一家著名的跨國(guó)公司原先的運(yùn)營(yíng)組織方式是，某一產(chǎn)品領(lǐng)域中的生產(chǎn)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)是隔離的。它擁有6家制造公司（每個(gè)公司都有一個(gè)生產(chǎn)場(chǎng)所），每個(gè)公司都有自己的總部。3個(gè)銷(xiāo)售公司都擁有自己的地區(qū)辦公室和全國(guó)范圍的銷(xiāo)售網(wǎng)。所有的9家公司都擁有中央培訓(xùn)部門(mén)，它們來(lái)自于中央人事部，或者隸屬于人事部。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使公司進(jìn)行一系列的重組：組成一家新的市場(chǎng)導(dǎo)向的公司負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)，制造公司在幾年內(nèi)集中到兩個(gè)工作場(chǎng)所，一個(gè)新的總部--總部擁有一個(gè)新成立的營(yíng)銷(xiāo)部--將銷(xiāo)售網(wǎng)聯(lián)結(jié)在一起。這當(dāng)然也存在許多冗余，但不在培訓(xùn)部，培訓(xùn)人員的工作量反而大大增加了。廣泛的培訓(xùn)在以后許多年里都要受到重視，培訓(xùn)余下的工廠員工去操作新的設(shè)備和流程，對(duì)適應(yīng)了"舊"的常規(guī)的銷(xiāo)售產(chǎn)品進(jìn)行重塑，指導(dǎo)新招聘來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)人員，以及塑造一個(gè)單一的企業(yè)形象。
為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，
（a）給三個(gè)工廠都配置了一個(gè)擴(kuò)大了的培訓(xùn)部，它設(shè)置在人事部的辦公地點(diǎn)，并且直接向工廠的總經(jīng)理做匯報(bào)；
（b）給銷(xiāo)售部門(mén)配置了一個(gè)中央培訓(xùn)部門(mén)（直接向總部銷(xiāo)售管理員報(bào)告），并且給每個(gè)地區(qū)辦公室配備了一個(gè)"地區(qū)人事和培訓(xùn)經(jīng)理"（直接向地區(qū)經(jīng)理報(bào)告，不受中央銷(xiāo)售培訓(xùn)部門(mén)的管轄）；
（c）由一名"公司培訓(xùn)經(jīng)理"--來(lái)自總部并向新公司新任命的人事總監(jiān)負(fù)責(zé)--負(fù)責(zé)管理層和管理層受訓(xùn)者的培訓(xùn)。在這里，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，運(yùn)營(yíng)決策迫使現(xiàn)有的專(zhuān)家根據(jù)新的基礎(chǔ)--產(chǎn)生組織的地理布局、銷(xiāo)售的地理布局和職能、以及基于管理等級(jí)的總部--進(jìn)行重新配置。但是一些關(guān)鍵的一線管理職責(zé)還是發(fā)生了程序上的變化。
在以后的幾年中又發(fā)生了進(jìn)一步的變化。在一家工廠里，在主要的生產(chǎn)部門(mén)建立了一個(gè)技術(shù)培訓(xùn)部，它由一名全職的技術(shù)經(jīng)理管理，他直接向生產(chǎn)經(jīng)理報(bào)告。新設(shè)置了一個(gè)"總部培訓(xùn)經(jīng)理"職位，其職責(zé)是為總部的營(yíng)銷(xiāo)、貿(mào)易和人事部門(mén)"制定并實(shí)施適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃"；這一職位直接向公司培訓(xùn)經(jīng)理報(bào)告，但是任職者的大部分時(shí)間都花費(fèi)在與三個(gè)主要部門(mén)的一線管理層的討論上。銷(xiāo)售人員在每四周的銷(xiāo)售循環(huán)結(jié)束時(shí)都有"循環(huán)日"，在這一天，銷(xiāo)售人員要與其地區(qū)經(jīng)理在一起聚會(huì)；地區(qū)經(jīng)理不再利用每個(gè)循環(huán)日的半天時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，而是由地區(qū)人事和培訓(xùn)經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理就所關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行討論。為了控制某些全面的合作成本，還賦予了公司的培訓(xùn)經(jīng)理一些職責(zé)，它們包括對(duì)所有培訓(xùn)計(jì)劃的年度預(yù)算提出建議，編寫(xiě)公司的"年度培訓(xùn)總結(jié)"，對(duì)全公司每季度的實(shí)際培訓(xùn)開(kāi)支進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司的培訓(xùn)經(jīng)理主持并控制著一個(gè)新的"標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)委員會(huì)"的日程，這一委員會(huì)在每個(gè)季度開(kāi)會(huì)，并通過(guò)書(shū)面文件和董事會(huì)討論，直接向董事長(zhǎng)做報(bào)告。董事會(huì)議的參加人數(shù)是由主席決定的，但公司的培訓(xùn)經(jīng)理總是要出席的。
再以后，公司培訓(xùn)經(jīng)理的頭銜被擴(kuò)充為"公司培訓(xùn)和管理開(kāi)發(fā)經(jīng)理"，他要負(fù)責(zé)與董事們保持聯(lián)絡(luò)，以維持針對(duì)將晉升的管理者的持續(xù)開(kāi)發(fā)方案。他的第一個(gè)行動(dòng)是去改進(jìn)正式的考核程序，以確保董事們每年都能夠決定晉升評(píng)定，并達(dá)成一致。在總部還建立了一個(gè)小型的技術(shù)指導(dǎo)部門(mén)，以培訓(xùn)口授打字員和行政助理；這一部門(mén)由一位講師領(lǐng)導(dǎo)，他向辦公室經(jīng)理報(bào)告，但是也要處理總部中的所有與行政有關(guān)的外部培訓(xùn)事宜。
上述案例表明了培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的組織決策和實(shí)施經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變是多么的復(fù)雜--有時(shí)必須澄清角色和職責(zé)報(bào)告關(guān)系，必須確定新的基點(diǎn)，甚至必須安排新的合作方法。不存在可以遵從的單一模式：必須建立一個(gè)新的、獨(dú)特的模式，經(jīng)營(yíng)和政策的影響往往是具體決策的最強(qiáng)大的決定因素。然而，這一實(shí)例的確指出了許多重要的教訓(xùn)：
·當(dāng)變革廣泛且組織規(guī)模較大時(shí)，專(zhuān)職的培訓(xùn)通常是合理的。一個(gè)價(jià)值的"尺度"就是，"在雜亂的運(yùn)營(yíng)條件中，培訓(xùn)職責(zé)必須被正式地、明確地描述，并且必須為所有管理層所理解和認(rèn)可。
·在一個(gè)大型組織中，地理上的廣泛分布和職能分界，使得單一的培訓(xùn)單位或部門(mén)不足以處理最高管理層希望或需要管理的各種培訓(xùn)職責(zé)，因此需要進(jìn)行委派。
·不應(yīng)當(dāng)認(rèn)為，建立一個(gè)或多個(gè)"專(zhuān)門(mén)"培訓(xùn)單位或部門(mén)，會(huì)涉及培訓(xùn)職能的全部委派。
·雖然培訓(xùn)職能看似天生地適合配置到人事職能之中，但是許多重要的理由往往表明，正式的培訓(xùn)部門(mén)配置到一線管理者身上會(huì)更好些，這些一線管理者承擔(dān)著運(yùn)營(yíng)成果的責(zé)任，并力圖改進(jìn)這些成果。
·技術(shù)指導(dǎo)（包括諸如打字和行政管理等技能的培訓(xùn)）需要技術(shù)知識(shí)，并且可以被視為技術(shù)運(yùn)營(yíng)的一部分，因此要由技術(shù)人員來(lái)管理。
·銷(xiāo)售培訓(xùn)可以包括特定地域的問(wèn)題，因此通常會(huì)有一些獨(dú)特的安排。
·管理層開(kāi)發(fā)（在這里我們指的是未來(lái)晉升準(zhǔn)備，以及與他們相吻合的組織計(jì)劃）需要最高管理層的支持和承諾，以及專(zhuān)家和最高管理層之間一定程度的保密性，這通常要繞過(guò)中層管理層。
·培訓(xùn)行政管理可以在任何地方進(jìn)行，由那些以前管理后勤的人來(lái)管理是比較理想的。
一家只有一個(gè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的小型公司(A)，它擁有少量的銷(xiāo)售人員，并且它自己并不處理任何培訓(xùn)事宜。它學(xué)習(xí)的基本途徑是將"觀察學(xué)習(xí)"與"能力"系統(tǒng)相融合。培訓(xùn)需求的滿足是通過(guò)將新來(lái)的人員送到本地未來(lái)教育學(xué)院去兼職學(xué)習(xí)課程，或者（對(duì)于主管和管理者）選擇一些簡(jiǎn)短的外部培訓(xùn)課程--這些課程由多個(gè)培訓(xùn)商提供--等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這一職能在正式的組織結(jié)構(gòu)圖中是看不到的：它實(shí)際上是由人事部門(mén)來(lái)執(zhí)行的。
新崗位培訓(xùn)課程每?jī)蓚€(gè)月舉辦一次，由兩名人事官員中的一人負(fù)責(zé)實(shí)施，他召集他人（例如安全官員）來(lái)主持召開(kāi)員工會(huì)議。行政監(jiān)理始終關(guān)注外部培訓(xùn)信息，預(yù)定并安排所有的外部培訓(xùn)費(fèi)用。她還記錄課程的出勤情況。行政監(jiān)理還發(fā)放空白評(píng)估報(bào)告表（只針對(duì)管理等級(jí)）和統(tǒng)一的工資建議表，而不是培訓(xùn)需求。一線管理層和主管決定誰(shuí)在何時(shí)參加什么課程。
這是一個(gè)獨(dú)裁制的、聯(lián)結(jié)緊密的組織，它的管理層認(rèn)為應(yīng)當(dāng)幫助年輕人獲得正式的任職資格，但并不認(rèn)為有必要做持續(xù)的學(xué)習(xí)計(jì)劃，并且他們也并不關(guān)心老員工的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。
另一家公司(B)在員工數(shù)量上比A稍多一點(diǎn)，但它也只有一個(gè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所；并且它擁有一個(gè)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)中心。這個(gè)部門(mén)直接向總裁負(fù)責(zé)，總裁是青年人和管理培訓(xùn)的熱情支持者，但是他認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部管理這些問(wèn)題，以確保學(xué)習(xí)能夠適合于真實(shí)的工作場(chǎng)合。培訓(xùn)中心包括一個(gè)青年培訓(xùn)車(chē)間（適用于工程和秘書(shū)技能）和一所居民樓--管理課程在那里進(jìn)行。新崗位培訓(xùn)課程也在培訓(xùn)中心舉行。
這一實(shí)例不是簡(jiǎn)單地等同于任何特定系統(tǒng)。培訓(xùn)服務(wù)于組織，并且是被"設(shè)計(jì)"而成的，但是它變得更加進(jìn)化，具有更少的說(shuō)明性。近幾年，總裁的興趣在于，他的培訓(xùn)經(jīng)理開(kāi)發(fā)了（主要通過(guò)購(gòu)買(mǎi)適當(dāng)?shù)挠布蛙浖┮幌盗凶晕已芯吭O(shè)施，培訓(xùn)中心現(xiàn)在被稱(chēng)為"學(xué)習(xí)資源中心"：?jiǎn)T工可以使用這些設(shè)施，并使用視聽(tīng)計(jì)算機(jī)程序。但使用設(shè)施時(shí)間是在正常工作時(shí)間之外；在工作時(shí)間內(nèi)，培訓(xùn)經(jīng)理和一線管理者共同決定這些設(shè)施的使用。
第三個(gè)例子一家小型的省級(jí)建筑集團(tuán)(C)，它擁有35個(gè)分公司，這些公司都在公司總部40英里范圍之內(nèi)。公司投資于廣泛的新的客戶服務(wù)；這些開(kāi)發(fā)活動(dòng)由一個(gè)市場(chǎng)部來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，它由一名市場(chǎng)開(kāi)發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)。分公司在每個(gè)星期二直到上午11點(diǎn)才開(kāi)門(mén)：前面這段時(shí)間是"經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)時(shí)間"，在這段時(shí)間里進(jìn)行新程序的培訓(xùn)，并與分公司管理者討論問(wèn)題。分公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)星期二上午的會(huì)議，但是他們正式的工作內(nèi)容是與有關(guān)開(kāi)發(fā)經(jīng)理達(dá)成一致意見(jiàn)，這些開(kāi)發(fā)經(jīng)理常常會(huì)作為指導(dǎo)者參加會(huì)議，有時(shí)是主持會(huì)議。
組織結(jié)構(gòu)圖--實(shí)例A
組織結(jié)構(gòu)圖--實(shí)例B
組織結(jié)構(gòu)圖--實(shí)例C
這顯然是一個(gè)"問(wèn)題中心"系統(tǒng)。人事總監(jiān)、公司人事經(jīng)理和一名管理開(kāi)發(fā)官員都通過(guò)總部來(lái)運(yùn)做；他們處理其他所有員工的開(kāi)發(fā)活動(dòng)，包括集中指導(dǎo)、確定繼續(xù)教育的規(guī)章、聯(lián)絡(luò)外部培訓(xùn)提供商、參與管理課程和會(huì)議、管理者晉升之前或之后的管理培訓(xùn)方案和"一次性"方案。一線主管充當(dāng)著管理開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的主要角色，他們維護(hù)繼任計(jì)劃并與所有在晉升名單中的人進(jìn)行面談。
實(shí)例D是一家超市連鎖店，擁有許多分店，并且每年有大約350名受訓(xùn)者要進(jìn)行零售管理培訓(xùn)，針對(duì)他們的招聘是一項(xiàng)重要的年度運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，他們隨后的開(kāi)發(fā)活動(dòng)由一個(gè)龐大的集中培訓(xùn)部門(mén)負(fù)責(zé)。這一部門(mén)要向一名董事會(huì)成員--人力資源總監(jiān)--做報(bào)告；他要負(fù)責(zé)許多個(gè)管理者，包括一名職業(yè)開(kāi)發(fā)管理員和幾名培訓(xùn)官員。
組織結(jié)構(gòu)圖--實(shí)例D
除了從事年度招聘"送牛奶的員工"和運(yùn)做具體管理課程和會(huì)議之外，集中培訓(xùn)部的主要任務(wù)是管理管理培訓(xùn)系統(tǒng)及其產(chǎn)出。這涉及無(wú)止境的就個(gè)人方案中的目標(biāo)和方法的討論--討論是與受訓(xùn)者、地區(qū)和區(qū)域人事經(jīng)理進(jìn)行的。這一系統(tǒng)正在逐漸成為一個(gè)"能力"系統(tǒng)。這一部門(mén)詳細(xì)闡述了在管理職位委任前受訓(xùn)者必須掌握的40個(gè)"能力領(lǐng)域"（如股票控制、經(jīng)營(yíng)葡萄酒和白酒，開(kāi)設(shè)新店）；針對(duì)每個(gè)人實(shí)施特定的計(jì)劃，并在真實(shí)的商店環(huán)境中進(jìn)行大規(guī)模的廣泛學(xué)習(xí)。最后，人事計(jì)劃由中央職業(yè)開(kāi)發(fā)管理員負(fù)責(zé)；但是在實(shí)施過(guò)程中，決策總是共同制定的，地區(qū)人事經(jīng)理負(fù)責(zé)與超市管理層（這些人承擔(dān)日常培訓(xùn)和指導(dǎo)這一角色）的聯(lián)絡(luò)。
實(shí)例E是一家大型公司，它擁有幾千員工（包括幾百名管理者），它的經(jīng)營(yíng)包括一個(gè)總部、兩個(gè)生產(chǎn)場(chǎng)所和一個(gè)按地區(qū)組織的全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。公司具有較長(zhǎng)的培訓(xùn)歷史--培訓(xùn)實(shí)施于所有的部門(mén)和各層員工。在每個(gè)職能部門(mén)中都有一個(gè)全職的培訓(xùn)經(jīng)理（每個(gè)工廠有一個(gè)技術(shù)部）。公司和部門(mén)的培訓(xùn)計(jì)劃每6個(gè)月制定一次。
在這家公司里，矩陣式結(jié)構(gòu)保證了職責(zé)共享，但在每個(gè)場(chǎng)所或部門(mén)，在特定類(lèi)型的培訓(xùn)中，或者在既定的培訓(xùn)任務(wù)中，總有一個(gè)人來(lái)承擔(dān)培訓(xùn)的主要職責(zé)。距陣的性質(zhì)可由第二個(gè)圖表來(lái)理解。
組織結(jié)構(gòu)圖--實(shí)例E
實(shí)例F是一家中型公司，在過(guò)去的5年中它的營(yíng)業(yè)額翻了兩倍，利潤(rùn)增加了兩倍，并裁減了40%的雇員。雇員的減少可能要比實(shí)際更為明顯：一項(xiàng)"外包"政策使得公司將它的部分員工轉(zhuǎn)移到外面的公司中去，這些公司獲得了連續(xù)三年的服務(wù)合同，同時(shí)也使一些人成為自我雇傭者，假若他們用三分之一的時(shí)間為以前的老板工作的話，他們又會(huì)多得一份薪水。通過(guò)這種方式，市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研究、廣告、銷(xiāo)售、配貨、工程維護(hù)、伙食供應(yīng)、公共關(guān)系、質(zhì)量建議甚至培訓(xùn)實(shí)施等都被"外包"出去了。這一政策源于20世紀(jì)80年代Atkinson（1984）繼人力研究機(jī)構(gòu)的研究之后提出的"彈性公司"模型：將工人按照"核心"（全職雇員）、"外圍"（兼職、自我雇傭的個(gè)人）和"外部"（由契約人和代理人雇傭，但是在公司中全職或兼職工作的雇員）進(jìn)行組織。下列策略對(duì)通過(guò)培訓(xùn)來(lái)保持對(duì)外圍和外部工人的控制起著巨大的作用：作為合同的一部分，外部公司和專(zhuān)家答應(yīng)每月至少花費(fèi)兩天時(shí)間來(lái)進(jìn)行主公司所要求的培訓(xùn)活動(dòng)。傳統(tǒng)的層級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)不適用了，替代它的是"當(dāng)那圈"。
外部培訓(xùn)設(shè)施被利用起來(lái)：三家外部咨詢公司保留了下來(lái)，并且由本地的未來(lái)教育學(xué)院提供正式培訓(xùn)課程。公司沒(méi)有正式任命的培訓(xùn)管理人員：培訓(xùn)的核心管理人員是一線管理者，他們部門(mén)的預(yù)算包括了培訓(xùn)預(yù)算。外圍和外部培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)主要包括：（a）確認(rèn)需求；（b）確定優(yōu)先級(jí)；（c）與培訓(xùn)提供商談判的方法。這些領(lǐng)域的培訓(xùn)費(fèi)用從人事預(yù)算中集中支付。
總裁領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)"邊界管理"委員會(huì)，委員會(huì)每?jī)蓚€(gè)月召開(kāi)一次會(huì)議，總結(jié)非核心經(jīng)營(yíng)（主要指簡(jiǎn)報(bào)或培訓(xùn)）的需求。委員會(huì)由各個(gè)部門(mén)的高層經(jīng)理、那些負(fù)責(zé)與外圍和外部員工聯(lián)系的管理者、人事經(jīng)理組成；委員會(huì)的秘書(shū)是外部關(guān)系經(jīng)理。一旦確定了需求和優(yōu)先級(jí)并批準(zhǔn)了預(yù)算，外部關(guān)系經(jīng)理和人事經(jīng)理就會(huì)共同確定需求的細(xì)節(jié)，共同確定何時(shí)/由誰(shuí)來(lái)實(shí)施，并進(jìn)行財(cái)務(wù)上的控制。與外部培訓(xùn)商的對(duì)話通常由外部關(guān)系經(jīng)理負(fù)責(zé)，而人事部負(fù)責(zé)處理大學(xué)課程的行政管理。在過(guò)去的3年里，這一實(shí)踐已發(fā)展為非核心雇員每月在公司召開(kāi)簡(jiǎn)報(bào)例會(huì)，例會(huì)由培訓(xùn)咨詢師組織運(yùn)作，一線管理者也介入其中。這樣做的結(jié)果是，一線管理者自己運(yùn)做的類(lèi)似的內(nèi)部會(huì)議也發(fā)展起來(lái)了。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒(méi)有減少培訓(xùn)活動(dòng)；事實(shí)上，它增加了對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行定期管理的需求。在這一實(shí)例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導(dǎo)致了一線管理者對(duì)培訓(xùn)關(guān)注的上升，即使沒(méi)有使用"培訓(xùn)"這個(gè)字眼。
實(shí)例G可能更具一些未來(lái)派的氣味。它反映了當(dāng)前"虛擬組織"的開(kāi)發(fā)概念--這是一個(gè)從計(jì)算機(jī)領(lǐng)域借用過(guò)來(lái)的術(shù)語(yǔ)，它被定義為"不是真實(shí)存在的，而是通過(guò)軟件顯現(xiàn)出來(lái)的"。將其轉(zhuǎn)譯成一個(gè)組織模型并不容易，但是通常可以描述一個(gè)基于項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)設(shè)施，新的項(xiàng)目的頻繁出現(xiàn)，項(xiàng)目小組不停地重組以便處理項(xiàng)目。每一個(gè)變化都帶來(lái)新角色、新關(guān)系和（更重要地）新的獨(dú)特的信息需求。這些信息需求可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識(shí)和使用建議，甚至提供了采用信息后的結(jié)果的前瞻性見(jiàn)解（因此它 "不是真實(shí)存在的，而是通過(guò)軟件顯現(xiàn)出來(lái)的"）。在我們的實(shí)例中，項(xiàng)目小組是由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組成和重組的，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)也是小組成員，但其主要職責(zé)是處理每一項(xiàng)目管理過(guò)程中日常的細(xì)節(jié)問(wèn)題；小組成員利用他們自己的計(jì)算機(jī)和電話訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)。項(xiàng)目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網(wǎng)絡(luò)來(lái)運(yùn)營(yíng)，通過(guò)特有的程序--即小組成員定期開(kāi)會(huì)進(jìn)行總結(jié)--來(lái)與同事交流他們個(gè)人的發(fā)現(xiàn)。培訓(xùn)干預(yù)是頻繁的常見(jiàn)的，但"培訓(xùn)"一詞卻很少被使用，因?yàn)閷W(xué)習(xí)系統(tǒng)已經(jīng)與項(xiàng)目工作有效地整合在一起。每個(gè)人仍然擁有"培訓(xùn)職能"，并且對(duì)共同的學(xué)習(xí)系統(tǒng)作出貢獻(xiàn)，既使在大多數(shù)情況下他們只是服務(wù)于臨時(shí)目標(biāo)。但是存在兩個(gè)關(guān)鍵角色--一個(gè)是IT專(zhuān)家，他維護(hù)和開(kāi)發(fā)著信息系統(tǒng)，另一個(gè)是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和成員了解他們自己實(shí)際的程序。這里實(shí)際上并沒(méi)有"培訓(xùn)官員"；作為指導(dǎo)過(guò)程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓(xùn)，并提供總結(jié)性的專(zhuān)家意見(jiàn)。
圖6.8 垂直組織-實(shí)例G=ch06
可以看到，先進(jìn)的信息技術(shù)是促成新的"知識(shí)管理"系統(tǒng)的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合，并使個(gè)人掌握他或她特有的學(xué)習(xí)過(guò)程。一篇發(fā)表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評(píng)論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環(huán)境圖，圖中"諸如自由職業(yè)新聞?dòng)浾摺④浖绦騿T和園丁等獨(dú)立的契約人醒來(lái)時(shí)意識(shí)到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進(jìn)一步改進(jìn)自身；（ii）學(xué)習(xí)新的技術(shù)以增進(jìn)其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個(gè)拿薪金的雇員都需要有這種態(tài)度。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，培訓(xùn)職能有效地轉(zhuǎn)化成了學(xué)習(xí)職能，而且它被組織到了工作過(guò)程之中，而不是作為一個(gè)額外的事物。
上述7個(gè)實(shí)例概括了在組織中各種員工開(kāi)發(fā)活動(dòng)的可能方式。對(duì)于任何既定規(guī)模的單位、工作類(lèi)別或工人類(lèi)型，沒(méi)有一個(gè)唯一適用的模型：每個(gè)組織必須開(kāi)發(fā)它自己，使培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)執(zhí)行部門(mén)"適應(yīng)"其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，適應(yīng)它的政策、目標(biāo)、環(huán)境限制和機(jī)會(huì)、以及人事和培訓(xùn)人員的想象力。正如我們?cè)诤竺嬲鹿?jié)中將看到的，這種"適應(yīng)"的本質(zhì)是一個(gè)在選擇最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法學(xué)時(shí)的重要的決策過(guò)程。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒(méi)有減少培訓(xùn)活動(dòng)；事實(shí)上，它增加了對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行定期管理的需求。在這一實(shí)例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導(dǎo)致了一線管理者對(duì)培訓(xùn)關(guān)注的上升，即使沒(méi)有使用"培訓(xùn)"這個(gè)字眼。
實(shí)例G可能更具一些未來(lái)派的氣味。它反映了當(dāng)前"虛擬組織"的開(kāi)發(fā)概念--這是一個(gè)從計(jì)算機(jī)領(lǐng)域借用過(guò)來(lái)的術(shù)語(yǔ)，它被定義為"不是真實(shí)存在的，而是通過(guò)軟件顯現(xiàn)出來(lái)的"。將其轉(zhuǎn)譯成一個(gè)組織模型并不容易，但是通常可以描述一個(gè)基于項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)設(shè)施，新的項(xiàng)目的頻繁出現(xiàn)，項(xiàng)目小組不停地重組以便處理項(xiàng)目。每一個(gè)變化都帶來(lái)新角色、新關(guān)系和（更重要地）新的獨(dú)特的信息需求。這些信息需求可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識(shí)和使用建議，甚至提供了采用信息后的結(jié)果的前瞻性見(jiàn)解（因此它 "不是真實(shí)存在的，而是通過(guò)軟件顯現(xiàn)出來(lái)的"）。在我們的實(shí)例中，項(xiàng)目小組是由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組成和重組的，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)也是小組成員，但其主要職責(zé)是處理每一項(xiàng)目管理過(guò)程中日常的細(xì)節(jié)問(wèn)題；小組成員利用他們自己的計(jì)算機(jī)和電話訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)。項(xiàng)目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網(wǎng)絡(luò)來(lái)運(yùn)營(yíng)，通過(guò)特有的程序--即小組成員定期開(kāi)會(huì)進(jìn)行總結(jié)--來(lái)與同事交流他們個(gè)人的發(fā)現(xiàn)。培訓(xùn)干預(yù)是頻繁的常見(jiàn)的，但"培訓(xùn)"一詞卻很少被使用，因?yàn)閷W(xué)習(xí)系統(tǒng)已經(jīng)與項(xiàng)目工作有效地整合在一起。每個(gè)人仍然擁有"培訓(xùn)職能"，并且對(duì)共同的學(xué)習(xí)系統(tǒng)作出貢獻(xiàn)，既使在大多數(shù)情況下他們只是服務(wù)于臨時(shí)目標(biāo)。但是存在兩個(gè)關(guān)鍵角色--一個(gè)是IT專(zhuān)家，他維護(hù)和開(kāi)發(fā)著信息系統(tǒng)，另一個(gè)是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和成員了解他們自己實(shí)際的程序。這里實(shí)際上并沒(méi)有"培訓(xùn)官員"；作為指導(dǎo)過(guò)程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓(xùn)，并提供總結(jié)性的專(zhuān)家意見(jiàn)。
圖6.8 垂直組織-實(shí)例G=ch06
可以看到，先進(jìn)的信息技術(shù)是促成新的"知識(shí)管理"系統(tǒng)的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合，并使個(gè)人掌握他或她特有的學(xué)習(xí)過(guò)程。一篇發(fā)表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評(píng)論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環(huán)境圖，圖中"諸如自由職業(yè)新聞?dòng)浾摺④浖绦騿T和園丁等獨(dú)立的契約人醒來(lái)時(shí)意識(shí)到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進(jìn)一步改進(jìn)自身；（ii）學(xué)習(xí)新的技術(shù)以增進(jìn)其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個(gè)拿薪金的雇員都需要有這種態(tài)度。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，培訓(xùn)職能有效地轉(zhuǎn)化成了學(xué)習(xí)職能，而且它被組織到了工作過(guò)程之中，而不是作為一個(gè)額外的事物。
上述7個(gè)實(shí)例概括了在組織中各種員工開(kāi)發(fā)活動(dòng)的可能方式。對(duì)于任何既定規(guī)模的單位、工作類(lèi)別或工人類(lèi)型，沒(méi)有一個(gè)唯一適用的模型：每個(gè)組織必須開(kāi)發(fā)它自己，使培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)執(zhí)行部門(mén)"適應(yīng)"其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，適應(yīng)它的政策、目標(biāo)、環(huán)境限制和機(jī)會(huì)、以及人事和培訓(xùn)人員的想象力。正如我們?cè)诤竺嬲鹿?jié)中將看到的，這種"適應(yīng)"的本質(zhì)是一個(gè)在選擇最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法學(xué)時(shí)的重要的決策過(guò)程。
為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，
（a）給三個(gè)工廠都配置了一個(gè)擴(kuò)大了的培訓(xùn)部，它設(shè)置在人事部的辦公地點(diǎn)，并且直接向工廠的總經(jīng)理做匯報(bào)；
（b）給銷(xiāo)售部門(mén)配置了一個(gè)中央培訓(xùn)部門(mén)（直接向總部銷(xiāo)售管理員報(bào)告），并且給每個(gè)地區(qū)辦公室配備了一個(gè)"地區(qū)人事和培訓(xùn)經(jīng)理"（直接向地區(qū)經(jīng)理報(bào)告，不受中央銷(xiāo)售培訓(xùn)部門(mén)的管轄）；
（c）由一名"公司培訓(xùn)經(jīng)理"--來(lái)自總部并向新公司新任命的人事總監(jiān)負(fù)責(zé)--負(fù)責(zé)管理層和管理層受訓(xùn)者的培訓(xùn)。在這里，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，運(yùn)營(yíng)決策迫使現(xiàn)有的專(zhuān)家根據(jù)新的基礎(chǔ)--產(chǎn)生組織的地理布局、銷(xiāo)售的地理布局和職能、以及基于管理等級(jí)的總部--進(jìn)行重新配置。但是一些關(guān)鍵的一線管理職責(zé)還是發(fā)生了程序上的變化。
在以后的幾年中又發(fā)生了進(jìn)一步的變化。在一家工廠里，在主要的生產(chǎn)部門(mén)建立了一個(gè)技術(shù)培訓(xùn)部，它由一名全職的技術(shù)經(jīng)理管理，他直接向生產(chǎn)經(jīng)理報(bào)告。新設(shè)置了一個(gè)"總部培訓(xùn)經(jīng)理"職位，其職責(zé)是為總部的營(yíng)銷(xiāo)、貿(mào)易和人事部門(mén)"制定并實(shí)施適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃"；這一職位直接向公司培訓(xùn)經(jīng)理報(bào)告，但是任職者的大部分時(shí)間都花費(fèi)在與三個(gè)主要部門(mén)的一線管理層的討論上。銷(xiāo)售人員在每四周的銷(xiāo)售循環(huán)結(jié)束時(shí)都有"循環(huán)日"，在這一天，銷(xiāo)售人員要與其地區(qū)經(jīng)理在一起聚會(huì)；地區(qū)經(jīng)理不再利用每個(gè)循環(huán)日的半天時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，而是由地區(qū)人事和培訓(xùn)經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理就所關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行討論。為了控制某些全面的合作成本，還賦予了公司的培訓(xùn)經(jīng)理一些職責(zé)，它們包括對(duì)所有培訓(xùn)計(jì)劃的年度預(yù)算提出建議，編寫(xiě)公司的"年度培訓(xùn)總結(jié)"，對(duì)全公司每季度的實(shí)際培訓(xùn)開(kāi)支進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司的培訓(xùn)經(jīng)理主持并控制著一個(gè)新的"標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)委員會(huì)"的日程，這一委員會(huì)在每個(gè)季度開(kāi)會(huì)，并通過(guò)書(shū)面文件和董事會(huì)討論，直接向董事長(zhǎng)做報(bào)告。董事會(huì)議的參加人數(shù)是由主席決定的，但公司的培訓(xùn)經(jīng)理總是要出席的。
再以后，公司培訓(xùn)經(jīng)理的頭銜被擴(kuò)充為"公司培訓(xùn)和管理開(kāi)發(fā)經(jīng)理"，他要負(fù)責(zé)與董事們保持聯(lián)絡(luò)，以維持針對(duì)將晉升的管理者的持續(xù)開(kāi)發(fā)方案。他的第一個(gè)行動(dòng)是去改進(jìn)正式的考核程序，以確保董事們每年都能夠決定晉升評(píng)定，并達(dá)成一致。在總部還建立了一個(gè)小型的技術(shù)指導(dǎo)部門(mén)，以培訓(xùn)口授打字員和行政助理；這一部門(mén)由一位講師領(lǐng)導(dǎo)，他向辦公室經(jīng)理報(bào)告，但是也要處理總部中的所有與行政有關(guān)的外部培訓(xùn)事宜。
上述案例表明了培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的組織決策和實(shí)施經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變是多么的復(fù)雜--有時(shí)必須澄清角色和職責(zé)報(bào)告關(guān)系，必須確定新的基點(diǎn)，甚至必須安排新的合作方法。不存在可以遵從的單一模式：必須建立一個(gè)新的、獨(dú)特的模式，經(jīng)營(yíng)和政策的影響往往是具體決策的最強(qiáng)大的決定因素。然而，這一實(shí)例的確指出了許多重要的教訓(xùn)：
·當(dāng)變革廣泛且組織規(guī)模較大時(shí)，專(zhuān)職的培訓(xùn)通常是合理的。一個(gè)價(jià)值的"尺度"就是，"在雜亂的運(yùn)營(yíng)條件中，培訓(xùn)職責(zé)必須被正式地、明確地描述，并且必須為所有管理層所理解和認(rèn)可。
·在一個(gè)大型組織中，地理上的廣泛分布和職能分界，使得單一的培訓(xùn)單位或部門(mén)不足以處理最高管理層希望或需要管理的各種培訓(xùn)職責(zé)，因此需要進(jìn)行委派。
·不應(yīng)當(dāng)認(rèn)為，建立一個(gè)或多個(gè)"專(zhuān)門(mén)"培訓(xùn)單位或部門(mén)，會(huì)涉及培訓(xùn)職能的全部委派。
·雖然培訓(xùn)職能看似天生地適合配置到人事職能之中，但是許多重要的理由往往表明，正式的培訓(xùn)部門(mén)配置到一線管理者身上會(huì)更好些，這些一線管理者承擔(dān)著運(yùn)營(yíng)成果的責(zé)任，并力圖改進(jìn)這些成果。
·技術(shù)指導(dǎo)（包括諸如打字和行政管理等技能的培訓(xùn)）需要技術(shù)知識(shí)，并且可以被視為技術(shù)運(yùn)營(yíng)的一部分，因此要由技術(shù)人員來(lái)管理。
·銷(xiāo)售培訓(xùn)可以包括特定地域的問(wèn)題，因此通常會(huì)有一些獨(dú)特的安排。
·管理層開(kāi)發(fā)（在這里我們指的是未來(lái)晉升準(zhǔn)備，以及與他們相吻合的組織計(jì)劃）需要最高管理層的支持和承諾，以及專(zhuān)家和最高管理層之間一定程度的保密性，這通常要繞過(guò)中層管理層。
·培訓(xùn)行政管理可以在任何地方進(jìn)行，由那些以前管理后勤的人來(lái)管理是比較理想的。
一家只有一個(gè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的小型公司(A)，它擁有少量的銷(xiāo)售人員，并且它自己并不處理任何培訓(xùn)事宜。它學(xué)習(xí)的基本途徑是將"觀察學(xué)習(xí)"與"能力"系統(tǒng)相融合。培訓(xùn)需求的滿足是通過(guò)將新來(lái)的人員送到本地未來(lái)教育學(xué)院去兼職學(xué)習(xí)課程，或者（對(duì)于主管和管理者）選擇一些簡(jiǎn)短的外部培訓(xùn)課程--這些課程由多個(gè)培訓(xùn)商提供--等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這一職能在正式的組織結(jié)構(gòu)圖中是看不到的：它實(shí)際上是由人事部門(mén)來(lái)執(zhí)行的。
新崗位培訓(xùn)課程每?jī)蓚€(gè)月舉辦一次，由兩名人事官員中的一人負(fù)責(zé)實(shí)施，他召集他人（例如安全官員）來(lái)主持召開(kāi)員工會(huì)議。行政監(jiān)理始終關(guān)注外部培訓(xùn)信息，預(yù)定并安排所有的外部培訓(xùn)費(fèi)用。她還記錄課程的出勤情況。行政監(jiān)理還發(fā)放空白評(píng)估報(bào)告表（只針對(duì)管理等級(jí)）和統(tǒng)一的工資建議表，而不是培訓(xùn)需求。一線管理層和主管決定誰(shuí)在何時(shí)參加什么課程。
這是一個(gè)獨(dú)裁制的、聯(lián)結(jié)緊密的組織，它的管理層認(rèn)為應(yīng)當(dāng)幫助年輕人獲得正式的任職資格，但并不認(rèn)為有必要做持續(xù)的學(xué)習(xí)計(jì)劃，并且他們也并不關(guān)心老員工的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。
另一家公司(B)在員工數(shù)量上比A稍多一點(diǎn)，但它也只有一個(gè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所；并且它擁有一個(gè)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)中心。這個(gè)部門(mén)直接向總裁負(fù)責(zé)，總裁是青年人和管理培訓(xùn)的熱情支持者，但是他認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部管理這些問(wèn)題，以確保學(xué)習(xí)能夠適合于真實(shí)的工作場(chǎng)合。培訓(xùn)中心包括一個(gè)青年培訓(xùn)車(chē)間（適用于工程和秘書(shū)技能）和一所居民樓--管理課程在那里進(jìn)行。新崗位培訓(xùn)課程也在培訓(xùn)中心舉行。
這一實(shí)例不是簡(jiǎn)單地等同于任何特定系統(tǒng)。培訓(xùn)服務(wù)于組織，并且是被"設(shè)計(jì)"而成的，但是它變得更加進(jìn)化，具有更少的說(shuō)明性。近幾年，總裁的興趣在于，他的培訓(xùn)經(jīng)理開(kāi)發(fā)了（主要通過(guò)購(gòu)買(mǎi)適當(dāng)?shù)挠布蛙浖┮幌盗凶晕已芯吭O(shè)施，培訓(xùn)中心現(xiàn)在被稱(chēng)為"學(xué)習(xí)資源中心"：?jiǎn)T工可以使用這些設(shè)施，并使用視聽(tīng)計(jì)算機(jī)程序。但使用設(shè)施時(shí)間是在正常工作時(shí)間之外；在工作時(shí)間內(nèi)，培訓(xùn)經(jīng)理和一線管理者共同決定這些設(shè)施的使用。
第三個(gè)例子一家小型的省級(jí)建筑集團(tuán)(C)，它擁有35個(gè)分公司，這些公司都在公司總部40英里范圍之內(nèi)。公司投資于廣泛的新的客戶服務(wù)；這些開(kāi)發(fā)活動(dòng)由一個(gè)市場(chǎng)部來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，它由一名市場(chǎng)開(kāi)發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)。分公司在每個(gè)星期二直到上午11點(diǎn)才開(kāi)門(mén)：前面這段時(shí)間是"經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)時(shí)間"，在這段時(shí)間里進(jìn)行新程序的培訓(xùn)，并與分公司管理者討論問(wèn)題。分公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)星期二上午的會(huì)議，但是他們正式的工作內(nèi)容是與有關(guān)開(kāi)發(fā)經(jīng)理達(dá)成一致意見(jiàn)，這些開(kāi)發(fā)經(jīng)理常常會(huì)作為指導(dǎo)者參加會(huì)議，有時(shí)是主持會(huì)議。
組織結(jié)構(gòu)圖--實(shí)例A
組織結(jié)構(gòu)圖--實(shí)例B
組織結(jié)構(gòu)圖--實(shí)例C
這顯然是一個(gè)"問(wèn)題中心"系統(tǒng)。人事總監(jiān)、公司人事經(jīng)理和一名管理開(kāi)發(fā)官員都通過(guò)總部來(lái)運(yùn)做；他們處理其他所有員工的開(kāi)發(fā)活動(dòng)，包括集中指導(dǎo)、確定繼續(xù)教育的規(guī)章、聯(lián)絡(luò)外部培訓(xùn)提供商、參與管理課程和會(huì)議、管理者晉升之前或之后的管理培訓(xùn)方案和"一次性"方案。一線主管充當(dāng)著管理開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的主要角色，他們維護(hù)繼任計(jì)劃并與所有在晉升名單中的人進(jìn)行面談。
實(shí)例D是一家超市連鎖店，擁有許多分店，并且每年有大約350名受訓(xùn)者要進(jìn)行零售管理培訓(xùn)，針對(duì)他們的招聘是一項(xiàng)重要的年度運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，他們隨后的開(kāi)發(fā)活動(dòng)由一個(gè)龐大的集中培訓(xùn)部門(mén)負(fù)責(zé)。這一部門(mén)要向一名董事會(huì)成員--人力資源總監(jiān)--做報(bào)告；他要負(fù)責(zé)許多個(gè)管理者，包括一名職業(yè)開(kāi)發(fā)管理員和幾名培訓(xùn)官員。
組織結(jié)構(gòu)圖--實(shí)例D
除了從事年度招聘"送牛奶的員工"和運(yùn)做具體管理課程和會(huì)議之外，集中培訓(xùn)部的主要任務(wù)是管理管理培訓(xùn)系統(tǒng)及其產(chǎn)出。這涉及無(wú)止境的就個(gè)人方案中的目標(biāo)和方法的討論--討論是與受訓(xùn)者、地區(qū)和區(qū)域人事經(jīng)理進(jìn)行的。這一系統(tǒng)正在逐漸成為一個(gè)"能力"系統(tǒng)。這一部門(mén)詳細(xì)闡述了在管理職位委任前受訓(xùn)者必須掌握的40個(gè)"能力領(lǐng)域"（如股票控制、經(jīng)營(yíng)葡萄酒和白酒，開(kāi)設(shè)新店）；針對(duì)每個(gè)人實(shí)施特定的計(jì)劃，并在真實(shí)的商店環(huán)境中進(jìn)行大規(guī)模的廣泛學(xué)習(xí)。最后，人事計(jì)劃由中央職業(yè)開(kāi)發(fā)管理員負(fù)責(zé)；但是在實(shí)施過(guò)程中，決策總是共同制定的，地區(qū)人事經(jīng)理負(fù)責(zé)與超市管理層（這些人承擔(dān)日常培訓(xùn)和指導(dǎo)這一角色）的聯(lián)絡(luò)。
實(shí)例E是一家大型公司，它擁有幾千員工（包括幾百名管理者），它的經(jīng)營(yíng)包括一個(gè)總部、兩個(gè)生產(chǎn)場(chǎng)所和一個(gè)按地區(qū)組織的全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。公司具有較長(zhǎng)的培訓(xùn)歷史--培訓(xùn)實(shí)施于所有的部門(mén)和各層員工。在每個(gè)職能部門(mén)中都有一個(gè)全職的培訓(xùn)經(jīng)理（每個(gè)工廠有一個(gè)技術(shù)部）。公司和部門(mén)的培訓(xùn)計(jì)劃每6個(gè)月制定一次。
在這家公司里，矩陣式結(jié)構(gòu)保證了職責(zé)共享，但在每個(gè)場(chǎng)所或部門(mén)，在特定類(lèi)型的培訓(xùn)中，或者在既定的培訓(xùn)任務(wù)中，總有一個(gè)人來(lái)承擔(dān)培訓(xùn)的主要職責(zé)。距陣的性質(zhì)可由第二個(gè)圖表來(lái)理解。
組織結(jié)構(gòu)圖--實(shí)例E
實(shí)例F是一家中型公司，在過(guò)去的5年中它的營(yíng)業(yè)額翻了兩倍，利潤(rùn)增加了兩倍，并裁減了40%的雇員。雇員的減少可能要比實(shí)際更為明顯：一項(xiàng)"外包"政策使得公司將它的部分員工轉(zhuǎn)移到外面的公司中去，這些公司獲得了連續(xù)三年的服務(wù)合同，同時(shí)也使一些人成為自我雇傭者，假若他們用三分之一的時(shí)間為以前的老板工作的話，他們又會(huì)多得一份薪水。通過(guò)這種方式，市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研究、廣告、銷(xiāo)售、配貨、工程維護(hù)、伙食供應(yīng)、公共關(guān)系、質(zhì)量建議甚至培訓(xùn)實(shí)施等都被"外包"出去了。這一政策源于20世紀(jì)80年代Atkinson（1984）繼人力研究機(jī)構(gòu)的研究之后提出的"彈性公司"模型：將工人按照"核心"（全職雇員）、"外圍"（兼職、自我雇傭的個(gè)人）和"外部"（由契約人和代理人雇傭，但是在公司中全職或兼職工作的雇員）進(jìn)行組織。下列策略對(duì)通過(guò)培訓(xùn)來(lái)保持對(duì)外圍和外部工人的控制起著巨大的作用：作為合同的一部分，外部公司和專(zhuān)家答應(yīng)每月至少花費(fèi)兩天時(shí)間來(lái)進(jìn)行主公司所要求的培訓(xùn)活動(dòng)。傳統(tǒng)的層級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)不適用了，替代它的是"當(dāng)那圈"。
外部培訓(xùn)設(shè)施被利用起來(lái)：三家外部咨詢公司保留了下來(lái)，并且由本地的未來(lái)教育學(xué)院提供正式培訓(xùn)課程。公司沒(méi)有正式任命的培訓(xùn)管理人員：培訓(xùn)的核心管理人員是一線管理者，他們部門(mén)的預(yù)算包括了培訓(xùn)預(yù)算。外圍和外部培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)主要包括：（a）確認(rèn)需求；（b）確定優(yōu)先級(jí)；（c）與培訓(xùn)提供商談判的方法。這些領(lǐng)域的培訓(xùn)費(fèi)用從人事預(yù)算中集中支付。
總裁領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)"邊界管理"委員會(huì)，委員會(huì)每?jī)蓚€(gè)月召開(kāi)一次會(huì)議，總結(jié)非核心經(jīng)營(yíng)（主要指簡(jiǎn)報(bào)或培訓(xùn)）的需求。委員會(huì)由各個(gè)部門(mén)的高層經(jīng)理、那些負(fù)責(zé)與外圍和外部員工聯(lián)系的管理者、人事經(jīng)理組成；委員會(huì)的秘書(shū)是外部關(guān)系經(jīng)理。一旦確定了需求和優(yōu)先級(jí)并批準(zhǔn)了預(yù)算，外部關(guān)系經(jīng)理和人事經(jīng)理就會(huì)共同確定需求的細(xì)節(jié)，共同確定何時(shí)/由誰(shuí)來(lái)實(shí)施，并進(jìn)行財(cái)務(wù)上的控制。與外部培訓(xùn)商的對(duì)話通常由外部關(guān)系經(jīng)理負(fù)責(zé)，而人事部負(fù)責(zé)處理大學(xué)課程的行政管理。在過(guò)去的3年里，這一實(shí)踐已發(fā)展為非核心雇員每月在公司召開(kāi)簡(jiǎn)報(bào)例會(huì)，例會(huì)由培訓(xùn)咨詢師組織運(yùn)作，一線管理者也介入其中。這樣做的結(jié)果是，一線管理者自己運(yùn)做的類(lèi)似的內(nèi)部會(huì)議也發(fā)展起來(lái)了。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒(méi)有減少培訓(xùn)活動(dòng)；事實(shí)上，它增加了對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行定期管理的需求。在這一實(shí)例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導(dǎo)致了一線管理者對(duì)培訓(xùn)關(guān)注的上升，即使沒(méi)有使用"培訓(xùn)"這個(gè)字眼。
實(shí)例G可能更具一些未來(lái)派的氣味。它反映了當(dāng)前"虛擬組織"的開(kāi)發(fā)概念--這是一個(gè)從計(jì)算機(jī)領(lǐng)域借用過(guò)來(lái)的術(shù)語(yǔ)，它被定義為"不是真實(shí)存在的，而是通過(guò)軟件顯現(xiàn)出來(lái)的"。將其轉(zhuǎn)譯成一個(gè)組織模型并不容易，但是通常可以描述一個(gè)基于項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)設(shè)施，新的項(xiàng)目的頻繁出現(xiàn)，項(xiàng)目小組不停地重組以便處理項(xiàng)目。每一個(gè)變化都帶來(lái)新角色、新關(guān)系和（更重要地）新的獨(dú)特的信息需求。這些信息需求可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識(shí)和使用建議，甚至提供了采用信息后的結(jié)果的前瞻性見(jiàn)解（因此它 "不是真實(shí)存在的，而是通過(guò)軟件顯現(xiàn)出來(lái)的"）。在我們的實(shí)例中，項(xiàng)目小組是由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組成和重組的，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)也是小組成員，但其主要職責(zé)是處理每一項(xiàng)目管理過(guò)程中日常的細(xì)節(jié)問(wèn)題；小組成員利用他們自己的計(jì)算機(jī)和電話訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)。項(xiàng)目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網(wǎng)絡(luò)來(lái)運(yùn)營(yíng)，通過(guò)特有的程序--即小組成員定期開(kāi)會(huì)進(jìn)行總結(jié)--來(lái)與同事交流他們個(gè)人的發(fā)現(xiàn)。培訓(xùn)干預(yù)是頻繁的常見(jiàn)的，但"培訓(xùn)"一詞卻很少被使用，因?yàn)閷W(xué)習(xí)系統(tǒng)已經(jīng)與項(xiàng)目工作有效地整合在一起。每個(gè)人仍然擁有"培訓(xùn)職能"，并且對(duì)共同的學(xué)習(xí)系統(tǒng)作出貢獻(xiàn)，既使在大多數(shù)情況下他們只是服務(wù)于臨時(shí)目標(biāo)。但是存在兩個(gè)關(guān)鍵角色--一個(gè)是IT專(zhuān)家，他維護(hù)和開(kāi)發(fā)著信息系統(tǒng)，另一個(gè)是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和成員了解他們自己實(shí)際的程序。這里實(shí)際上并沒(méi)有"培訓(xùn)官員"；作為指導(dǎo)過(guò)程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓(xùn)，并提供總結(jié)性的專(zhuān)家意見(jiàn)。
圖6.8 垂直組織-實(shí)例G=ch06
可以看到，先進(jìn)的信息技術(shù)是促成新的"知識(shí)管理"系統(tǒng)的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合，并使個(gè)人掌握他或她特有的學(xué)習(xí)過(guò)程。一篇發(fā)表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評(píng)論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環(huán)境圖，圖中"諸如自由職業(yè)新聞?dòng)浾摺④浖绦騿T和園丁等獨(dú)立的契約人醒來(lái)時(shí)意識(shí)到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進(jìn)一步改進(jìn)自身；（ii）學(xué)習(xí)新的技術(shù)以增進(jìn)其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個(gè)拿薪金的雇員都需要有這種態(tài)度。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，培訓(xùn)職能有效地轉(zhuǎn)化成了學(xué)習(xí)職能，而且它被組織到了工作過(guò)程之中，而不是作為一個(gè)額外的事物。
上述7個(gè)實(shí)例概括了在組織中各種員工開(kāi)發(fā)活動(dòng)的可能方式。對(duì)于任何既定規(guī)模的單位、工作類(lèi)別或工人類(lèi)型，沒(méi)有一個(gè)唯一適用的模型：每個(gè)組織必須開(kāi)發(fā)它自己，使培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)執(zhí)行部門(mén)"適應(yīng)"其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，適應(yīng)它的政策、目標(biāo)、環(huán)境限制和機(jī)會(huì)、以及人事和培訓(xùn)人員的想象力。正如我們?cè)诤竺嬲鹿?jié)中將看到的，這種"適應(yīng)"的本質(zhì)是一個(gè)在選擇最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法學(xué)時(shí)的重要的決策過(guò)程。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒(méi)有減少培訓(xùn)活動(dòng)；事實(shí)上，它增加了對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行定期管理的需求。在這一實(shí)例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導(dǎo)致了一線管理者對(duì)培訓(xùn)關(guān)注的上升，即使沒(méi)有使用"培訓(xùn)"這個(gè)字眼。
實(shí)例G可能更具一些未來(lái)派的氣味。它反映了當(dāng)前"虛擬組織"的開(kāi)發(fā)概念--這是一個(gè)從計(jì)算機(jī)領(lǐng)域借用過(guò)來(lái)的術(shù)語(yǔ)，它被定義為"不是真實(shí)存在的，而是通過(guò)軟件顯現(xiàn)出來(lái)的"。將其轉(zhuǎn)譯成一個(gè)組織模型并不容易，但是通常可以描述一個(gè)基于項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)設(shè)施，新的項(xiàng)目的頻繁出現(xiàn)，項(xiàng)目小組不停地重組以便處理項(xiàng)目。每一個(gè)變化都帶來(lái)新角色、新關(guān)系和（更重要地）新的獨(dú)特的信息需求。這些信息需求可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識(shí)和使用建議，甚至提供了采用信息后的結(jié)果的前瞻性見(jiàn)解（因此它 "不是真實(shí)存在的，而是通過(guò)軟件顯現(xiàn)出來(lái)的"）。在我們的實(shí)例中，項(xiàng)目小組是由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組成和重組的，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)也是小組成員，但其主要職責(zé)是處理每一項(xiàng)目管理過(guò)程中日常的細(xì)節(jié)問(wèn)題；小組成員利用他們自己的計(jì)算機(jī)和電話訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)。項(xiàng)目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網(wǎng)絡(luò)來(lái)運(yùn)營(yíng)，通過(guò)特有的程序--即小組成員定期開(kāi)會(huì)進(jìn)行總結(jié)--來(lái)與同事交流他們個(gè)人的發(fā)現(xiàn)。培訓(xùn)干預(yù)是頻繁的常見(jiàn)的，但"培訓(xùn)"一詞卻很少被使用，因?yàn)閷W(xué)習(xí)系統(tǒng)已經(jīng)與項(xiàng)目工作有效地整合在一起。每個(gè)人仍然擁有"培訓(xùn)職能"，并且對(duì)共同的學(xué)習(xí)系統(tǒng)作出貢獻(xiàn)，既使在大多數(shù)情況下他們只是服務(wù)于臨時(shí)目標(biāo)。但是存在兩個(gè)關(guān)鍵角色--一個(gè)是IT專(zhuān)家，他維護(hù)和開(kāi)發(fā)著信息系統(tǒng)，另一個(gè)是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和成員了解他們自己實(shí)際的程序。這里實(shí)際上并沒(méi)有"培訓(xùn)官員"；作為指導(dǎo)過(guò)程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓(xùn)，并提供總結(jié)性的專(zhuān)家意見(jiàn)。
圖6.8 垂直組織-實(shí)例G=ch06
可以看到，先進(jìn)的信息技術(shù)是促成新的"知識(shí)管理"系統(tǒng)的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合，并使個(gè)人掌握他或她特有的學(xué)習(xí)過(guò)程。一篇發(fā)表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評(píng)論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環(huán)境圖，圖中"諸如自由職業(yè)新聞?dòng)浾摺④浖绦騿T和園丁等獨(dú)立的契約人醒來(lái)時(shí)意識(shí)到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進(jìn)一步改進(jìn)自身；（ii）學(xué)習(xí)新的技術(shù)以增進(jìn)其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個(gè)拿薪金的雇員都需要有這種態(tài)度。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，培訓(xùn)職能有效地轉(zhuǎn)化成了學(xué)習(xí)職能，而且它被組織到了工作過(guò)程之中，而不是作為一個(gè)額外的事物。
上述7個(gè)實(shí)例概括了在組織中各種員工開(kāi)發(fā)活動(dòng)的可能方式。對(duì)于任何既定規(guī)模的單位、工作類(lèi)別或工人類(lèi)型，沒(méi)有一個(gè)唯一適用的模型：每個(gè)組織必須開(kāi)發(fā)它自己，使培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)執(zhí)行部門(mén)"適應(yīng)"其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，適應(yīng)它的政策、目標(biāo)、環(huán)境限制和機(jī)會(huì)、以及人事和培訓(xùn)人員的想象力。正如我們?cè)诤竺嬲鹿?jié)中將看到的，這種"適應(yīng)"的本質(zhì)是一個(gè)在選擇最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法學(xué)時(shí)的重要的決策過(guò)程。
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