張健跟往常一樣，信步走入聯合利華中國有限公司位于虹橋上海城的總部。張健是聯合利華中國通路行銷，前兩天，聯合利華展開了“奧妙”洗衣粉的促銷活動，張健需要及時了解產品的銷售情況，從而快速針對市場作出反應。
打開電腦后，啟動SSAGT公司的 ERP 管理軟件BPCS系統,張健進入聯合利華銷售信息系統SIS(sales/marketingreporting)，這個系統利用BPCS提供的信息，可以將前一天聯合利華產品銷售情況匯報到總部，所提供的報表可以根據用戶的任何需求進行數據采集。張健從報表分析出，昨天幾個大賣場的"奧妙"洗衣粉銷售情況非常好，家樂福、好又多和樂購都有新訂單過來。
就在張健看到這些新訂單的同時，合肥利華的計劃員小鐘也看到了這些信息。合肥利華承擔了聯合利華洗衣粉產品的生產。為了充分利用資源，聯合利華實施零庫存。因此，每當有大的訂單過來，小鐘就要及時通知各家供應商，快速送來原材料，保證產品的生產和供應。小鐘目前的主要工作職責就是調度原材料的供應，而關于材料的采購，聯合利華早已經通過聯合采購的方式安排好了。
所謂聯合采購，就是通過BPCS進行信息分析，得出各個子公司對原料的需求，然后將同類需求歸類采購。這樣的采購方式，使得聯合利華在采購同樣數量的原材料時得到比以往多得多的折扣。信息快速回饋和聯合采購只是目前聯合利華BPCS應用過程中取得的一部分效果。BPCS在聯合利華的應用還幫助聯合利華降低了生產成本、提高了生產效率。
利潤：統一 ERP 的驅動力
業界提起聯合利華，第一反應就是它是個"龐然大物"。作為一家荷、英合資的國際性大公司，聯合利華現在在中國主要有三大塊業務(見聯合利華(中國)產品體系結構圖)，分別為日化(HPC)、食品和飲料(UBF)，冰淇淋(Walls)，日化產品包括力士、夏士蓮、旁氏、奧妙、中華和潔諾等，食品與飲料產品有立頓紅茶、京華茶葉以及聯合利華2000年收購的百仕福公司，而冰淇淋產品中則有大家再熟悉不過的和路雪。
這些名目繁多的品牌和子公司原先都有自己的 ERP 或IT系統。這樣的"百花齊放"不僅不利于聯合利華總部的管理，而且，直接造成了資源的浪費。因此，2000年寧鐘在就任聯合利華(中國)信息技術總監一職時，他得到的第一項任務就是--配合聯合利華企業調整統一的 ERP 系統。
聯合利華(中國)有限公司信息技術總監寧鐘
當時，聯合利華的IT部門全部統一于總部的財務部門之下。這樣架構給寧鐘創造了統一BPCS系統的基礎。寧鐘介紹說，早在五六年前，聯合利華就已經采用 ERP 了，當時選的是SSAGT全球科技有限公司(SSAGlobalTechnologies,Inc.)的BPCS。
“原先各合資企業的系統是獨立的，而且就連HPC內部各合資廠的系統也是分開的。我們需要將全部數據庫組合到數據中心，這樣才能實現數據共享，得出對公司高層決策有效的數據。”寧鐘一邊說著，一邊給記者攤開一張他希望通過整合最終實現的聯合利華內部IT系統結構圖。在圖中，記者看到，整個IT網絡以BPCS為核心，所有的信息匯集到此，并通過組合、歸類、分析，送到各個子系統中。“目前，這個計劃已經實現了一半，我們計劃在年底全部完成。”可以說，寧鐘現在的工作就是把聯合利華眾多子公司中孤島一樣獨立的 ERP 系統連接起來，將資源集成和統一，最終完成BPCS的統一。
為了統一BPCS，聯合利華投入了相當大的人力、物力。之所以肯如此花本錢，追求長遠的利潤是最主要的原因。因為中國市場雖然很大，但同時也是非常不成熟的。在不成熟的商業模式下，如果繼續用成熟市場的模式來操作，要獲得高額回報是非常不容易的。
"公司收益額就是用銷售利潤減掉費用，要使公司贏利提高，就要讓銷售利潤往上走，費用往下降。而我們的銷售利潤近幾年都保持著平緩的狀態。如果想保證收益的話，就要減少費用，要讓所有的費用都往下降，這是整個公司的需要。"寧鐘說道。
通過組合，資源可以集中在一起，人員少很多，機器設備也少很多。比如購買一臺運行BPCS的AS/400服務器動輒就是幾百萬上千萬的投資，而現在通過整合，用在一起，直接就節省了一部分開支。這還是其次，在聯合利華高層眼中，整合后，BPCS不再單單是信息匯集點，而上升為分析市場信息的源頭，不僅可以為最低層面的市場促銷、銷售計劃提供參考依據，更能為高層的長遠規劃、項目設置提供有力而詳實的支持。
從3到2再到1要比從3直接到1快
聯合利華2000年并購百仕福曾經轟動一時，243億美元的現金交易在令業界為聯合利華實力驚嘆的同時，也給寧鐘帶來了新的工作任務。如何將并購百仕福帶來的食品和飲料(UBF)業務整合到BPCS中呢?當組合工作涉及的數據庫調整包括日化(HPC)、食品和飲料(UBF)和冰淇淋(Walls)三大塊業務時，這三者的組合過程如何安排?如何走，踏出的節拍才最合適?寧鐘為之思考了好一陣子。
從技術層面考慮，一步到位是最好的。這樣，不僅可以保證數據的完整，也便于管理。但實際的情況并不利于采用一步到位的策略。聯合利華中國的信息技術經理黃堅談到：“BPCS的整合并不僅僅是簡單的技術層面問題，它涉及到很多部門的利益，因此，在整合時，需要一步步來，否則可能直接造成BPCS整合工作不可逾越的困難。比如說，當要組合三個的時候，如果你要一起組合，也許其中就有一個要跳出來說，‘我現在做的要比你們兩個做的都要好。要整合就按我的標準整合’，而這樣就可能會產生一些問題。當然，最好是一起做，但也許難度就比較大，我們如果把兩個先做完，到今年年底再做第三個。這樣，難度就小得多了。”
寧鐘現在的做法是先把百仕福的數據庫導入聯合利華原有的存放日化(HPC)和冰淇淋(Walls)數據庫的服務器里，這樣，在同一服務器中就有了三個大的數據庫。然后，先把日化和冰淇淋的數據庫整合起來，從3到2，在今年年底前，再把食品和飲料數據庫合并進來，實現從2到1的過程，最終完成BPCS的統一。
4>3+0.5+0.5
復旦大學應用數學專業畢業的寧鐘腦子里有著一道數學不等式：4>3+0.5+0.5，寧鐘用這個不等式來解釋聯合采購。3指的是3billion，代指日化每年花費在購買包裝原材料上的費用，0.5是0.5billion,代指食品和飲料每年的包裝材料費，最后一個0.5billion,代指冰淇淋每年的包裝材料費。在購買這些原材料時，如果將三塊合起來進行談判，比三塊分開談判具有更重的砝碼。也就是在談判時3+0.5+0.5的力量并沒有單獨一個4來得大。
聯合利華(中國)產品體系結構
寧鐘認為，如果按照以往的操作，各個子公司分頭購買原材料，所得到的優惠是非常有限的，尤其是在數額不大的情況下，這一情況更為突出。這是一個常識問題，只有當給一個供應商的定單越大，他才可能給一個比較大的折扣。因此，如果是分開買，雖然各個供應商的東西最終都是賣給聯合利華的，但由于談判是不同的分公司或部門進行，所得到的折扣肯定沒有合起來大。寧鐘舉了個最簡單的例子："如果你是0.5billion，你的折扣也許就9.5折，而如果你是4billion，你也許就可以拿到8.5折了。"對于聯合利華，所需要做的僅僅是在整合了BPCS的基礎上，通過BPCS的信息收集，將各個子公司的需求匯集分類。在采購談判時，采用聯合采購，統一談判的方式，這樣的做法，投入少而見效快。
在具體操作時，通常聯合利華以一個公司的定位與供應商進行談判，談成一個比較低的價格。但供應商所提供的原材料不是一次性過來的。產品生產廠里的計劃員，根據BPCS系統提供的訂單信息和工廠原有庫存情況進行靈活的調度，根據需求來確定供應商是否需要送貨，以及送貨的量。
對于供應商來說，也許會碰到賣同樣的東西給日化與食品和飲料，這兩家不同的公司雖然都是聯合利華的，但賣給日化的時候，送貨到日化公司，賣給食品和飲料的時候，送貨到食品和飲料公司，同樣的供應商做著同樣的事情，只是給兩個不同的地方。具體的業務操作放在一起，在BPCS系統的記錄中，所有的財務數據也放在一個數據庫里，但出來的財務報表，一個是日化的，一個是食品和飲料的，相應的報表送到不同的公司部門。
在聯合利華的日常采購中，除了包裝材料，還有各類的化學材料，比如制作食品用的香精、糖等，以及車隊的運輸。雖然每天運輸的量非常大，但是如果自己設立一個車隊，養一幫司機，成本是非常高的。因此聯合利華現在采用了找外包運輸公司的方式。這樣，聯合采購就又多了一次用武之地。
從62個人到46個人
每提起"整合"一詞，人們想得最多的就是理順結構和簡化環節。在聯合利華，最為明顯的簡化，也是最形象的，就是人員的減少。寧鐘介紹說，他2000年進入聯合利華的時候，IT部門一共有62個人，而現在只有46人了。但寧鐘并不為自己部門人數的大幅減少而不滿，相反，他覺得這才是正常的需求。
聯合利華有條服務熱線8888，通常配備專門的IT人員和BPCS人員跟蹤服務。原先的工作模式分為三個層次，第一層是接聽者，但接的人不一定就能解決問題。在工作模式計劃時，希望他基本能解決20%的問題，然后由他就向其上級反映。問題轉到第二層，其上級可以與供應商、各個部門聯系，處理掉60-70%左右的問題，最后10%左右的問題實在無法解決就送到新加坡聯合利華亞太區IT總部，由SSA協同他們一起處理。
但在實際的工作中，并不如人所愿。經常是第二層的中間級什么都不做，因為對于他個人的考核結果來說，送10%的問題過去還是送70%的問題過去都是一樣的。在這樣的情況下，中間層面的人員就被養懶了，變得跟秘書一樣，只是簡單地把東西給新加坡發過去。這對于聯合利華是個損失，他們并不想花那么多錢雇個不干活的人。而且，有這樣的中間層存在，對上下兩層的影響都不好。2000年，有4個人坐在這個位置上后，現在這一層面已經全部撤消了。
寧鐘說，不僅如此，以后日化、食品和飲料以及冰淇淋三大塊業務中許多重合的部門和人員都將有可能隨著BPCS整合的深入而被調整，冗余的人力要被刪除。其目標就是通過整合實現更優化的配置，增強公司的核心競爭力。
從1095天到92天
將各個分開的數據庫集成統一到一起，雖然有了更加全面的信息資源，但將各個不同的系統中不同格式的數據導到一起是件非常麻煩的事情。就算成功導入了，還可能帶來另一個問題：大型的數據庫內龐大的信息量可能造成執行命令時的動作緩慢。
聯合利華生產線的產品信息都與 ERP 相關
在處理這一問題的時候，寧鐘坦言，在初期導財務數據庫的時候，他們發現，各塊業務所使用的系統大相徑庭。有的用國內的軟件，有的用國外的軟件，有的還用Excel。所幸的是，在這些數據庫的導入過程中，有的可以實現自動導入。
提到龐大信息量可能帶來的執行緩慢問題，寧鐘高興地說："我們現在有個比較好的辦法，把數據庫分為兩塊。一般情況下新數據統一進入一臺機器的數據庫，當這些數據的保存周期滿時，機器就自動把他們全部文檔化，放到另外一臺機器的磁帶上。如果你要查的話，就到那臺機器上去查。不用導來導去，減少了存放新數據機器的工作量。"
聯合利華一般把保存周期設在92天。這么聽來似乎是件順理成章的事情，但當寧鐘打開一份整合前各個數據庫不同類型數據保存周期表的時候，記者不禁為上面"品種"之繁多驚嘆。以前的保存數據周期最長的是1095天，最短的也要365天，其余諸如366天、732天、360天、730天都有。同一數據庫在保持不同類型數據時采用了不同的保持期限不說，就是同一數據類型，在不同的數據庫上保存的期限也相差甚遠。
原先如此繁多而長期的保存期限，很大程度上也是一種資源的浪費。當時之所以會這樣是因為人們都認為反正硬盤空間大，文檔資料就算放個十年也無所謂。現在之所以選擇92天為保存期限，是聯合利華根據一般的生產和銷售周期而設定的，同時也考慮了使用者的需求。為了解釋這一點，寧鐘選了訂單為例。"一般情況下，查詢舊的數據不是很高的優先級，沒什么大的用場，相比之下，如果有很多新的定單要處理，數據庫卻沒有時間去處理，或者非常慢的話就會影響業務。因此，我們就把這些舊的數據文檔化，文檔化后，我們將這兩塊數據分離開來，就可以保持新訂單的優先級。"
相比于原先硬盤空間的放多少也無所謂態度，現在的機器可用性得到了很大的加強。寧鐘說："現在我們把數據移到別的硬盤空間后，輸入新數據的機器使用率一般保持在60-70%的狀態，如果超過80%就會報警。在這樣的情況下，如果你還存著大量的舊數據，顯然就是個負擔了。"
BPCS應用的擴展
蔡凌是聯合利華中國通路行銷的總監助理，每當公司有新的市場活動時，她都要通過公司基于BPCS的銷售信息系統收集產品銷售情況和市場反應。同時，蔡凌也利用該系統查詢往年的定單情況，然后根據整個宏觀的歷史數據，以及整個市場的形勢，幫助制定市場計劃--如在哪些地方做促銷，怎么做等。事實證明這樣的決策往往使工作更加有針對性。
聯合利華內部IT系統目標結構圖
蔡凌所利用的這些數據都是由聯合利華中央倉庫的人員通過網絡輸入BPCS系統的。現在，聯合利華作為一個快速消費品生產商，在渠道的安排上設置了兩種方式，一種是CDC(Controldistributioncenter)總銷售,一種是RDC(Regionaldistributioncenter)地區分銷代表。通常，聯合利華在完成生產后基本不留庫存，將產品直接從生產廠送到中央倉庫，然后，再由倉庫配送到家樂福這類KA(大賣場)或者是小的RDC地區分銷代表。分到RDC地區分銷代表的這些產品通過經銷商，最后到門店，完成終端消費者的銷售工作。
雖然所有的銷售數據都是通過CDC或是RDC送入總部BPCS系統，但其實在CDC或是RDC并沒有任何的IT人員。那里的輸入人員只需要上網直接把接貨單、發貨單發到數據庫里就可以了。發過來的數據在成功經過了幾道防火墻后，便融入數據庫，變成和蔡凌一樣的聯合利華工作人員需要的有效信息了。
與蔡凌隔了一張辦公桌的通路行銷張健談到，現在得到的數據還只是根據中央倉庫出貨情況來匯報銷售情況，與實際市場中最終消費者購買的情況并不一定完全符合。尤其是在有市場活動進行的時候，她們特別希望能得到關于門店、賣場的第一手資料。
其實，張健反映的問題正是現在寧鐘考慮最多的問題。寧鐘將聯合利華內部IT網絡結構圖中的分銷系統用黑色的筆圈了出來，說道：“這正是我們現在正在做的。我們希望建立基于網絡的分銷系統，使它連接終端消費者。我們現在的一級銷售是由聯合利華的銷售人員去做的。根據他們拿到的定單數統計公司的銷售數額。但按照這個去計算是很不準確的，因為經銷商可能會壓貨。經銷商的壓貨程度根據他自身對市場的判斷進行。也許他覺得市場在近期會有大的需求，就多進了些。同樣，如果當他判斷市場不好，就少進點。這樣的判斷不一定是跟市場完全符合的。另外，有些經銷商也可能因為資金少就少進了一些，但其實市場卻是很大的。諸如此類的情況如果單單根據銷售人員的訂單是無法反映到BPCS中的，我們就無法得到關于市場的第一手信息。現在用的分銷系統就可以幫助我們收集經銷商的有效數據，為銷售提供依據。”
“有家就有聯合利華”少不了統一的 ERP 系統的幫助
但分銷商會如實匯報嗎?寧鐘表示并不擔心，“目前分銷商很愿意合作，而且聯合利華為了鼓勵其使用這套系統，也將其業績與應用此系統情況掛鉤，做得好就有額外獎勵。分銷商也有管理好自己的銷售數據的需要，況且聯合利華也只要自己產品的銷售數據，不要其他的。”通過此系統，聯合利華還可以在網上發布最新的促銷信息，以利于分銷商及時調整訂貨，早做準備。
這次聯合利華的分銷系統預計將投入數百萬元，談到投資回報，寧鐘認為，“基于BPCS的分銷系統，使自下而上反饋的信息正確后，庫存成本才能降低，以聯合利華每年的銷售額來說，庫存如果能夠降低5%～10%，幾個系統都能回來了。而且分銷商合作態度的提高也會有利于銷量的增加。”
評論
讓步，是一種生存的態度
孔子曾經說過：“暴虎馮河，死而無悔者，吾不與也!”意思是他不贊同那些空手搏虎和毫無憑借而渡河的人，因為這種人的死是毫無意義的。
同樣，在 ERP 的建設中，如果面臨無可避免的沖突，而又毫無反抗力時，不妨做必要的讓步。這時候，讓步才是一種生存的態度。如同所有 ERP 建設一樣，聯合利華在統一進行 ERP 系統時，也曾遇到過不少阻力。這些有些是可以克服的，但有些則難以正面去消滅，或者說，正面消滅付出的代價巨大。在這樣的情況下，聯合利華選擇了退一步，繞道而行。這樣的選擇，保證了 ERP 整合整體計劃的順利進展。
聯合利華中國的信息技術經理黃堅就曾談到：“ ERP 的整合并不僅僅是簡單的技術層面問題，它涉及到很多部門的利益，因此在實施時，需要一步步來，否則可能直接造成 ERP 整合工作不可逾越的困難。”
在采訪中，記者了解到，聯合利華在整合 ERP 時，就曾經放棄三個數據庫同步整合的方式，退而求其次，選擇分步走的方法。這樣做既可以避免與某些部門的正面沖突，又保證了 ERP 整合工作的正常實施。同時，在整合產品分類標準時，曾經有不同的部門就選用東南西北的地區劃分為標準，還是選擇不同品牌不同容量的產品為標準展開激烈的爭論。在這情況下， ERP 整合部門將標準制定的權利上交高層，由高層拍板決定，避免了矛盾在IT部門的交匯。諸如此類的"小事"還有很多。但也正是這些小事，化解了聯合利華許多整合 ERP 過程中的矛盾。
其實，這樣的選擇就猶如挑選合適的路。當有兩條路擺在眼前，一條路上荊棘密布，說不定還有食人猛獸，但它是離目的地最近的一條路；另一條路是平坦的康莊大道，但選擇了它，就要付出長途跋涉的艱辛。當你確信自己擁有披荊斬棘，降伏猛獸能力的時候，你可以選擇前一條路，但如果你明了自己面對猛獸時，更多的可能是以自己的犧牲為代價，這時的你為何不選擇后者呢?畢竟一切都可以失去，惟獨成功到達不容放棄。
所有諸如 ERP 整合的信息化建設都是如此，實施者既要有迎向光明、成功的胸懷，也要有面對厄運挫折的能耐。只知剛的人，難免被折斷;只知柔的人，到頭來終是懦夫;只有剛柔并濟，以項目最終實施成功為目標，在崎嶇坎坷而多荊棘的實施道路上，以最合適的方式來應對的人，才可能成為最后的成功者。(葛昌衛)
相關資料
SSAGT公司資深應用顧問趙毅
SSABPCS特性簡介
據SSAGT全球科技有限公司(SSAGlobalTechnologies,Inc.)資深應用顧問趙毅介紹，SSABPCS相較于其他 ERP 產品具有5個特性。
首先是產品的集成性，BPCS具有完全集成的企業管理功能;其次，BPCS具有高可配置性，系統的設計具有較大彈性，各模塊的設計包含許多由使用者設定的參數，可以根據不同行業特點優化及簡化系統操作流程;第三，BPCS產品非常專注，它主要為制藥、電子、消費品、汽車機械、食品飲料五大行業提供特定的和集中化的解決方案。第四，BPCS可實現與第三方產品的無縫接口，具有開放性;第五，BPCS可以實現快速實施，利用BPCS高級系統實施策略BASIS方法，可在6個月之內，成功實施BPCS。
打開電腦后，啟動SSAGT公司的 ERP 管理軟件BPCS系統,張健進入聯合利華銷售信息系統SIS(sales/marketingreporting)，這個系統利用BPCS提供的信息，可以將前一天聯合利華產品銷售情況匯報到總部，所提供的報表可以根據用戶的任何需求進行數據采集。張健從報表分析出，昨天幾個大賣場的"奧妙"洗衣粉銷售情況非常好，家樂福、好又多和樂購都有新訂單過來。
就在張健看到這些新訂單的同時，合肥利華的計劃員小鐘也看到了這些信息。合肥利華承擔了聯合利華洗衣粉產品的生產。為了充分利用資源，聯合利華實施零庫存。因此，每當有大的訂單過來，小鐘就要及時通知各家供應商，快速送來原材料，保證產品的生產和供應。小鐘目前的主要工作職責就是調度原材料的供應，而關于材料的采購，聯合利華早已經通過聯合采購的方式安排好了。
所謂聯合采購，就是通過BPCS進行信息分析，得出各個子公司對原料的需求，然后將同類需求歸類采購。這樣的采購方式，使得聯合利華在采購同樣數量的原材料時得到比以往多得多的折扣。信息快速回饋和聯合采購只是目前聯合利華BPCS應用過程中取得的一部分效果。BPCS在聯合利華的應用還幫助聯合利華降低了生產成本、提高了生產效率。
利潤：統一 ERP 的驅動力
業界提起聯合利華，第一反應就是它是個"龐然大物"。作為一家荷、英合資的國際性大公司，聯合利華現在在中國主要有三大塊業務(見聯合利華(中國)產品體系結構圖)，分別為日化(HPC)、食品和飲料(UBF)，冰淇淋(Walls)，日化產品包括力士、夏士蓮、旁氏、奧妙、中華和潔諾等，食品與飲料產品有立頓紅茶、京華茶葉以及聯合利華2000年收購的百仕福公司，而冰淇淋產品中則有大家再熟悉不過的和路雪。
這些名目繁多的品牌和子公司原先都有自己的 ERP 或IT系統。這樣的"百花齊放"不僅不利于聯合利華總部的管理，而且，直接造成了資源的浪費。因此，2000年寧鐘在就任聯合利華(中國)信息技術總監一職時，他得到的第一項任務就是--配合聯合利華企業調整統一的 ERP 系統。
聯合利華(中國)有限公司信息技術總監寧鐘
當時，聯合利華的IT部門全部統一于總部的財務部門之下。這樣架構給寧鐘創造了統一BPCS系統的基礎。寧鐘介紹說，早在五六年前，聯合利華就已經采用 ERP 了，當時選的是SSAGT全球科技有限公司(SSAGlobalTechnologies,Inc.)的BPCS。
“原先各合資企業的系統是獨立的，而且就連HPC內部各合資廠的系統也是分開的。我們需要將全部數據庫組合到數據中心，這樣才能實現數據共享，得出對公司高層決策有效的數據。”寧鐘一邊說著，一邊給記者攤開一張他希望通過整合最終實現的聯合利華內部IT系統結構圖。在圖中，記者看到，整個IT網絡以BPCS為核心，所有的信息匯集到此，并通過組合、歸類、分析，送到各個子系統中。“目前，這個計劃已經實現了一半，我們計劃在年底全部完成。”可以說，寧鐘現在的工作就是把聯合利華眾多子公司中孤島一樣獨立的 ERP 系統連接起來，將資源集成和統一，最終完成BPCS的統一。
為了統一BPCS，聯合利華投入了相當大的人力、物力。之所以肯如此花本錢，追求長遠的利潤是最主要的原因。因為中國市場雖然很大，但同時也是非常不成熟的。在不成熟的商業模式下，如果繼續用成熟市場的模式來操作，要獲得高額回報是非常不容易的。
"公司收益額就是用銷售利潤減掉費用，要使公司贏利提高，就要讓銷售利潤往上走，費用往下降。而我們的銷售利潤近幾年都保持著平緩的狀態。如果想保證收益的話，就要減少費用，要讓所有的費用都往下降，這是整個公司的需要。"寧鐘說道。
通過組合，資源可以集中在一起，人員少很多，機器設備也少很多。比如購買一臺運行BPCS的AS/400服務器動輒就是幾百萬上千萬的投資，而現在通過整合，用在一起，直接就節省了一部分開支。這還是其次，在聯合利華高層眼中，整合后，BPCS不再單單是信息匯集點，而上升為分析市場信息的源頭，不僅可以為最低層面的市場促銷、銷售計劃提供參考依據，更能為高層的長遠規劃、項目設置提供有力而詳實的支持。
從3到2再到1要比從3直接到1快
聯合利華2000年并購百仕福曾經轟動一時，243億美元的現金交易在令業界為聯合利華實力驚嘆的同時，也給寧鐘帶來了新的工作任務。如何將并購百仕福帶來的食品和飲料(UBF)業務整合到BPCS中呢?當組合工作涉及的數據庫調整包括日化(HPC)、食品和飲料(UBF)和冰淇淋(Walls)三大塊業務時，這三者的組合過程如何安排?如何走，踏出的節拍才最合適?寧鐘為之思考了好一陣子。
從技術層面考慮，一步到位是最好的。這樣，不僅可以保證數據的完整，也便于管理。但實際的情況并不利于采用一步到位的策略。聯合利華中國的信息技術經理黃堅談到：“BPCS的整合并不僅僅是簡單的技術層面問題，它涉及到很多部門的利益，因此，在整合時，需要一步步來，否則可能直接造成BPCS整合工作不可逾越的困難。比如說，當要組合三個的時候，如果你要一起組合，也許其中就有一個要跳出來說，‘我現在做的要比你們兩個做的都要好。要整合就按我的標準整合’，而這樣就可能會產生一些問題。當然，最好是一起做，但也許難度就比較大，我們如果把兩個先做完，到今年年底再做第三個。這樣，難度就小得多了。”
寧鐘現在的做法是先把百仕福的數據庫導入聯合利華原有的存放日化(HPC)和冰淇淋(Walls)數據庫的服務器里，這樣，在同一服務器中就有了三個大的數據庫。然后，先把日化和冰淇淋的數據庫整合起來，從3到2，在今年年底前，再把食品和飲料數據庫合并進來，實現從2到1的過程，最終完成BPCS的統一。
4>3+0.5+0.5
復旦大學應用數學專業畢業的寧鐘腦子里有著一道數學不等式：4>3+0.5+0.5，寧鐘用這個不等式來解釋聯合采購。3指的是3billion，代指日化每年花費在購買包裝原材料上的費用，0.5是0.5billion,代指食品和飲料每年的包裝材料費，最后一個0.5billion,代指冰淇淋每年的包裝材料費。在購買這些原材料時，如果將三塊合起來進行談判，比三塊分開談判具有更重的砝碼。也就是在談判時3+0.5+0.5的力量并沒有單獨一個4來得大。
聯合利華(中國)產品體系結構
寧鐘認為，如果按照以往的操作，各個子公司分頭購買原材料，所得到的優惠是非常有限的，尤其是在數額不大的情況下，這一情況更為突出。這是一個常識問題，只有當給一個供應商的定單越大，他才可能給一個比較大的折扣。因此，如果是分開買，雖然各個供應商的東西最終都是賣給聯合利華的，但由于談判是不同的分公司或部門進行，所得到的折扣肯定沒有合起來大。寧鐘舉了個最簡單的例子："如果你是0.5billion，你的折扣也許就9.5折，而如果你是4billion，你也許就可以拿到8.5折了。"對于聯合利華，所需要做的僅僅是在整合了BPCS的基礎上，通過BPCS的信息收集，將各個子公司的需求匯集分類。在采購談判時，采用聯合采購，統一談判的方式，這樣的做法，投入少而見效快。
在具體操作時，通常聯合利華以一個公司的定位與供應商進行談判，談成一個比較低的價格。但供應商所提供的原材料不是一次性過來的。產品生產廠里的計劃員，根據BPCS系統提供的訂單信息和工廠原有庫存情況進行靈活的調度，根據需求來確定供應商是否需要送貨，以及送貨的量。
對于供應商來說，也許會碰到賣同樣的東西給日化與食品和飲料，這兩家不同的公司雖然都是聯合利華的，但賣給日化的時候，送貨到日化公司，賣給食品和飲料的時候，送貨到食品和飲料公司，同樣的供應商做著同樣的事情，只是給兩個不同的地方。具體的業務操作放在一起，在BPCS系統的記錄中，所有的財務數據也放在一個數據庫里，但出來的財務報表，一個是日化的，一個是食品和飲料的，相應的報表送到不同的公司部門。
在聯合利華的日常采購中，除了包裝材料，還有各類的化學材料，比如制作食品用的香精、糖等，以及車隊的運輸。雖然每天運輸的量非常大，但是如果自己設立一個車隊，養一幫司機，成本是非常高的。因此聯合利華現在采用了找外包運輸公司的方式。這樣，聯合采購就又多了一次用武之地。
從62個人到46個人
每提起"整合"一詞，人們想得最多的就是理順結構和簡化環節。在聯合利華，最為明顯的簡化，也是最形象的，就是人員的減少。寧鐘介紹說，他2000年進入聯合利華的時候，IT部門一共有62個人，而現在只有46人了。但寧鐘并不為自己部門人數的大幅減少而不滿，相反，他覺得這才是正常的需求。
聯合利華有條服務熱線8888，通常配備專門的IT人員和BPCS人員跟蹤服務。原先的工作模式分為三個層次，第一層是接聽者，但接的人不一定就能解決問題。在工作模式計劃時，希望他基本能解決20%的問題，然后由他就向其上級反映。問題轉到第二層，其上級可以與供應商、各個部門聯系，處理掉60-70%左右的問題，最后10%左右的問題實在無法解決就送到新加坡聯合利華亞太區IT總部，由SSA協同他們一起處理。
但在實際的工作中，并不如人所愿。經常是第二層的中間級什么都不做，因為對于他個人的考核結果來說，送10%的問題過去還是送70%的問題過去都是一樣的。在這樣的情況下，中間層面的人員就被養懶了，變得跟秘書一樣，只是簡單地把東西給新加坡發過去。這對于聯合利華是個損失，他們并不想花那么多錢雇個不干活的人。而且，有這樣的中間層存在，對上下兩層的影響都不好。2000年，有4個人坐在這個位置上后，現在這一層面已經全部撤消了。
寧鐘說，不僅如此，以后日化、食品和飲料以及冰淇淋三大塊業務中許多重合的部門和人員都將有可能隨著BPCS整合的深入而被調整，冗余的人力要被刪除。其目標就是通過整合實現更優化的配置，增強公司的核心競爭力。
從1095天到92天
將各個分開的數據庫集成統一到一起，雖然有了更加全面的信息資源，但將各個不同的系統中不同格式的數據導到一起是件非常麻煩的事情。就算成功導入了，還可能帶來另一個問題：大型的數據庫內龐大的信息量可能造成執行命令時的動作緩慢。
聯合利華生產線的產品信息都與 ERP 相關
在處理這一問題的時候，寧鐘坦言，在初期導財務數據庫的時候，他們發現，各塊業務所使用的系統大相徑庭。有的用國內的軟件，有的用國外的軟件，有的還用Excel。所幸的是，在這些數據庫的導入過程中，有的可以實現自動導入。
提到龐大信息量可能帶來的執行緩慢問題，寧鐘高興地說："我們現在有個比較好的辦法，把數據庫分為兩塊。一般情況下新數據統一進入一臺機器的數據庫，當這些數據的保存周期滿時，機器就自動把他們全部文檔化，放到另外一臺機器的磁帶上。如果你要查的話，就到那臺機器上去查。不用導來導去，減少了存放新數據機器的工作量。"
聯合利華一般把保存周期設在92天。這么聽來似乎是件順理成章的事情，但當寧鐘打開一份整合前各個數據庫不同類型數據保存周期表的時候，記者不禁為上面"品種"之繁多驚嘆。以前的保存數據周期最長的是1095天，最短的也要365天，其余諸如366天、732天、360天、730天都有。同一數據庫在保持不同類型數據時采用了不同的保持期限不說，就是同一數據類型，在不同的數據庫上保存的期限也相差甚遠。
原先如此繁多而長期的保存期限，很大程度上也是一種資源的浪費。當時之所以會這樣是因為人們都認為反正硬盤空間大，文檔資料就算放個十年也無所謂。現在之所以選擇92天為保存期限，是聯合利華根據一般的生產和銷售周期而設定的，同時也考慮了使用者的需求。為了解釋這一點，寧鐘選了訂單為例。"一般情況下，查詢舊的數據不是很高的優先級，沒什么大的用場，相比之下，如果有很多新的定單要處理，數據庫卻沒有時間去處理，或者非常慢的話就會影響業務。因此，我們就把這些舊的數據文檔化，文檔化后，我們將這兩塊數據分離開來，就可以保持新訂單的優先級。"
相比于原先硬盤空間的放多少也無所謂態度，現在的機器可用性得到了很大的加強。寧鐘說："現在我們把數據移到別的硬盤空間后，輸入新數據的機器使用率一般保持在60-70%的狀態，如果超過80%就會報警。在這樣的情況下，如果你還存著大量的舊數據，顯然就是個負擔了。"
BPCS應用的擴展
蔡凌是聯合利華中國通路行銷的總監助理，每當公司有新的市場活動時，她都要通過公司基于BPCS的銷售信息系統收集產品銷售情況和市場反應。同時，蔡凌也利用該系統查詢往年的定單情況，然后根據整個宏觀的歷史數據，以及整個市場的形勢，幫助制定市場計劃--如在哪些地方做促銷，怎么做等。事實證明這樣的決策往往使工作更加有針對性。
聯合利華內部IT系統目標結構圖
蔡凌所利用的這些數據都是由聯合利華中央倉庫的人員通過網絡輸入BPCS系統的。現在，聯合利華作為一個快速消費品生產商，在渠道的安排上設置了兩種方式，一種是CDC(Controldistributioncenter)總銷售,一種是RDC(Regionaldistributioncenter)地區分銷代表。通常，聯合利華在完成生產后基本不留庫存，將產品直接從生產廠送到中央倉庫，然后，再由倉庫配送到家樂福這類KA(大賣場)或者是小的RDC地區分銷代表。分到RDC地區分銷代表的這些產品通過經銷商，最后到門店，完成終端消費者的銷售工作。
雖然所有的銷售數據都是通過CDC或是RDC送入總部BPCS系統，但其實在CDC或是RDC并沒有任何的IT人員。那里的輸入人員只需要上網直接把接貨單、發貨單發到數據庫里就可以了。發過來的數據在成功經過了幾道防火墻后，便融入數據庫，變成和蔡凌一樣的聯合利華工作人員需要的有效信息了。
與蔡凌隔了一張辦公桌的通路行銷張健談到，現在得到的數據還只是根據中央倉庫出貨情況來匯報銷售情況，與實際市場中最終消費者購買的情況并不一定完全符合。尤其是在有市場活動進行的時候，她們特別希望能得到關于門店、賣場的第一手資料。
其實，張健反映的問題正是現在寧鐘考慮最多的問題。寧鐘將聯合利華內部IT網絡結構圖中的分銷系統用黑色的筆圈了出來，說道：“這正是我們現在正在做的。我們希望建立基于網絡的分銷系統，使它連接終端消費者。我們現在的一級銷售是由聯合利華的銷售人員去做的。根據他們拿到的定單數統計公司的銷售數額。但按照這個去計算是很不準確的，因為經銷商可能會壓貨。經銷商的壓貨程度根據他自身對市場的判斷進行。也許他覺得市場在近期會有大的需求，就多進了些。同樣，如果當他判斷市場不好，就少進點。這樣的判斷不一定是跟市場完全符合的。另外，有些經銷商也可能因為資金少就少進了一些，但其實市場卻是很大的。諸如此類的情況如果單單根據銷售人員的訂單是無法反映到BPCS中的，我們就無法得到關于市場的第一手信息。現在用的分銷系統就可以幫助我們收集經銷商的有效數據，為銷售提供依據。”
“有家就有聯合利華”少不了統一的 ERP 系統的幫助
但分銷商會如實匯報嗎?寧鐘表示并不擔心，“目前分銷商很愿意合作，而且聯合利華為了鼓勵其使用這套系統，也將其業績與應用此系統情況掛鉤，做得好就有額外獎勵。分銷商也有管理好自己的銷售數據的需要，況且聯合利華也只要自己產品的銷售數據，不要其他的。”通過此系統，聯合利華還可以在網上發布最新的促銷信息，以利于分銷商及時調整訂貨，早做準備。
這次聯合利華的分銷系統預計將投入數百萬元，談到投資回報，寧鐘認為，“基于BPCS的分銷系統，使自下而上反饋的信息正確后，庫存成本才能降低，以聯合利華每年的銷售額來說，庫存如果能夠降低5%～10%，幾個系統都能回來了。而且分銷商合作態度的提高也會有利于銷量的增加。”
評論
讓步，是一種生存的態度
孔子曾經說過：“暴虎馮河，死而無悔者，吾不與也!”意思是他不贊同那些空手搏虎和毫無憑借而渡河的人，因為這種人的死是毫無意義的。
同樣，在 ERP 的建設中，如果面臨無可避免的沖突，而又毫無反抗力時，不妨做必要的讓步。這時候，讓步才是一種生存的態度。如同所有 ERP 建設一樣，聯合利華在統一進行 ERP 系統時，也曾遇到過不少阻力。這些有些是可以克服的，但有些則難以正面去消滅，或者說，正面消滅付出的代價巨大。在這樣的情況下，聯合利華選擇了退一步，繞道而行。這樣的選擇，保證了 ERP 整合整體計劃的順利進展。
聯合利華中國的信息技術經理黃堅就曾談到：“ ERP 的整合并不僅僅是簡單的技術層面問題，它涉及到很多部門的利益，因此在實施時，需要一步步來，否則可能直接造成 ERP 整合工作不可逾越的困難。”
在采訪中，記者了解到，聯合利華在整合 ERP 時，就曾經放棄三個數據庫同步整合的方式，退而求其次，選擇分步走的方法。這樣做既可以避免與某些部門的正面沖突，又保證了 ERP 整合工作的正常實施。同時，在整合產品分類標準時，曾經有不同的部門就選用東南西北的地區劃分為標準，還是選擇不同品牌不同容量的產品為標準展開激烈的爭論。在這情況下， ERP 整合部門將標準制定的權利上交高層，由高層拍板決定，避免了矛盾在IT部門的交匯。諸如此類的"小事"還有很多。但也正是這些小事，化解了聯合利華許多整合 ERP 過程中的矛盾。
其實，這樣的選擇就猶如挑選合適的路。當有兩條路擺在眼前，一條路上荊棘密布，說不定還有食人猛獸，但它是離目的地最近的一條路；另一條路是平坦的康莊大道，但選擇了它，就要付出長途跋涉的艱辛。當你確信自己擁有披荊斬棘，降伏猛獸能力的時候，你可以選擇前一條路，但如果你明了自己面對猛獸時，更多的可能是以自己的犧牲為代價，這時的你為何不選擇后者呢?畢竟一切都可以失去，惟獨成功到達不容放棄。
所有諸如 ERP 整合的信息化建設都是如此，實施者既要有迎向光明、成功的胸懷，也要有面對厄運挫折的能耐。只知剛的人，難免被折斷;只知柔的人，到頭來終是懦夫;只有剛柔并濟，以項目最終實施成功為目標，在崎嶇坎坷而多荊棘的實施道路上，以最合適的方式來應對的人，才可能成為最后的成功者。(葛昌衛)
相關資料
SSAGT公司資深應用顧問趙毅
SSABPCS特性簡介
據SSAGT全球科技有限公司(SSAGlobalTechnologies,Inc.)資深應用顧問趙毅介紹，SSABPCS相較于其他 ERP 產品具有5個特性。
首先是產品的集成性，BPCS具有完全集成的企業管理功能;其次，BPCS具有高可配置性，系統的設計具有較大彈性，各模塊的設計包含許多由使用者設定的參數，可以根據不同行業特點優化及簡化系統操作流程;第三，BPCS產品非常專注，它主要為制藥、電子、消費品、汽車機械、食品飲料五大行業提供特定的和集中化的解決方案。第四，BPCS可實現與第三方產品的無縫接口，具有開放性;第五，BPCS可以實現快速實施，利用BPCS高級系統實施策略BASIS方法，可在6個月之內，成功實施BPCS。
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本文來源： 聯合利華（中國）統一ERP系統
