品大體分為高銷售量的商品（跑量商品）、高毛利額/率的商品（提供高毛利/率的商品）、賺取費用的商品（提供通道費的商品）三類，在采購部門的品類經理確定新品引進計劃時，就已經確定了屬哪種類型的商品，我們的商品價格也可參考此分類來定價。
張：對，如果要進行高效的定價，必然要先分類，這樣才能兼顧提高門店形象和增強價格競爭力兩個目的，吸引更多消費者購買。現(xiàn)圍繞三種商品劃分的方法，來探討我們商品的定價策略及高效定價的具體實施方法，核心就是：應對B、C店的沖擊。
各談判經理根據(jù)各部類的實際情況展開了討論……
A類定價
王：第一種是“跑量商品”的定價策略。在 大賣場 ，這類商品一般在同類商品中的銷售量最大，一般統(tǒng)稱為暢銷品或A類商品，根據(jù)我們系統(tǒng)數(shù)據(jù)的顯示，占同類商品中總量的20%左右，銷售量往往占同類商品總量80%左右。
食品李：對，但這種商品很容易受暢銷程度的影響，“跑量”商品一般毛利較低，大約在1%～6%之間，甚至賣場會在短期內采用零毛利或負毛利的促銷手段來提高銷售額或帶動客流量，多數(shù)情況下，各賣場均采用“會員價”、“特價”等手段來推薦銷售此類商品。
日化秦：這類商品多體現(xiàn)在快速日用消費品中，如洗發(fā)用品中的“寶潔”系列……
張經理在關鍵的時刻插入一句，直接切中要害：那么大家考慮一下，對這種高銷售量的商品應如何定價才算科學、有競爭力呢？我們是否繼續(xù)根據(jù)固定的順加率順加呢？當然順加是我們最容易操作的。
大家一時陷入了沉默。
“沃爾瑪常采用計算商品‘交叉比率’大小的原則來取得一個合理的定價，我們是否可以參考呢？” 王經理提醒道。
大家頓悟，想起前幾天培訓計算“交叉比率”的公式。
生鮮張：“當時培訓的時候，只是感到挺遙遠，現(xiàn)在我們可以計算一下，是否適合于我們。”大家一致贊成。
交叉比（貢獻）率的公式為：交叉比（貢獻）率=商品周轉次數(shù)×毛利率。
“計算出的交叉比（貢獻）率數(shù)值高，說明商品銷售額、庫存額、毛利額相互間各要素協(xié)調得當，商品業(yè)績良好！”王經理繼續(xù)說。
“那么，計算毛利率就等于交叉比（貢獻）率/商品周轉次數(shù)。”日化小秦是剛剛招聘來的大學生，頭腦靈活，隨即換算出計算毛利率的公式。
于是，大家動手以可樂為例計算“交叉比率”。
假設：①可口可樂平均周轉次數(shù)為5次/月，平均毛利率在5%。那么可口可樂的交叉比（貢獻）率=5×5%=25%。
②可口可樂平均周轉次數(shù)為2次/月，平均毛利率在10%。那么可口可樂的交叉比（貢獻）率=2×10%=20%。
根據(jù)交叉比（貢獻）率數(shù)值可很明顯的看出：雖然第②種的平均毛利率高于第①種，但由于價格的因素導致商品的周轉次數(shù)明顯下降，致使交叉比（貢獻）率數(shù)值低于第①種5%。
張：好，在此基礎上，各位談判經理趕緊用歷史數(shù)據(jù)來檢查一下，我們A類商品是否定價合理？
B類定價
王：我們繼續(xù)討論第二種定價方法，即“高毛利額/率”商品的定價策略，看看是否也有一套科學的公式呢？
百貨劉：不，這類商品的定價，一般是在市場的導入期（或叫投入期）采取的定價法。
由于市場的空缺和消費者對該類商品較低的認知度，銷售在短時間內呈緩慢增長的趨勢，但卻是未來需求量很大的商品，此類商品在一段時間內屬高毛利的商品，屬引導性、潮流性的商品。
小家電辛：我贊成這個觀點，這類商品的需求一般局限在高收入的消費者，所以科學的定價顯得尤為重要。當這種商品進入高速成長期時，可采用低價策略。如：電腦在推出家庭式時、轎車轉向家庭小型車時、手機推出普及機型時、獨家銷售的商品等。
張：是啊！當然，一部分的商品完全可以參考其新穎度、時間性等來定價，比如：新型的工藝品、進口商品、其他非日常高消費品、非敏感性商品都可用此定價策略，我手邊有個表格，可以說明這一點。張經理用手指向表格（見表1）。
C類定價
王經理：可以解釋今天需要討論的第三種“賺取費用”的商品的市場定價的策略。
王經理邊指著圖中的紅線邊講解：這類商品一般愿意提供較大的市場（通道）費用來培育其產品。對這類商品的定價策略可低可高，主要是分析商圈內的競爭程度。這類商品一般是廠家在商品投入期采取的快速滲透策略，廠家會以低價格和高促銷費用推出新產品，目的在于快速打入市場，占據(jù)一定的市場占有率。
一般該商品的市場需求量大，潛在的消費者對產品不了解，且對價格非常敏感，同類商品的競爭激烈。所以，廠家愿意以各種通道的形式支付較大的費用來進入終端，我們談判人員在引進新品的時候，就應劃分出此類商品了。
張經理：對于此類商品的定價應主要參考市場競爭的程度，最終確認售價，但毛利一般比較平穩(wěn)或偏低，這之間的差距可通過通道費用的形式來彌補。如：市場成熟的洗發(fā)水類、牛奶類等同質化的商品。
這樣，感謝大家的辛苦勞動，我們解決了一個價格競爭的最核心的問題，但是，是否到此就結束了呢？
“我想不會的，”張經理接著說，“大家在定價的時候是否進行充分的調研呢？比如，商圈的調研、顧客消費心理分析研究、目標顧客群的調研等等。”
“其實，為了更科學的定價，我們得到了營運部調研組的同事們的大力協(xié)助，他們給我們帶來了來自最前臺的調研信息，相信可以幫助我們談判人員進行最科學的定價！”張經理說著，如同非常珍貴文物般小心翼翼地從文件夾里拿出下面名稱叫做“高效定價的實戰(zhàn)技巧”的文稿：
高效定價的實戰(zhàn)技巧
高效定價是建立在科學分析和調研之上的，沒有一套高密度信息的分析，高效定價無從談起：
1．市場調研的范圍：針對附近所有可能在省級巨頭來臨時采取應對措施的 大賣場 ，范圍一般圍繞輻射半徑為步行25分鐘以內。尤其要分析每次平均購物花費在200元內的家庭消費者，他們?yōu)楸举u場的主力消費群，當然也會受到其他競爭因素的影響——摸清他們對于本店的購物環(huán)境、價格、商品結構、付款、服務、退換貨等方面的印象。
2．定價重點商品屬性的范圍：商品的定價要分析研究重點品類中不同品牌的歷史發(fā)展、生命周期（商品在不同的生命周期內的價格會隨之改變）、產品分類，定價的合理性以決定該品牌商品應該屬于上述哪類定價方案。
3．衡量整體定價的標準（參考）：敏感性商品超低價、非敏感性商品利潤貢獻價、進口商品模糊價或高價的策略等，目的是將提高銷售與獲得最大利潤整合到最佳平衡點。
4．具體定價的技巧
以上8種定價的技巧在實際工作中還要考慮多個因素，應根據(jù)實際的情況和商品的屬性及消費者的購買習慣等內在、外延的情況，把各種定價的方法相互穿插、靈活運用，才能收到好的效果。
張經理：“高效的定價離不開最新的市場調研分析，價格不是盲目猜測、不是統(tǒng)一加成率、不是順手拈來，而是建立在一整套的、科學的分析調研之上的結果，相信這樣的價格是最有競爭力的！”
掌聲雷動……
如張經理所料，B店在開業(yè)的前2天，打出了“每日低價”的DM海報——其低價項目與A店的預想項目幾乎重合；A店更在B開業(yè)后的調研中再次驗證其價格戰(zhàn)的范圍和方法。由于A商場在各方面準備的充分，不但沒有受到大的沖擊，相反，卻比同期增長了10%的銷售——原來，省級巨頭的價格挑戰(zhàn)方法也并沒有多么高深，怕就怕三、四線的零售商不知道！
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本文來源： 大賣場：學會定價才能阻擊對手
