進(jìn)入2014年后，肆虐國(guó)內(nèi)實(shí)體零售業(yè)的寒潮愈發(fā)刺骨，值得慶幸的是，不少企業(yè)已經(jīng)開始積極自救，并且已摸索出了一些值得借鑒的突圍方向。

　　在近年來一系列內(nèi)外部劇變的影響下，大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)的財(cái)報(bào)都透露著濃重的寒意。毛利率下降、毛利額大幅減少成了它們共同的關(guān)鍵詞，就連業(yè)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的大潤(rùn)發(fā)，2014年上半年門店同比銷售增幅也降為零。

　　隨著寒潮不斷地襲來，傳統(tǒng)零售企業(yè)不得不采取“精兵簡(jiǎn)政”的方式，一邊減少門店的用工數(shù)量以降低費(fèi)用，一邊關(guān)閉經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好的部分門店。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅上半年超市業(yè)態(tài)關(guān)閉的門店就超過146家，樂天瑪特、世紀(jì)聯(lián)華、華潤(rùn)萬家等行業(yè)巨頭聯(lián)手上演了一幕關(guān)店大戲，而國(guó)際巨頭沃爾瑪更是一口氣在華連關(guān)九店。

　　在這樣嚴(yán)峻的環(huán)境下，零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何面對(duì)？

　　還能開店嗎？

　　在哪里開店？

　　新店怎么運(yùn)營(yíng)？

　　從中國(guó)大的環(huán)境來看， 電商 確實(shí)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的門店帶來了一定的沖擊，但是傳統(tǒng)零售商并非沒有出路，前提是盡早拋棄十幾年來躺在宏觀政策和人口紅利上賺錢的思想，調(diào)整舊有運(yùn)營(yíng)模式與新型消費(fèi)觀念之間的錯(cuò)位。

　　布局變調(diào)：城市包圍鄉(xiāng)鎮(zhèn)

　　以大潤(rùn)發(fā)和永輝為代表的企業(yè)，已經(jīng)開始積極謀變，而它們最顯著的變化，就在于網(wǎng)點(diǎn)布局開始和以往有了很大不同，下沉得更深，也更加聚焦。

　　大潤(rùn)發(fā)的策略是重點(diǎn)布局“三線城市”，高鑫零售（即大潤(rùn)發(fā)母公司）在2014年上半年新增4家大賣場(chǎng)，在全國(guó)有327家門店，總面積902萬平方米。從上面的表中我們可以發(fā)現(xiàn)：大潤(rùn)發(fā)在地級(jí)市的門店數(shù)量超過四成，這個(gè)市場(chǎng)是其利潤(rùn)的重要來源，其次是縣級(jí)市，再次才是省會(huì)城市。

　　這是因?yàn)槟壳按蟛糠值膶?shí)體零售企業(yè)如沃爾瑪、家樂福、華潤(rùn)萬家將門店的重心都放在了省會(huì)城市、直轄市，而大潤(rùn)發(fā)要開設(shè)的大型門店在上述區(qū)域的選址機(jī)會(huì)越來越少，同時(shí)這些區(qū)域的土地費(fèi)用日益提升，周邊商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。要想在一二線城市獲得很大的商業(yè)利潤(rùn)越來越難，所以大潤(rùn)發(fā)改走二線城市周邊的地級(jí)市市場(chǎng)，甚至縣級(jí)市場(chǎng)。

　　永輝則選擇了向“區(qū)域聚焦”發(fā)力。分析永輝當(dāng)前的開店特點(diǎn)，能夠發(fā)現(xiàn)2014年上半年永輝超市開店 11 家，簽約門店 40 家，已開業(yè)門店經(jīng)營(yíng)面積 271.69 萬平方米，單店平均面積 9147.73平方米。其中新開門店主要集中在已經(jīng)開發(fā)相對(duì)成熟的福建、四川、江蘇、浙江、北京等重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域，門店的租賃期限普遍在15年以上，面積基本在9000平方米以上。

　　永輝的開店具有很強(qiáng)的集束式發(fā)展特點(diǎn)，目前其經(jīng)營(yíng)的重心是重慶及周邊、福建及周邊、河南周邊、北京周邊、江蘇、浙江等幾個(gè)區(qū)域。“區(qū)域聚焦”的方式有利于發(fā)揮物流成本控制優(yōu)勢(shì)。由于永輝的特長(zhǎng)是生鮮，相關(guān)產(chǎn)品對(duì)配送的要求較高，短途快速運(yùn)輸才能保證產(chǎn)品的新鮮。而區(qū)域內(nèi)門店需求量大才能夠發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，所以永輝將區(qū)域重點(diǎn)突破作為了選址的首要標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)集束發(fā)展也有利于在人力成本、營(yíng)銷資源掌控等方面獲得一定的成本優(yōu)勢(shì)。

　　此外，上述兩家企業(yè)在選址上，通過拉長(zhǎng)租期控制房租的成本，同時(shí)通過擴(kuò)大門店面積，尋求其他租賃收入。從永輝和大潤(rùn)發(fā)的門店規(guī)模來看，開店面積日益提升，超市重心是做好場(chǎng)內(nèi)的商品組合，樹立價(jià)格形象，固定吸引客流。而超市外的租賃區(qū)域補(bǔ)充相應(yīng)業(yè)態(tài)，獲得較高的場(chǎng)地租金。

　　在永輝的年報(bào)中我們無法看到相應(yīng)的信息，但是在大潤(rùn)發(fā)的年報(bào)中我們能夠看到，營(yíng)運(yùn)租賃的租金從2010年的11.69億元提升到20.45億元；在總營(yíng)業(yè)額中的占比從2.1%提升到2.4%，提升了0.3個(gè)百分點(diǎn)。營(yíng)業(yè)額的年復(fù)合增長(zhǎng)率是15.3%，而租金的增長(zhǎng)率是21.6%。2013年上半年，大潤(rùn)發(fā)租賃租金收入已經(jīng)高于場(chǎng)地經(jīng)營(yíng)租約支出，分別是收入10.95億元和支出10.09億元。2014年上半年租金收入與開支的差距日益拉開，已經(jīng)超出1.77億元。這意味著大潤(rùn)發(fā)僅靠超市外的場(chǎng)地收入，就已經(jīng)夠繳納全部場(chǎng)租，超市內(nèi)的場(chǎng)租費(fèi)用為零，并且超市僅通過轉(zhuǎn)租就能獲得上億元的收益。

　　品類創(chuàng)新：在超市里賣寵物

　　2014年，一家安徽的超市突然被廣大的零售企業(yè)所熟知。這個(gè)超市以大膽的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，吸引了眾多業(yè)界的目光，它就是樂城超市。

　　樂城超市從第一家門店開始，就非常注重商業(yè)機(jī)會(huì)的把握，例如其創(chuàng)新的“樂大嘴”零食店模式，就是根據(jù)一家無錫的小店的創(chuàng)新演變而來。據(jù)說這家叫做“周茉食品”的店有零食區(qū)100多平方米，周末一天可以銷售20萬元。這家店總面積300平方米，倉庫100多平方米，既做網(wǎng)店，也賣散貨。它成功的最大原因在于洞悉到消費(fèi)者購物習(xí)慣的改變，從而改變了經(jīng)營(yíng)模式。同樣是購買一斤休閑食品，現(xiàn)在的消費(fèi)者不再像以前那樣買半斤卡夫和半斤徐福記，而是十幾種產(chǎn)品各挑幾個(gè)，追求品種多而量少，是現(xiàn)在消費(fèi)者購買休閑食品的一大新趨勢(shì)。

　　于是樂城的“樂大嘴”就模仿這種方式，建立了一家專門的零食小店，而其操作方式更是簡(jiǎn)單：全員競(jìng)聘選拔人才，然后撥采購款去市場(chǎng)上購買所有能買到的散裝食品，展開試吃評(píng)選工作，之后將選定的商品進(jìn)行規(guī)劃上架陳列。當(dāng)然這個(gè)并不是經(jīng)營(yíng)的精髓，真正重要的是如何滿足顧客小批量、多品種的需求，如何在業(yè)務(wù)流程上方便客戶的選擇，并且不影響稱重的速度和客戶體驗(yàn)，這一模式快速在樂城獲得成功，該品類的平均毛利率達(dá)到了38%。

　　那么樂城是如何保證商品持續(xù)暢銷呢？

　　核心的原因是它每月對(duì)散裝食品進(jìn)行高頻率地淘汰，淘汰率達(dá)到20%。此外，汰換和選品也有特殊的原則：第一看淘寶的零食排名，隨時(shí)發(fā)掘淘寶的新品；第二，不斷在市場(chǎng)上選品、試吃，把握上新品的節(jié)奏；第三，一個(gè)月不動(dòng)銷的商品及時(shí)撤換。

　　繼樂大嘴的零食王國(guó)在門店內(nèi)廣泛推廣之后，樂城超市又在進(jìn)行另外一項(xiàng)大膽的嘗試。在超市內(nèi)引入寵物和植物養(yǎng)殖，并且是直營(yíng)管理，而不是以前某些店面的招租聯(lián)營(yíng)方式。樂城注冊(cè)了專門的品類商品，在門店內(nèi)不僅銷售鳥、爬行類的寵物，還有蝎子一類的昆蟲。

　　根據(jù)樂城在國(guó)外超市的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，園藝是國(guó)外超市的必備品類。隨著人民生活水平的提升，消費(fèi)者對(duì)于親近自然的園藝需求越來越大。樂城總經(jīng)理王衛(wèi)說，在參加了亞洲寵物展后非常震驚，寵物的用品原來如此之多。寵物狗每次理發(fā)的費(fèi)用要200元，一般消費(fèi)者也才十幾元，另外光是寵物的各種罐頭就賣十幾塊錢。商家搞定一條狗，絕對(duì)比搞定一個(gè)孩子管用。園藝才是生活，未來這個(gè)市場(chǎng)將極其巨大。王衛(wèi)預(yù)測(cè)五年以后，園藝將成為超市的靈魂，并且從某種意義上講，園藝比生鮮好做。菜一天賣不掉就要丟掉，花賣不掉第二天可以加水重新賣。

　　樂城最近開業(yè)的“樂園藝”業(yè)態(tài)模式也獲得了成功，不僅吸引了消費(fèi)者好奇的眼光，還獲得很好的經(jīng)濟(jì)收入。這給固守原來的經(jīng)營(yíng)品類和模式的零售企業(yè)提供了另外一種思路，門店除了這些品類還能買什么？

　　采購革命：被忽視的買手團(tuán)隊(duì)

　　在談及超市行業(yè)過往近二十年快速發(fā)展的原因時(shí)，很多人歸結(jié)于連鎖超市業(yè)態(tài)的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式。其實(shí)超市最初獲得消費(fèi)者青睞的主要原因是能夠提供更多品種的商品，且能夠由顧客自行挑選，不用看營(yíng)業(yè)員的臉色，購物的效率比以前百貨店時(shí)期高很多。那么如今超市又為何不能滿足消費(fèi)者的需求，難道僅僅是門店的吸引力不足？

　　其實(shí)根本的原因在于中國(guó)超市誕生初期，就沒有把建立屬于自己的買手團(tuán)隊(duì)方式堅(jiān)持下去，更多的是通過聯(lián)營(yíng)、租賃等方式先占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　以人人樂超市為例，在超市高速發(fā)展時(shí)期，它并沒有進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，而普遍采用聯(lián)營(yíng)模式。為配合自己高速開店的步伐，人人樂投入的人力、資金較少，運(yùn)作簡(jiǎn)單，這樣也導(dǎo)致其喪失了定價(jià)自主權(quán)，在人才培育方面出現(xiàn)斷層。聯(lián)營(yíng)模式在當(dāng)初零售行業(yè)高速增長(zhǎng)階段給人人樂帶來了良好收益，管理既方便也省事。當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生變化，尤其是零售業(yè)增速放緩，成本上升，遭遇 電商 沖擊后，這種模式就嚴(yán)重制約了超市的經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　在聯(lián)營(yíng)模式下，促銷員是經(jīng)銷商的，商品是人家在經(jīng)營(yíng)，人人樂失去了對(duì)聯(lián)營(yíng)商品品質(zhì)和定價(jià)權(quán)的掌控，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力也很難有提升，這就相當(dāng)于把自己的經(jīng)營(yíng)能力給廢了。

　　國(guó)內(nèi)外超市在面對(duì) 電商 問題上最大的差異就是成本控制，歐美超市的利潤(rùn)率普遍在30%以上，而中國(guó)超市的利潤(rùn)率大多在15%左右。業(yè)內(nèi)人士分析，導(dǎo)致中國(guó)超市成本居高的最大原因是供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈的根本問題就是采購方式問題。

　　最初的中國(guó)超市采購其實(shí)就只有一群談判員，其主要工作是和供應(yīng)商談合同。至于什么東西好賣，他們并不專業(yè)，通常是供應(yīng)商提供什么就采買什么，這造成各大超市的產(chǎn)品沒有差異化。在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，一個(gè)供應(yīng)商同時(shí)給多家超市供貨，且商品沒有區(qū)隔和差別，各賣場(chǎng)之間只是通過價(jià)格相互競(jìng)爭(zhēng)，這很容易卷入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的漩渦。但消費(fèi)者實(shí)際上并不完全看價(jià)格，例如休閑食品銷售下滑，就是因?yàn)閹缀跛谐卸际琴u徐福記、喜之郎和卡夫等幾個(gè)老品牌，顧客吃膩了。如今，休閑食品的主要消費(fèi)群體已經(jīng)發(fā)生了變化，很多年輕人都喜歡到淘寶網(wǎng)上去買東西，因?yàn)槟抢镔u的休閑食品跟實(shí)體店賣的差別很大，不只價(jià)格便宜，而且品種繁多，能買到世界各地的品牌。

　　進(jìn)什么貨、去哪里進(jìn)貨和進(jìn)完貨之后怎么賣，這是買手制超市的三個(gè)核心環(huán)節(jié)。企業(yè)要很好地完成這三個(gè)環(huán)節(jié)，就需要培養(yǎng)專業(yè)的買手。傳統(tǒng)意義上的買手就是自采商品，但是專業(yè)買手不僅要有專業(yè)技術(shù)，還要有好的為人品格，這是困擾很多企業(yè)的地方。

　　人人樂自上市以來，盈利水平在逐年下降：2010年凈利為2.37億元，2011年1.69億元，2012年則虧損8961萬元，2013年雖扭虧為盈，但凈利潤(rùn)也只有2367萬元，以它為代表的一批當(dāng)年先進(jìn)零售企業(yè)，如今不得不補(bǔ)上采購買手缺失的這一課。

　　所幸從2012年開始，人人樂開始逐步將超市內(nèi)大部分聯(lián)營(yíng)商品重新收歸自己經(jīng)營(yíng)，首先就是從生鮮品類入手。2014年人人樂生鮮葉菜已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)自營(yíng)，除此以外的其他生鮮品類也已經(jīng)完成了60％以上的專柜向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)換，并且計(jì)劃在今年底達(dá)到80％以上。

　　今年，人人樂提出“減速、調(diào)整、鞏固、提高”的八字方針，對(duì)內(nèi)部管理做出重大調(diào)整，那些已經(jīng)喪失經(jīng)營(yíng)能力、不愿意打破原有經(jīng)驗(yàn)的管理人員被調(diào)整了崗位。

　　在2013年CCFA中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)年會(huì)上，部分專家直指大型連鎖零售企業(yè)固步自封，盡享“二房東”或者“一房東”的利益，不研究產(chǎn)品，不研究消費(fèi)者購物行為，才導(dǎo)致現(xiàn)在網(wǎng)購發(fā)展迅猛，如洪水猛獸般讓地面店難以應(yīng)對(duì)。會(huì)上甚至有零售企業(yè)的老板呼吁要減少虛高毛利的商業(yè)現(xiàn)狀，一定要在采購渠道、生產(chǎn)、加工、品類設(shè)計(jì)上動(dòng)腦筋，再連接終端，這樣才會(huì)讓中國(guó)的商業(yè)真正走向世界。

　　受眾拓展：用戶黏性從娃娃抓起

　　嬰幼兒消費(fèi)市場(chǎng)如今已經(jīng)成為每一個(gè)大型商業(yè)場(chǎng)所最具有人氣的地方，兒童游樂場(chǎng)永遠(yuǎn)是這些賣場(chǎng)的核心，因?yàn)楹⒆右呀?jīng)成為了一個(gè)家庭的消費(fèi)中心。大中城市孩子的娛樂行為、認(rèn)知交往都往往是在商業(yè)場(chǎng)所進(jìn)行，這種行為導(dǎo)致消費(fèi)者必須要以兒童為中心，進(jìn)行相應(yīng)的配合和支持。

　　以幼兒電視廣告的調(diào)研數(shù)據(jù)為例，當(dāng)女性成為媽媽，她們的電視收視行為也會(huì)發(fā)生巨大變化，96%的媽媽會(huì)陪伴孩子收看電視節(jié)目。女性的“自主收視”會(huì)向“親子共視”分流，“親子共視”會(huì)占到媽媽們?nèi)渴找晻r(shí)間的一半以上。同時(shí)，隨著時(shí)間的推移和社會(huì)的發(fā)展，中國(guó)媽媽們的育兒觀念更加積極正確，更愿意犧牲自我娛樂時(shí)間來陪孩子看電視，以增進(jìn)與孩子的情感交流。更為重要的是，媽媽的親子共視行為會(huì)從節(jié)目順利延展至廣告。在親子共視時(shí)，媽媽們碰到廣告的換臺(tái)欲望明顯低于自主收視，且兒童媒體的廣告監(jiān)管嚴(yán)格，時(shí)長(zhǎng)較短，更容易被媽媽們接受，因此兒童媒體的廣告有效轉(zhuǎn)化率更高。所以我們能夠看到2013年本土企業(yè)的食品、小家電、洗滌清潔類家庭用品在中央電視臺(tái)少兒頻道廣告投放量增長(zhǎng)了4.9倍，投放刊例總計(jì)兩億多元。

　　這種親子活動(dòng)所帶來的衍生消費(fèi)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，越來越受到廣大實(shí)體零售企業(yè)的關(guān)注。樂城超市直接將《摩爾莊園》的主題概念灌輸進(jìn)自己的超市中，在店內(nèi)運(yùn)用大量《摩爾莊園》的主題元素，通過大片粉、大片藍(lán)的色彩，各種卡通道具和造型吸引了不同年齡的兒童，以及童心未泯的成年消費(fèi)者，甚至很多顧客恍惚覺得置身游樂園。這家超市同時(shí)還辟出700平方米的面積做兒童樂園，希望消費(fèi)者到樂城購物，帶走的不只是商品，還有一種生活方式，一段美麗回憶。

　　樂城這種思路受到很多業(yè)內(nèi)同行的質(zhì)疑，認(rèn)為花費(fèi)幾十萬的授權(quán)費(fèi)用只是給門店貼上了一個(gè)漂亮的墻紙。然而總經(jīng)理王衛(wèi)表示，這是線上購物無法比擬的體驗(yàn)，比自己投資搞購物網(wǎng)站，去搶線上份額的效果要好得多。買下版權(quán)后，樂城就開始考慮如何將《摩爾莊園》中的主要元素與超市更有效地結(jié)合。《摩爾莊園》中有摩樂樂、么么公主、菩提大伯、丫麗（么么公主跟班）、塞拉（反面人物）等，樂城根據(jù)不同角色與超市區(qū)域的關(guān)聯(lián)性來布置，并對(duì)顏色進(jìn)行融合。比如酒水區(qū)使用摩樂樂的形象，整體色調(diào)為藍(lán)色，生鮮區(qū)域則用菩提大伯的卡通，化妝品和零食區(qū)域則用么么公主的形象，色調(diào)也是一水兒的粉色。試想，這些如今每天在兒童樂園嬉耍的孩子，長(zhǎng)大后購物的第一選擇會(huì)也更傾向樂城。

　　《摩爾莊園》主題超市并不僅僅是在形象上與門店進(jìn)行結(jié)合，他們還找專業(yè)的雕塑公司制作《摩爾莊園》人物雕塑，讓整個(gè)賣場(chǎng)的人物形象除了墻壁畫面張貼之外，更有三維立體感，使得賣場(chǎng)卡通人物更豐滿。同時(shí)樂城還在繼續(xù)開發(fā)售賣跟《摩爾莊園》相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，把該品牌授權(quán)制造的相關(guān)品類都放入賣場(chǎng)，設(shè)立專門的售賣區(qū)域。該門店自7月25日試營(yíng)業(yè)開始，這家只有3000平方米的門店每天銷售額在30萬元左右。隨著產(chǎn)品線的進(jìn)一步完善，相信這家主題門店未來會(huì)給消費(fèi)者更多有趣的選擇。

　　結(jié)語：誰說 電商 猛于虎

　　在前年，筆者曾經(jīng)就 電商 所能夠經(jīng)營(yíng)的品類，與實(shí)體零售企業(yè)進(jìn)行過深入溝通，他們談得最多的是什么產(chǎn)品的 電商 成本優(yōu)于實(shí)體店。大家的觀點(diǎn)是需要產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，陳列展示品種多，產(chǎn)品線很長(zhǎng)，需要的服務(wù)很少，利潤(rùn)空間較大的產(chǎn)品往往最容易被 電商 企業(yè)沖擊。這些產(chǎn)品以圖書、部分家電、常規(guī)化妝品、標(biāo)準(zhǔn)化的鞋服、玩具等為代表，而消費(fèi)者最日常消費(fèi)的米面油、生鮮蔬菜、飲料等產(chǎn)品，往往由于價(jià)格低、配送成本高、毛利少而不為 電商 所看重。

　　雖然目前已經(jīng)有一些 電商 企業(yè)在涉足上述品類，但是這些產(chǎn)品往往是高價(jià)格的小眾產(chǎn)品，或者需要客戶自提，實(shí)體門店相當(dāng)于商品配送到物流節(jié)點(diǎn)。 電商 面臨的最大問題，仍然還是需要配送到每一個(gè)終端顧客，單品毛利額不足是無法正常配貨的。

　　另一方面，實(shí)體門店面臨日益高昂的租金成本，但是 電商 所謂的流量廣告費(fèi)用的增幅更是高于地面門店，并且 電商 經(jīng)營(yíng)人員的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于地面實(shí)體門店，所以 電商 成本低于實(shí)體店的現(xiàn)象存在于部分業(yè)態(tài)，不具有全面性。

　　其實(shí)京東、淘寶之所以能快速發(fā)展起來，很重要的一點(diǎn)是實(shí)體門店一直抬著高昂的頭，走在快速發(fā)展的道路上，沒有深入研究過消費(fèi)者的行為動(dòng)機(jī)。

　　如今實(shí)體門店面臨嚴(yán)冬也許不全是壞事，這個(gè)溫度有利于保留一批真正具有采購競(jìng)爭(zhēng)力，真正在服務(wù)顧客，分析消費(fèi)者行為的商家，淘汰一些盲目開店、肆意砸價(jià)、擾亂市場(chǎng)的零售商。這樣可能會(huì)更好地促進(jìn)實(shí)體零售業(yè)發(fā)展，把興旺的店址、奮進(jìn)的人才、優(yōu)異的產(chǎn)品集中在真正為消費(fèi)者考慮的企業(yè)身上。