中國(guó)的連鎖加盟業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，正處于一種迷茫中，連鎖加盟經(jīng)營(yíng)作為一種重要的經(jīng)營(yíng)模式正被國(guó)內(nèi)一些企業(yè)所采用，以小肥羊?yàn)槔?003年小肥羊總經(jīng)理張剛獲得了中國(guó)2003年最巨成長(zhǎng)型企業(yè)桂冠。他以400平方的小餐館4年發(fā)展加盟商660家。員工4萬名，2002年銷售額25億元。名列第二。類似這種通過連鎖加盟方式獲得快速發(fā)展的企業(yè)比比皆是。但虛華總掩蓋不了質(zhì)疑和心虛，因?yàn)檫@種快速發(fā)展的背后是管理能力的不足或資源的匱乏，比如小肥羊快速擴(kuò)展后，其賴以成功的肥羊資源從何而來，其管理能力不足的問題很快就暴露出來，由于其配送問題已引起顧客對(duì)其肥羊來源的懷疑，不少專家預(yù)言，小肥羊同樣逃不過富不過五年的坎。但連鎖加盟的經(jīng)營(yíng)方式卻在一些國(guó)際成功企業(yè)中表現(xiàn)出了極強(qiáng)的生命力，以世界500強(qiáng)之首的 沃爾瑪 為例，2003年該公司贏利大增，其CEO李。斯科特說：與過去幾年相比，我對(duì)剛剛開始的一年更加樂觀，并非僅僅對(duì)經(jīng)濟(jì)，對(duì) 沃爾瑪 的形勢(shì)感到鼓舞，2003年利潤(rùn)上長(zhǎng)13。3%，達(dá)到89億美元，全年?duì)I業(yè)收入達(dá)到2563億元，比2002年上漲11。6%。人們要問，是什么力量是這個(gè)商業(yè)巨無霸在我們看來近似瘋狂的連鎖擴(kuò)展中獲得了成功？本文試圖從企業(yè)文化角度，從連鎖這種經(jīng)營(yíng)形式，對(duì)沃而瑪?shù)膽?zhàn)略成功進(jìn)行剖析，從而為處于困惑中的中國(guó)類似企業(yè)找到出路。
一，從 沃爾瑪 歷史中尋找文化的邏輯
歷史是文化體系中最有說服力的層面，當(dāng)我們?nèi)タ疾煲患沂澜?00強(qiáng)企業(yè)時(shí)，如果不從歷史開始，就找不到去窺看其全貌的路。這是一種歷史的正確方法，也是正確的企業(yè)哲學(xué)的思維方法。我們從這里開始，從沃而瑪?shù)膭?chuàng)始人開始，從沃而瑪?shù)牡谝患业觊_始。
從外表來看，山姆·沃爾頓是一個(gè)普通人。他在美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期長(zhǎng)大，二戰(zhàn)時(shí)期曾在軍中服役，正是這個(gè)名不見經(jīng)傳的人后來創(chuàng)建了世界上最大的零售企業(yè)?！∩侥酚兄鴺O強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，他意識(shí)到， 沃爾瑪 要想獲得成功，除了為顧客提供低價(jià)位的商品之外，還必須超越顧客對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵(lì)并鼓舞員工，并身體力行地實(shí)踐他所倡導(dǎo)的一切正如第一家店那樣，今天的 沃爾瑪 依然為三項(xiàng)基本信仰所推動(dòng)。雖然山姆先生已經(jīng)離我們而去，但他的理念與哲學(xué)卻將永遠(yuǎn)引領(lǐng)我們走向成功。。山姆一直以勤奮、誠(chéng)實(shí)、友善、節(jié)儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世，但隨著 沃爾瑪 業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，這些精神依然在不同的國(guó)家和文化中得以體現(xiàn)。 沃爾瑪 之所以獲得今天的成功是源于其從不對(duì)公司現(xiàn)狀自滿。 沃爾瑪 是一間有遠(yuǎn)見的公司，它非常珍視自己的過去，并善于從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但不會(huì)停滯不前。
以下大事年表反映了 沃爾瑪 公司的發(fā)展歷程。
1962年 山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家 沃爾瑪 百貨商店；1969年 10月31日成立 沃爾瑪 百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心；1972年 沃爾瑪 公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市；1975年 山姆·沃爾頓受韓國(guó)工人的啟發(fā)，引進(jìn)了著名的“ 沃爾瑪 歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店；1984年 山姆·沃爾頓實(shí)踐對(duì)員工的許諾，公司稅前利潤(rùn)達(dá)到8%，他在華爾街跳起了草裙舞；1984年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司總裁；1987年 沃爾瑪 的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。1988年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官；1988年 首家 沃爾瑪 購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開業(yè)
1990年 沃爾瑪 成為美國(guó)第一大零售商；1991年 沃爾瑪 商店在墨西哥城開業(yè)， 沃爾瑪 開始進(jìn)入海外市場(chǎng)；1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章；1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世；1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會(huì)主席；1992年 沃爾瑪 進(jìn)入波多黎各；1993年 沃爾瑪 國(guó)際部成立，波比·馬丁出任國(guó)際部總裁兼首席執(zhí)行官；1993年 12月首次單周銷售額達(dá)到10億美元；1994年 在加拿大收購(gòu)了122家Woolco商店；1995年 進(jìn)入阿根廷和巴西；1996年 通過成立合資公司進(jìn)入中國(guó)；1997年 成為美國(guó)第一大私人雇主；1997年 在美國(guó)擁有68萬名員工，在美國(guó)本土以外有11.5萬名員工；1997年 沃爾瑪 公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票；1997年 沃爾瑪 年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元；1998年 收購(gòu)21家Wertkauf，進(jìn)入德國(guó)
1998年 首次引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店；1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達(dá)1.02億美元；1998年 通過成立合資公司，進(jìn)入韓國(guó)；1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主；1999年 收購(gòu)了ASDA集團(tuán)公司(有229家店)，進(jìn)入英國(guó)2000年 在《財(cái)富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯閣出任 沃爾瑪 公司總裁兼首席執(zhí)行官；2001年 在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄，在感恩節(jié)次日達(dá)到12.5億美元
1996年， 沃爾瑪 中國(guó)有限公司在中國(guó)各級(jí)政府領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，在深圳成功地開設(shè)了亞洲第一家 沃爾瑪 購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。 沃爾瑪 目前在中國(guó)開設(shè)了20家商店，包括 沃爾瑪 購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店和 沃爾瑪 社區(qū)店，聘用員工一萬多名。 沃爾瑪 將多年的零售經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的管理技術(shù)和全新的經(jīng)營(yíng)理念引入當(dāng)?shù)?，謀求與本地零售商的共同發(fā)展。同時(shí) 沃爾瑪 的“天天平價(jià)”、“一站式購(gòu)物”等理念和倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制的營(yíng)運(yùn)方式得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。 沃爾瑪 以優(yōu)質(zhì)平價(jià)的商品和盛情的服務(wù)改善著人們的消費(fèi)質(zhì)素。 沃爾瑪 堅(jiān)持“本地采購(gòu)”原則，在中國(guó)的商店里95%以上的商品都是中國(guó)制造，在各地開店的同時(shí)，也積極開發(fā)當(dāng)?shù)厣唐返牟少?gòu)，從而促進(jìn)和推動(dòng)著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。通過全球采購(gòu)， 沃爾瑪 每年還將大量的中國(guó)產(chǎn)品銷往海外。2001年， 沃爾瑪 以直接和間接的方式從中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品總額超過100億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的 沃爾瑪 商店銷售。 沃爾瑪 相信，每一家商店都有責(zé)任回報(bào)所在的社區(qū)。自1997年以來， 沃爾瑪 中國(guó)有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校和社會(huì)福利機(jī)構(gòu)等捐款已超過500萬人民幣。這個(gè)數(shù)字還將隨著 沃爾瑪 業(yè)務(wù)的開展而不斷提高。
“山姆·沃爾頓為我們留下了一份遺產(chǎn)。他創(chuàng)立了一個(gè)鼓勵(lì)我們?nèi)〉梅欠渤删偷墓九c環(huán)境?！?沃爾瑪 百貨有限公司總裁兼首席執(zhí)行官說
二，以人為本的企業(yè)文化
沃爾瑪 的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠(chéng)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見 沃爾瑪 把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。
山姆·沃爾頓在當(dāng)初為爭(zhēng)取后來成為 沃爾瑪 CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前后整整花了12年的時(shí)間，這個(gè)虔誠(chéng)的“傳道士”終于使格拉斯加盟了 沃爾瑪 ，而且格拉斯于1984年出任了 沃爾瑪 總裁。從這里多少可以看出 沃爾瑪 “吸納、留住、發(fā)展”的用人原則。而現(xiàn)在， 沃爾瑪 人力資源的基本戰(zhàn)略已發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“留住、發(fā)展、吸納”成為其用人的指導(dǎo)方針。這不是簡(jiǎn)單的位置調(diào)換，它意味著 沃爾瑪 更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時(shí)一味地從外部聘用。 沃爾瑪 的人力資源戰(zhàn)略已越來越側(cè)重于從內(nèi)部挖金子。
經(jīng)過幾十年來的發(fā)展， 沃爾瑪 已經(jīng)創(chuàng)立了極為有價(jià)值的企業(yè)文化，這成為其吸引、留住人才的關(guān)鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長(zhǎng)?！边@段話可謂道出了 沃爾瑪 企業(yè)文化的精髓。
沃爾瑪 把員工作為企業(yè)的合伙人來對(duì)待，管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。 沃爾瑪 幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。為真正把員工當(dāng)作合伙人， 沃爾瑪 于1971年實(shí)行了“利潤(rùn)共享”政策。山姆·沃爾頓認(rèn)為，如果公司與員工共享利潤(rùn)，不論是以工資、獎(jiǎng)金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進(jìn)公司的利潤(rùn)也就會(huì)源源不斷。因?yàn)閱T工們會(huì)不折不扣地以管理層對(duì)待他們的態(tài)度來對(duì)待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會(huì)經(jīng)常光顧本店，而這正是連鎖店行業(yè)利潤(rùn)的真正源泉?，F(xiàn)在， 沃爾瑪 公司已有80%以上的員工或借助利潤(rùn)分享計(jì)劃，或通過雇員認(rèn)股計(jì)劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結(jié)成了一個(gè)利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對(duì)公司的認(rèn)同感也大大增強(qiáng)，從而更加努力地工作. 除了經(jīng)濟(jì)利益上的措施， 沃爾瑪 公司也比較重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，其總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片，對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，會(huì)授予“山姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)?！?沃爾瑪 詞典”里還經(jīng)常會(huì)有一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成 沃爾瑪 合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里， 沃爾瑪 公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。雖然部分信息也會(huì)流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒有對(duì) 沃爾瑪 構(gòu)成損害。
不但有留住人才的良好平臺(tái)， 沃爾瑪 還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保無論何時(shí)何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報(bào)告公司管理層，而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報(bào)復(fù)。 沃爾瑪 有專門的人來從事員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動(dòng)，讓每一位同事感受到 沃爾瑪 大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。
以人為本，就是那么簡(jiǎn)單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內(nèi)涵。
三，將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略
對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知水平，是建立優(yōu)秀文化的第一步。也是進(jìn)一步將企業(yè)文化提高為企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知不是一蹴而就的，需要經(jīng)過一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在我們經(jīng)過大量的理論和實(shí)踐研究后，認(rèn)為對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知分為四個(gè)階段，可參看下面的“企業(yè)文化認(rèn)知金字塔”圖。
從這個(gè)圖我們可以看出，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)水平基本上是逐級(jí)遞減的，達(dá)到組織哲學(xué)階段也就是將個(gè)人哲學(xué)上升為組織哲學(xué)的階段的企業(yè)很少，大部分企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，還是處于“認(rèn)知金字塔”的底層，也就是企業(yè)口號(hào)的原始階段。下面我們看一下各個(gè)階段有什么樣的特征。
一、 企業(yè)口號(hào)階段： 處于這個(gè)階段的企業(yè)，高層管理者可能從來沒有接受過企業(yè)文化的理論，或者只是初淺的通過報(bào)紙、雜志或者培訓(xùn)對(duì)企業(yè)文化有了一些基本認(rèn)識(shí)，但就是不知道自己該怎么做。于是，形形色色的口號(hào)沖斥在企業(yè)文化的方方面面，有些企業(yè)投入了一定的時(shí)間和精力，但沒有起到預(yù)想的效果，就把企業(yè)文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進(jìn)行管理。另外，不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒有在價(jià)值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種競(jìng)爭(zhēng)策略來做，希望進(jìn)行文化建設(shè)后，企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也隨之變好，所以導(dǎo)入CI，大搞文娛活動(dòng)，開展培訓(xùn)和研討，但這些都是企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點(diǎn)小”，長(zhǎng)此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義、虛而不實(shí)”的代名詞。
二、 個(gè)人解釋階段。一味地把企業(yè)文化的個(gè)性當(dāng)成個(gè)人風(fēng)格的展現(xiàn)，于是老板主義盛行，個(gè)人以言代法，在自己的小天地里搞個(gè)人崇拜。組織中霉漫著個(gè)人至上的圖騰氣息。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)任處于這個(gè)階段。國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造時(shí)，總有“以人為本、團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者個(gè)性、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)自身成功經(jīng)驗(yàn)和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強(qiáng)的獨(dú)特性?！八髂岬南闰?qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚(yáng)自己的文化，非常富有個(gè)性。
三，理念提升階段：有些公司在提煉公司理念時(shí)，從愿景、使命、價(jià)值觀、哲學(xué)、精神，一直到人才理念、營(yíng)銷理念、研發(fā)理念、競(jìng)爭(zhēng)理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業(yè)文化的核心是什么。我們認(rèn)為，企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念，包括企業(yè)使命和核心價(jià)值觀，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的源動(dòng)力和最高準(zhǔn)則。使命是企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè)，根本沒有什么知名度時(shí)，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價(jià)”的形象；強(qiáng)生在1886年創(chuàng)立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個(gè)目標(biāo)逐漸成為一種企業(yè)的哲學(xué)，并把顧客服務(wù)和關(guān)心員工放在股東報(bào)酬之前。核心價(jià)值觀是組織長(zhǎng)生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導(dǎo)原則。核心價(jià)值觀區(qū)別于一般價(jià)值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強(qiáng)生的信念時(shí)并不是基于一種信念和利潤(rùn)的理論，而是因?yàn)樗麅?nèi)心深深擁護(hù)、希望保存這樣的價(jià)值觀“顧客第一”。
四，組織哲學(xué)階段 ；安然公司2000年年報(bào)上所陳述的公司價(jià)值觀是溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴(yán)重違反了誠(chéng)信的原則，它一直強(qiáng)調(diào)收益增長(zhǎng)和個(gè)人主動(dòng)性，加之缺乏通常的公司制衡機(jī)制，使企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C(jī)取巧。安然雇傭了一批律師和會(huì)計(jì)師，使安然成為違背法規(guī)而不被抓住的行家。這種建立在不良企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的公司，轟然倒塌是必然的。安然的失敗是將企業(yè)哲學(xué)與個(gè)人的哲學(xué)分開了，其后果是每個(gè)人在內(nèi)部都是一種內(nèi)耗，最終成為一種分裂的誘因，組織哲學(xué)階段的最大特點(diǎn)是每個(gè)人都認(rèn)同公司哲學(xué)，并把它當(dāng)成自己的行動(dòng)哲學(xué)，個(gè)人自覺地將自己的行為溶入到組織所創(chuàng)導(dǎo)的價(jià)值觀中。在中國(guó)有這樣的說法：一個(gè)中國(guó)人是條龍，二個(gè)中國(guó)人是條蟲；又說，一個(gè)和尚挑水吃，二個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃，這說明中國(guó)人的合作是困難的，在企業(yè)組織中內(nèi)耗是嚴(yán)重的。如果不解決這個(gè)問題，形成好的企業(yè)文化也是不可能的，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化戰(zhàn)略更是困難。
企業(yè)文化的最高境界是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價(jià)值觀、使命、精神、經(jīng)營(yíng)理念等這些指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的思想?！靶紊癫缓稀钡钠髽I(yè)文化會(huì)得“精神分裂癥”，因?yàn)閱T工不知道究竟應(yīng)該遵循什么。企業(yè)文化的最高階段，要通過“省悟”才能獲得，這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要追求“天人合一”思想，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)的使命感與責(zé)任感?；萜罩馈⑺髂岬南闰?qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”就是明證。企業(yè)文化的最高階段對(duì)企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨(dú)特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質(zhì)和區(qū)別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業(yè)家或者高層管理者在進(jìn)行文化塑造時(shí)，更需要從人性的角度去“布道”，對(duì)待人性要象對(duì)水性那樣，要因勢(shì)利導(dǎo)，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設(shè)企業(yè)文化，真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結(jié)果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設(shè)了，而大禹采取的是“疏導(dǎo)”的方式，順應(yīng)水的本性，而不是強(qiáng)迫改變他，這樣就達(dá)到了“治水”的目的。 從禪學(xué)的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關(guān)系來解釋企業(yè)中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關(guān)系，其實(shí)就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術(shù)，需要管理者從哲學(xué)的角度，回答企業(yè)文化是什么、為什么要建設(shè)企業(yè)文化、如何建設(shè)企業(yè)文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進(jìn)入“省悟”的階段。
沃而瑪正是成功地將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略的一個(gè)典型案例，其連鎖店的開發(fā)總是從大量的企業(yè)文化輸出開始，每個(gè)員工上崗前都必須全部了解沃而瑪?shù)幕驹瓌t，那種標(biāo)準(zhǔn)化的東西是全世界少見的。
四，中國(guó)版沃而瑪?shù)南忍觳蛔?
與沃而瑪?shù)暮裰叵啾?，中?guó)的一些商業(yè)企業(yè)則無論如何做秀，都無法掩蓋其先天不足。
2004年4月8日，中國(guó)首例上市公司合并案水落石出：由第一百貨(600631)合并華聯(lián)商廈(600632)。合并完成后，被合并方華聯(lián)商廈的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益并入第一百貨，華聯(lián)商廈的法人資格被注銷。合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司(暫定名)。這兩家上市公司有一個(gè)共同的大股東——下轄四大集團(tuán)7家上市公司的百聯(lián)集團(tuán)，一個(gè)總資產(chǎn)近280億、銷售收入700多億、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)4000家“中國(guó)版本”的 沃爾瑪 。顯然，不斷拋頭露面的百聯(lián)集團(tuán)管理層是此次合并案的策劃者。合并案消息一出，即被業(yè)界普遍視為是一次金融創(chuàng)新舉動(dòng)。很多人還因此聯(lián)想到去年TCL的集團(tuán)上市。
雖然不知道中國(guó)人在資本市場(chǎng)上的創(chuàng)新動(dòng)力為何這么強(qiáng)烈，但從這次合并案的結(jié)果來看，合并后“總盤子”高達(dá)11億股的這家存續(xù)公司將理所當(dāng)然地成為中國(guó)商業(yè)股的頭號(hào)選手。代價(jià)則是喪失一個(gè)在市場(chǎng)上價(jià)值3000萬-5000萬元的殼資源。付出這樣一個(gè)殼資源的代價(jià)，定然不會(huì)僅僅為了將兩家公司簡(jiǎn)單相加以體現(xiàn)所謂的做大做強(qiáng)。如果假設(shè)百聯(lián)集團(tuán)是理性的，那么通過合并他們一定能得到比殼資源更大的利益。這樣的利益是什么呢？
雖然整個(gè)事件的下一步進(jìn)展還迷霧重重，但可以肯定的是，二級(jí)市場(chǎng)主力已經(jīng)利用整個(gè)事件撈了一把。與整個(gè)大盤的漲幅相比，兩只個(gè)股股價(jià)均遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大盤。自去年11月7日至今年4月6日，一百股價(jià)已上漲54%，華聯(lián)股價(jià)上漲70%，而同期滬市大盤漲幅為33%。如果這次合并完成，理論上將解決一百與華聯(lián)間同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與關(guān)聯(lián)交易，實(shí)現(xiàn)資源的重新整合與充分利用。預(yù)計(jì)合并后的新公司公司總資產(chǎn)59.7億元，百聯(lián)集團(tuán)將置入東方商廈等資產(chǎn)，置入后主營(yíng)業(yè)務(wù)收入將近52億元、利潤(rùn)總額約2.7億元。據(jù)百聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部人士透露，百聯(lián)并未放棄整合上市的打算。此前，上海市國(guó)資部門對(duì)外界宣布：“目前百聯(lián)集團(tuán)與 沃爾瑪 、家樂福、瑪莎等國(guó)際商業(yè)巨頭正在就價(jià)格、股權(quán)比例等條件進(jìn)行互碰。引進(jìn)外資是個(gè)趨勢(shì)……”除了引進(jìn)外資與另外5家上市公司整合的愿望，百聯(lián)今年的另一個(gè)目標(biāo)是新開1060家店。但去年一百和華聯(lián)兩家的銷售額都有下滑。原太平洋百貨經(jīng)理朱海翔也認(rèn)為，上海開店已經(jīng)無利可圖，流通企業(yè)純粹從銷售獲得的利潤(rùn)率已經(jīng)抵不上房租價(jià)格的上漲。
但 沃爾瑪 呢？其在中國(guó)的成長(zhǎng)卻勢(shì)不可擋。
林子大了，什么鳥都有，要掌控這么一個(gè)大盤子，僅有一些短期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是不夠的，企業(yè)要成功，如果想要和世界500強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必須理解他們的成功秘訣，在洞察長(zhǎng)青戰(zhàn)略上下功夫，在企業(yè)文化戰(zhàn)略，標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，哲學(xué)化戰(zhàn)略上有所突破，這才是中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略價(jià)值上的立身之本，對(duì)于那些希望通過連鎖獲得快速成長(zhǎng)的企業(yè)來說，從沃而瑪?shù)钠髽I(yè)文化戰(zhàn)略中獲得一些啟示，具有時(shí)代的現(xiàn)實(shí)意義。
一，從 沃爾瑪 歷史中尋找文化的邏輯
歷史是文化體系中最有說服力的層面，當(dāng)我們?nèi)タ疾煲患沂澜?00強(qiáng)企業(yè)時(shí)，如果不從歷史開始，就找不到去窺看其全貌的路。這是一種歷史的正確方法，也是正確的企業(yè)哲學(xué)的思維方法。我們從這里開始，從沃而瑪?shù)膭?chuàng)始人開始，從沃而瑪?shù)牡谝患业觊_始。
從外表來看，山姆·沃爾頓是一個(gè)普通人。他在美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期長(zhǎng)大，二戰(zhàn)時(shí)期曾在軍中服役，正是這個(gè)名不見經(jīng)傳的人后來創(chuàng)建了世界上最大的零售企業(yè)?！∩侥酚兄鴺O強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，他意識(shí)到， 沃爾瑪 要想獲得成功，除了為顧客提供低價(jià)位的商品之外，還必須超越顧客對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵(lì)并鼓舞員工，并身體力行地實(shí)踐他所倡導(dǎo)的一切正如第一家店那樣，今天的 沃爾瑪 依然為三項(xiàng)基本信仰所推動(dòng)。雖然山姆先生已經(jīng)離我們而去，但他的理念與哲學(xué)卻將永遠(yuǎn)引領(lǐng)我們走向成功。。山姆一直以勤奮、誠(chéng)實(shí)、友善、節(jié)儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世，但隨著 沃爾瑪 業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，這些精神依然在不同的國(guó)家和文化中得以體現(xiàn)。 沃爾瑪 之所以獲得今天的成功是源于其從不對(duì)公司現(xiàn)狀自滿。 沃爾瑪 是一間有遠(yuǎn)見的公司，它非常珍視自己的過去，并善于從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但不會(huì)停滯不前。
以下大事年表反映了 沃爾瑪 公司的發(fā)展歷程。
1962年 山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家 沃爾瑪 百貨商店；1969年 10月31日成立 沃爾瑪 百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心；1972年 沃爾瑪 公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市；1975年 山姆·沃爾頓受韓國(guó)工人的啟發(fā)，引進(jìn)了著名的“ 沃爾瑪 歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店；1984年 山姆·沃爾頓實(shí)踐對(duì)員工的許諾，公司稅前利潤(rùn)達(dá)到8%，他在華爾街跳起了草裙舞；1984年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司總裁；1987年 沃爾瑪 的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。1988年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官；1988年 首家 沃爾瑪 購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開業(yè)
1990年 沃爾瑪 成為美國(guó)第一大零售商；1991年 沃爾瑪 商店在墨西哥城開業(yè)， 沃爾瑪 開始進(jìn)入海外市場(chǎng)；1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章；1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世；1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會(huì)主席；1992年 沃爾瑪 進(jìn)入波多黎各；1993年 沃爾瑪 國(guó)際部成立，波比·馬丁出任國(guó)際部總裁兼首席執(zhí)行官；1993年 12月首次單周銷售額達(dá)到10億美元；1994年 在加拿大收購(gòu)了122家Woolco商店；1995年 進(jìn)入阿根廷和巴西；1996年 通過成立合資公司進(jìn)入中國(guó)；1997年 成為美國(guó)第一大私人雇主；1997年 在美國(guó)擁有68萬名員工，在美國(guó)本土以外有11.5萬名員工；1997年 沃爾瑪 公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票；1997年 沃爾瑪 年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元；1998年 收購(gòu)21家Wertkauf，進(jìn)入德國(guó)
1998年 首次引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店；1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達(dá)1.02億美元；1998年 通過成立合資公司，進(jìn)入韓國(guó)；1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主；1999年 收購(gòu)了ASDA集團(tuán)公司(有229家店)，進(jìn)入英國(guó)2000年 在《財(cái)富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯閣出任 沃爾瑪 公司總裁兼首席執(zhí)行官；2001年 在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄，在感恩節(jié)次日達(dá)到12.5億美元
1996年， 沃爾瑪 中國(guó)有限公司在中國(guó)各級(jí)政府領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，在深圳成功地開設(shè)了亞洲第一家 沃爾瑪 購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。 沃爾瑪 目前在中國(guó)開設(shè)了20家商店，包括 沃爾瑪 購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店和 沃爾瑪 社區(qū)店，聘用員工一萬多名。 沃爾瑪 將多年的零售經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的管理技術(shù)和全新的經(jīng)營(yíng)理念引入當(dāng)?shù)?，謀求與本地零售商的共同發(fā)展。同時(shí) 沃爾瑪 的“天天平價(jià)”、“一站式購(gòu)物”等理念和倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制的營(yíng)運(yùn)方式得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。 沃爾瑪 以優(yōu)質(zhì)平價(jià)的商品和盛情的服務(wù)改善著人們的消費(fèi)質(zhì)素。 沃爾瑪 堅(jiān)持“本地采購(gòu)”原則，在中國(guó)的商店里95%以上的商品都是中國(guó)制造，在各地開店的同時(shí)，也積極開發(fā)當(dāng)?shù)厣唐返牟少?gòu)，從而促進(jìn)和推動(dòng)著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。通過全球采購(gòu)， 沃爾瑪 每年還將大量的中國(guó)產(chǎn)品銷往海外。2001年， 沃爾瑪 以直接和間接的方式從中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品總額超過100億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的 沃爾瑪 商店銷售。 沃爾瑪 相信，每一家商店都有責(zé)任回報(bào)所在的社區(qū)。自1997年以來， 沃爾瑪 中國(guó)有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校和社會(huì)福利機(jī)構(gòu)等捐款已超過500萬人民幣。這個(gè)數(shù)字還將隨著 沃爾瑪 業(yè)務(wù)的開展而不斷提高。
“山姆·沃爾頓為我們留下了一份遺產(chǎn)。他創(chuàng)立了一個(gè)鼓勵(lì)我們?nèi)〉梅欠渤删偷墓九c環(huán)境?！?沃爾瑪 百貨有限公司總裁兼首席執(zhí)行官說
二，以人為本的企業(yè)文化
沃爾瑪 的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠(chéng)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見 沃爾瑪 把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。
山姆·沃爾頓在當(dāng)初為爭(zhēng)取后來成為 沃爾瑪 CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前后整整花了12年的時(shí)間，這個(gè)虔誠(chéng)的“傳道士”終于使格拉斯加盟了 沃爾瑪 ，而且格拉斯于1984年出任了 沃爾瑪 總裁。從這里多少可以看出 沃爾瑪 “吸納、留住、發(fā)展”的用人原則。而現(xiàn)在， 沃爾瑪 人力資源的基本戰(zhàn)略已發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“留住、發(fā)展、吸納”成為其用人的指導(dǎo)方針。這不是簡(jiǎn)單的位置調(diào)換，它意味著 沃爾瑪 更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時(shí)一味地從外部聘用。 沃爾瑪 的人力資源戰(zhàn)略已越來越側(cè)重于從內(nèi)部挖金子。
經(jīng)過幾十年來的發(fā)展， 沃爾瑪 已經(jīng)創(chuàng)立了極為有價(jià)值的企業(yè)文化，這成為其吸引、留住人才的關(guān)鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長(zhǎng)?！边@段話可謂道出了 沃爾瑪 企業(yè)文化的精髓。
沃爾瑪 把員工作為企業(yè)的合伙人來對(duì)待，管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。 沃爾瑪 幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。為真正把員工當(dāng)作合伙人， 沃爾瑪 于1971年實(shí)行了“利潤(rùn)共享”政策。山姆·沃爾頓認(rèn)為，如果公司與員工共享利潤(rùn)，不論是以工資、獎(jiǎng)金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進(jìn)公司的利潤(rùn)也就會(huì)源源不斷。因?yàn)閱T工們會(huì)不折不扣地以管理層對(duì)待他們的態(tài)度來對(duì)待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會(huì)經(jīng)常光顧本店，而這正是連鎖店行業(yè)利潤(rùn)的真正源泉?，F(xiàn)在， 沃爾瑪 公司已有80%以上的員工或借助利潤(rùn)分享計(jì)劃，或通過雇員認(rèn)股計(jì)劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結(jié)成了一個(gè)利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對(duì)公司的認(rèn)同感也大大增強(qiáng)，從而更加努力地工作. 除了經(jīng)濟(jì)利益上的措施， 沃爾瑪 公司也比較重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，其總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片，對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，會(huì)授予“山姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)?！?沃爾瑪 詞典”里還經(jīng)常會(huì)有一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成 沃爾瑪 合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里， 沃爾瑪 公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。雖然部分信息也會(huì)流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒有對(duì) 沃爾瑪 構(gòu)成損害。
不但有留住人才的良好平臺(tái)， 沃爾瑪 還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保無論何時(shí)何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報(bào)告公司管理層，而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報(bào)復(fù)。 沃爾瑪 有專門的人來從事員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動(dòng)，讓每一位同事感受到 沃爾瑪 大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。
以人為本，就是那么簡(jiǎn)單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內(nèi)涵。
三，將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略
對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知水平，是建立優(yōu)秀文化的第一步。也是進(jìn)一步將企業(yè)文化提高為企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知不是一蹴而就的，需要經(jīng)過一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在我們經(jīng)過大量的理論和實(shí)踐研究后，認(rèn)為對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知分為四個(gè)階段，可參看下面的“企業(yè)文化認(rèn)知金字塔”圖。
從這個(gè)圖我們可以看出，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)水平基本上是逐級(jí)遞減的，達(dá)到組織哲學(xué)階段也就是將個(gè)人哲學(xué)上升為組織哲學(xué)的階段的企業(yè)很少，大部分企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，還是處于“認(rèn)知金字塔”的底層，也就是企業(yè)口號(hào)的原始階段。下面我們看一下各個(gè)階段有什么樣的特征。
一、 企業(yè)口號(hào)階段： 處于這個(gè)階段的企業(yè)，高層管理者可能從來沒有接受過企業(yè)文化的理論，或者只是初淺的通過報(bào)紙、雜志或者培訓(xùn)對(duì)企業(yè)文化有了一些基本認(rèn)識(shí)，但就是不知道自己該怎么做。于是，形形色色的口號(hào)沖斥在企業(yè)文化的方方面面，有些企業(yè)投入了一定的時(shí)間和精力，但沒有起到預(yù)想的效果，就把企業(yè)文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進(jìn)行管理。另外，不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒有在價(jià)值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種競(jìng)爭(zhēng)策略來做，希望進(jìn)行文化建設(shè)后，企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也隨之變好，所以導(dǎo)入CI，大搞文娛活動(dòng)，開展培訓(xùn)和研討，但這些都是企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點(diǎn)小”，長(zhǎng)此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義、虛而不實(shí)”的代名詞。
二、 個(gè)人解釋階段。一味地把企業(yè)文化的個(gè)性當(dāng)成個(gè)人風(fēng)格的展現(xiàn)，于是老板主義盛行，個(gè)人以言代法，在自己的小天地里搞個(gè)人崇拜。組織中霉漫著個(gè)人至上的圖騰氣息。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)任處于這個(gè)階段。國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造時(shí)，總有“以人為本、團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者個(gè)性、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)自身成功經(jīng)驗(yàn)和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強(qiáng)的獨(dú)特性?！八髂岬南闰?qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚(yáng)自己的文化，非常富有個(gè)性。
三，理念提升階段：有些公司在提煉公司理念時(shí)，從愿景、使命、價(jià)值觀、哲學(xué)、精神，一直到人才理念、營(yíng)銷理念、研發(fā)理念、競(jìng)爭(zhēng)理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業(yè)文化的核心是什么。我們認(rèn)為，企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念，包括企業(yè)使命和核心價(jià)值觀，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的源動(dòng)力和最高準(zhǔn)則。使命是企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè)，根本沒有什么知名度時(shí)，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價(jià)”的形象；強(qiáng)生在1886年創(chuàng)立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個(gè)目標(biāo)逐漸成為一種企業(yè)的哲學(xué)，并把顧客服務(wù)和關(guān)心員工放在股東報(bào)酬之前。核心價(jià)值觀是組織長(zhǎng)生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導(dǎo)原則。核心價(jià)值觀區(qū)別于一般價(jià)值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強(qiáng)生的信念時(shí)并不是基于一種信念和利潤(rùn)的理論，而是因?yàn)樗麅?nèi)心深深擁護(hù)、希望保存這樣的價(jià)值觀“顧客第一”。
四，組織哲學(xué)階段 ；安然公司2000年年報(bào)上所陳述的公司價(jià)值觀是溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴(yán)重違反了誠(chéng)信的原則，它一直強(qiáng)調(diào)收益增長(zhǎng)和個(gè)人主動(dòng)性，加之缺乏通常的公司制衡機(jī)制，使企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C(jī)取巧。安然雇傭了一批律師和會(huì)計(jì)師，使安然成為違背法規(guī)而不被抓住的行家。這種建立在不良企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的公司，轟然倒塌是必然的。安然的失敗是將企業(yè)哲學(xué)與個(gè)人的哲學(xué)分開了，其后果是每個(gè)人在內(nèi)部都是一種內(nèi)耗，最終成為一種分裂的誘因，組織哲學(xué)階段的最大特點(diǎn)是每個(gè)人都認(rèn)同公司哲學(xué)，并把它當(dāng)成自己的行動(dòng)哲學(xué)，個(gè)人自覺地將自己的行為溶入到組織所創(chuàng)導(dǎo)的價(jià)值觀中。在中國(guó)有這樣的說法：一個(gè)中國(guó)人是條龍，二個(gè)中國(guó)人是條蟲；又說，一個(gè)和尚挑水吃，二個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃，這說明中國(guó)人的合作是困難的，在企業(yè)組織中內(nèi)耗是嚴(yán)重的。如果不解決這個(gè)問題，形成好的企業(yè)文化也是不可能的，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化戰(zhàn)略更是困難。
企業(yè)文化的最高境界是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價(jià)值觀、使命、精神、經(jīng)營(yíng)理念等這些指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的思想?！靶紊癫缓稀钡钠髽I(yè)文化會(huì)得“精神分裂癥”，因?yàn)閱T工不知道究竟應(yīng)該遵循什么。企業(yè)文化的最高階段，要通過“省悟”才能獲得，這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要追求“天人合一”思想，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)的使命感與責(zé)任感?；萜罩馈⑺髂岬南闰?qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”就是明證。企業(yè)文化的最高階段對(duì)企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨(dú)特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質(zhì)和區(qū)別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業(yè)家或者高層管理者在進(jìn)行文化塑造時(shí)，更需要從人性的角度去“布道”，對(duì)待人性要象對(duì)水性那樣，要因勢(shì)利導(dǎo)，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設(shè)企業(yè)文化，真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結(jié)果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設(shè)了，而大禹采取的是“疏導(dǎo)”的方式，順應(yīng)水的本性，而不是強(qiáng)迫改變他，這樣就達(dá)到了“治水”的目的。 從禪學(xué)的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關(guān)系來解釋企業(yè)中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關(guān)系，其實(shí)就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術(shù)，需要管理者從哲學(xué)的角度，回答企業(yè)文化是什么、為什么要建設(shè)企業(yè)文化、如何建設(shè)企業(yè)文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進(jìn)入“省悟”的階段。
沃而瑪正是成功地將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略的一個(gè)典型案例，其連鎖店的開發(fā)總是從大量的企業(yè)文化輸出開始，每個(gè)員工上崗前都必須全部了解沃而瑪?shù)幕驹瓌t，那種標(biāo)準(zhǔn)化的東西是全世界少見的。
四，中國(guó)版沃而瑪?shù)南忍觳蛔?
與沃而瑪?shù)暮裰叵啾?，中?guó)的一些商業(yè)企業(yè)則無論如何做秀，都無法掩蓋其先天不足。
2004年4月8日，中國(guó)首例上市公司合并案水落石出：由第一百貨(600631)合并華聯(lián)商廈(600632)。合并完成后，被合并方華聯(lián)商廈的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益并入第一百貨，華聯(lián)商廈的法人資格被注銷。合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司(暫定名)。這兩家上市公司有一個(gè)共同的大股東——下轄四大集團(tuán)7家上市公司的百聯(lián)集團(tuán)，一個(gè)總資產(chǎn)近280億、銷售收入700多億、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)4000家“中國(guó)版本”的 沃爾瑪 。顯然，不斷拋頭露面的百聯(lián)集團(tuán)管理層是此次合并案的策劃者。合并案消息一出，即被業(yè)界普遍視為是一次金融創(chuàng)新舉動(dòng)。很多人還因此聯(lián)想到去年TCL的集團(tuán)上市。
雖然不知道中國(guó)人在資本市場(chǎng)上的創(chuàng)新動(dòng)力為何這么強(qiáng)烈，但從這次合并案的結(jié)果來看，合并后“總盤子”高達(dá)11億股的這家存續(xù)公司將理所當(dāng)然地成為中國(guó)商業(yè)股的頭號(hào)選手。代價(jià)則是喪失一個(gè)在市場(chǎng)上價(jià)值3000萬-5000萬元的殼資源。付出這樣一個(gè)殼資源的代價(jià)，定然不會(huì)僅僅為了將兩家公司簡(jiǎn)單相加以體現(xiàn)所謂的做大做強(qiáng)。如果假設(shè)百聯(lián)集團(tuán)是理性的，那么通過合并他們一定能得到比殼資源更大的利益。這樣的利益是什么呢？
雖然整個(gè)事件的下一步進(jìn)展還迷霧重重，但可以肯定的是，二級(jí)市場(chǎng)主力已經(jīng)利用整個(gè)事件撈了一把。與整個(gè)大盤的漲幅相比，兩只個(gè)股股價(jià)均遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大盤。自去年11月7日至今年4月6日，一百股價(jià)已上漲54%，華聯(lián)股價(jià)上漲70%，而同期滬市大盤漲幅為33%。如果這次合并完成，理論上將解決一百與華聯(lián)間同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與關(guān)聯(lián)交易，實(shí)現(xiàn)資源的重新整合與充分利用。預(yù)計(jì)合并后的新公司公司總資產(chǎn)59.7億元，百聯(lián)集團(tuán)將置入東方商廈等資產(chǎn)，置入后主營(yíng)業(yè)務(wù)收入將近52億元、利潤(rùn)總額約2.7億元。據(jù)百聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部人士透露，百聯(lián)并未放棄整合上市的打算。此前，上海市國(guó)資部門對(duì)外界宣布：“目前百聯(lián)集團(tuán)與 沃爾瑪 、家樂福、瑪莎等國(guó)際商業(yè)巨頭正在就價(jià)格、股權(quán)比例等條件進(jìn)行互碰。引進(jìn)外資是個(gè)趨勢(shì)……”除了引進(jìn)外資與另外5家上市公司整合的愿望，百聯(lián)今年的另一個(gè)目標(biāo)是新開1060家店。但去年一百和華聯(lián)兩家的銷售額都有下滑。原太平洋百貨經(jīng)理朱海翔也認(rèn)為，上海開店已經(jīng)無利可圖，流通企業(yè)純粹從銷售獲得的利潤(rùn)率已經(jīng)抵不上房租價(jià)格的上漲。
但 沃爾瑪 呢？其在中國(guó)的成長(zhǎng)卻勢(shì)不可擋。
林子大了，什么鳥都有，要掌控這么一個(gè)大盤子，僅有一些短期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是不夠的，企業(yè)要成功，如果想要和世界500強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必須理解他們的成功秘訣，在洞察長(zhǎng)青戰(zhàn)略上下功夫，在企業(yè)文化戰(zhàn)略，標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，哲學(xué)化戰(zhàn)略上有所突破，這才是中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略價(jià)值上的立身之本，對(duì)于那些希望通過連鎖獲得快速成長(zhǎng)的企業(yè)來說，從沃而瑪?shù)钠髽I(yè)文化戰(zhàn)略中獲得一些啟示，具有時(shí)代的現(xiàn)實(shí)意義。
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