內田慎治站在臺上，臺下舉起了無數換到拍照模式的手機。
這 位酷酷的日本人不是什么當紅明星，他的身份是全球最大的 便利店 集團7-Eleven的執行董事、柒一拾壹（中國）投資有限公司董事長和總經理。在同行的眼中，內田慎治極為低調保守，網上關于他的新聞條目連一頁都沒有填滿。這也是他第一次在中國連鎖經營協會舉辦的 便利店 大會上發表公開演講。
內田背后的大屏幕上，投放著具有典型日企風格的PPT——充斥著各種折線圖、柱狀圖、表格以及詳盡的文字說明。很多數字令人興奮：7-Eleven在零售行業和特許加盟行業雙雙排名世界第一。這讓臺下近千名來自全國各地的 便利店 從業者，對行業充滿了信心。當然，他們的企業迫切需要專業的指導。眼下能做的，就是把這些可能藏著經營寶藏的PPT全部拍下來，帶回去。
羅森集團高級執行董事、中國總裁三宅示修坐在臺下，聽著這位同行兼同鄉分享7-Eleven7萬家門店背后的秘密，心里不由得驚了一下。事后他告訴《財經天下》周刊記者，內田其實已經把一些業內稱為“know-how”的專有技術都講了出來，“難道他不擔心泄露自己的商業機密嗎？”
內田慎治把7-Eleven的訣竅分享給大家，也許是另有深意。
今年， 便利店 行業波譎云詭，各種勢力都準備著入侵和顛覆這個行業。年初，知名互聯網人莊辰超挖走新創品牌鄰家 便利店 的創始人團隊，組建了新型 便利店 “便利蜂”。接著，京東宣布在全國開設超過100萬家京東 便利店 。
便利店 風口來了，野蠻人也來了。過去這個行業的對手起碼還知根知底，現在卻突然闖入了一群摸不透的局外人，昔日的同行自然需要相互扶持提攜一下。或許，這就是內田慎治開放和沒有保留的原因。
根據中國連鎖經營協會與波士頓咨詢公司聯合發布的《2017中國 便利店 發展報告》，中國連鎖品牌化 便利店 門店數接近10萬家，銷售達1300億元。2016年 便利店 行業增速達13%，市場規模超過1300億元，開店數量及同店銷售雙雙增長。
巨大的增長潛力、與互聯網結合的無限想象，讓 便利店 門內和門外的人一起躁動。
資本：跟風的多，下手的少
“去年打聽 便利店 的太多了。”作為中國連鎖經營協會副秘書長、 便利店 委員會總干事，王洪濤被看作是這個行業的權威人士。2016年，包括美國格理集團（GLG）在內的多個機構都曾向他咨詢過 便利店 的事宜，而這些咨詢的背后，大多是受資本所托。
便利店 突然成為風口，或多或少在王洪濤的預料之中。2014年，他就發現 便利店 有“冒頭”的趨勢——主打“中國便利連鎖第一股”的四川紅旗連鎖開始受到關注；7-Eleven一口氣在北京開出32家店，是進京11年來開店數量最多的一年；羅森、全家在觀望多年后，相繼進入北京，日資三大 便利店 在京形成鼎立之勢。
與此同時，中國連鎖經營協會的會員單位里，成規模的 便利店 品牌越來越多。在過去很長一段時間，中國連鎖經營協會關于行業的探討多是圍繞大賣場展開，但這些經驗并不適用于 便利店 。出于更專業地服務這個細分領域的想法，王洪濤牽頭成立了 便利店 委員會。
彼時， 便利店 發展的大環境已經成熟。按照日本和中國臺灣的經驗，當人均GDP達到5000美元時， 便利店 企業將進入快速成長期，鮮食商品的銷售占比會快速上升。人均GDP達到1萬美元時，行業競爭將加劇。2014年，我國人均GDP已經達到7485美元，其中有7個省市進入“1萬美元俱樂部”。
中國連鎖經營協會每年會例行對行業里的百貨、超市、專業店等發展狀況展開調查，發布“連鎖百強”及相關榜單。2014年， 便利店 首次作為一個細分領域進行單獨統計，結果令人驚訝。這一年，連鎖百強銷售規模同比增長5.1%，而從有可比數據的 便利店 企業來看，銷售額增長17.7%，高于連鎖百強銷售增長12.6個百分點，增幅為各業態中最高。之后的2015年和2016年，連鎖百強的銷售額增幅持續下滑， 便利店 依然保持了雙位數的高速增長。
對于 便利店 從業者來說，這無疑是莫大的鼓舞。20世紀90年代中期， 便利店 與大賣場幾乎同時在中國出現，但在長達20年的時間里，作為小業態的 便利店 ，其重要性一直排在大賣場之后，在資源的獲得上也不占優勢。
隸屬于上海百聯集團的快客 便利店 成立于1997年，翁宇杰是其第三任掌門人。他回憶說，在集團全力發展大賣場的年代， 便利店 像個不受寵的孩子，對外擴張也困難重重，當時快客到新的城市開店，需要注冊“ 便利店 公司”。當地工商局的人告訴他們， 便利店 無法注冊，只能改為超市。
“很多城市對 便利店 不了解，我們只能一邊發展這個業態，一邊培育市場。”翁宇杰說。
苦熬多年， 便利店 終于迎來了春天。王洪濤認為，從業者信心的作用是極大的。“當所有人都覺得這事能成的時候，行業就起來了，相當于在 便利店 發展規律之上又燒了一把火。”
除了 便利店 企業加大對自身的投入外，過去只專注發展一種業態的零售企業，也開始跨界布局 便利店 ，比如家樂福在上海推出了名為“Easy家樂福”的 便利店 ，天虹百貨在深圳開出了“微喔” 便利店 。
如果說幾年前 便利店 的熱潮還僅僅停留在行業內部，那么近一年來，這把火則燒到了行業之外，互聯網、資本甚至地產商，都開始對 便利店 虎視眈眈，意欲分一杯羹。頻繁在互聯網領域使用的“風口”二字，現在也被用在了 便利店 身上。
雖然在中國生活和工作多年，但羅森集團中國總裁三宅示修坦言，自己并不十分了解“風口”一詞的具體含義，他只聽過一句在中國非常流行的話：站在風口上，豬也能飛起來。不過，他認為當下 便利店 在中國的發展程度，“還沒到能把豬吹上天的階段，至多吹起了幾只雞鴨”。
如今線上的流量紅利基本消失，對用戶爭奪的戰場逐漸轉至線下。嘉御基金創始合伙人兼董事長衛哲在2017年中國 便利店 大會上提到，2003年淘寶剛起步時，獲得一位活躍用戶的成本是2~3元，而今天這一成本是100元，十幾年的時間漲了50倍，互聯網的辛苦程度不亞于零售業。 便利店 由于其網點密集、貼近消費者的特性，被看作是連接線上線下的絕佳場景，衛哲甚至放言： 便利店 是新零售的入口。
按照經驗，凡是稱得上“風口”的領域，資本無不一擁而上。今年同樣被冠以“風口”的共享單車和共享充電寶，已經遭遇資本的多輪瘋搶。相比之下， 便利店 在資本界成了一個略顯奇怪的領域——站在門外觀望看熱鬧的居多，真正敢下手的幾乎沒有。在傳統意義上的 便利店 領域，至今只有Today 便利店 拿到了風險投資。
多位 便利店 從業者向《財經天下》周刊證實，雖然與資本有過接觸，但最后都沒有達成投資意向。
全時 便利店 總經理楊波透露，這幾年談過的投資機構多達幾十家。楊波之前在日資 便利店 供職，2011年加入全時 便利店 ，分別經歷了外資和本土 便利店 品牌在北京的創建和成長過程。目前全時已經擁有360家門店，并成功進入成都市場。去年銷售額增幅高達171%，今年上半年就已經完成了去年全年的銷售額。
無論是門店體驗，還是業績情況，全時都是最接近日資 便利店 的民族品牌，這也是資本感興趣的地方。楊波說，全時的態度是積極擁抱資本，也一直與資本溝通，但過程卻十分微妙。“對方找過來的時候，興趣非常大。講完模式和經營狀況，對方更想投了。但接下來我講的都是未來長期發展的東西，對方想要的卻是短期收益的東西。”
三宅示修向記者分析了中國投資者對 便利店 的心態——對于一家剛剛起步的 便利店 ，他們的規劃是第一年開100家店，第二年開300家店，同時各類硬件設備投放完畢，第三年就希望有大幅度的盈利，第四年就要上市。
“如果真的能實現，當然非常好。但是從目前的行業現狀看，達成這樣的目標非常困難。”三宅示修分析道，短時間內把店鋪迅速開出來，往往意味著沒有好好選址，很有可能選擇了房租特別高的地點，繼而導致盈利困難。就算一開始獲得了風險投資，維持下去也很難。“或許意識到無法做到快速退出，影響了他們對 便利店 行業的投資決策。”
對于那些處在快速發展階段的 便利店 ，經營上已經積累了經驗，嘗試了教訓，開始走上正軌。按說投資這樣的企業比較明智，然而他們除了資金需求，還希望資本能在人才、技術等方面提供幫助。但是中國的資本長期關注互聯網等領域，對零售業的指導有心無力。“
做 便利店 看上去好像挺輕松的，其實有很多不為人知的瑣碎和辛苦，大概反差太大，會嚇跑一些人。”三宅示修說。
便利店 在中國發展了20年，依然沒有形成一家全國性的品牌。這也成為一些資本對 便利店 慎之又慎的原因。重慶7-Eleven董事總經理王坤認為，資本市場追逐的是已經“小荷才露尖尖角”的獨角獸企業，而 便利店 在中國呈群雄割據狀態，各自為戰，尚未看到有誰具備一統江湖的能力。“資本在等待一個可以快速復制的商業模式。”
波士頓咨詢公司全球合伙人兼董事總經理呂晃也認為， 便利店 相對比較分散，企業所在地主要是一些省會城市，但是現在這樣的發展還談不上規模，只能說是據點，“未來誰先進行全國性的規劃，誰就能產生爆發性的增長”。
根據王洪濤的觀察，現階段資本更想看到一些能跟互聯網嫁接的新概念，這樣投進去才能有升值的空間。所以資本更關注創新型 便利店 ，但是目前來看并沒有做得特別好的企業。而莊辰超投資并創建便利蜂，或許為資本和 便利店 的結合提供了另一種思路和可能。
便利蜂來勢洶洶，知名互聯網團隊與 便利店 資深團隊的搭配堪稱史無前例。雖然目前只開出了5家門店，但在線上線下已引發數輪輿論熱潮。
從多位 便利店 從業者的到店考察來看，便利蜂在門店坪效、商品差異化和租金上并無優勢，投放共享單車、嘗試無人購物等行為更是讓人看不懂。但即便這樣，誰也不敢輕易給便利蜂下診斷書。
上海來店信息技術創始人邱浩是莊辰超的朋友，他透露，2017年便利蜂的IT人員有200名的配額。僅從這點就能看出便利蜂是一家典型的用技術驅動業務的公司，而一般 便利店 則是由業務拉動IT系統建設，是兩種完全不同的發展路徑。
上海碓胤精益零售管理咨詢公司總經理龔胤全認為，莊辰超信奉“技術驅動行業變革”，便利蜂的核心應該是通過互聯網技術獲取顧客的消費數據，從而更好地進行商品開發與銷售訂貨等。
因為“不差錢”，便利蜂的出現，堪稱“野蠻人”入場。多位行業人士透露，便利蜂大手筆花5000萬元買斷北京7-Eleven的鮮食合作工廠呀咪呀咪，甚至拿著合同直接到成熟 便利店 內挖人，開店更是不計成本，以高于市場2~3倍的租金變相抬高了整體租賃價格。
在這些行業人士眼中，帶血的資本固然可怕，但他們更擔心對 便利店 行業產生長期的不良影響。“恐怕尚未看到技術如何變革行業，整個行業就已經被搞得烏煙瘴氣了。”
熱潮之下， 便利店 行業的參與者也變得多了起來，競爭逐漸加劇。三宅示修認為，如果競爭對手抱著讓消費者養成使用 便利店 習慣的心態，毫無疑問可以促成良性發展，讓 便利店 更深層次、更全面地滲透到消費者的生活中。但是也有一些目光短淺的競爭對手，通過賤賣商品等方式吸引眼球，希望迅速撈一把，這樣顯然對行業是不利的。
不過對于便利行業來說，資本也并非一無是處。龔胤全認為，資本流入會讓 便利店 有更多的資金投入在IT信息技術與鮮食工廠供應鏈的改造上，有助于提升原創商品與服務的能力。三宅示修認為，資本的關注帶來了各方資源的投入，對行業是有幫助的。以供應商為例，過去更多地是為大賣場供貨，產品設計也是為超市消費群體所定制。現在供應商也開始生產適合 便利店 的商品設備，比如在包裝、貨架、冷藏冷凍柜和POS機上開始更多考慮 便利店 的需求。
作為全球技術提供商，微軟服務的客戶一直都是“大戶人家”。2017年5月，微軟卻牽手了一家區域 便利店 ——福建見福，雙方聯合開發的“智慧零售”系統已進入測試階段。系統正式運行之后，見福將成為全球首家借助人臉識別技術實現智能銷售的零售企業，并對整個行業產生示范效應。
本業：鮮食是盈利的關鍵
2008年，Today 便利店 在廣西南寧一座不到100平方米的民宅中起步；2014年6月，公司獲得紅杉資本和蒙牛創始人牛根生的A輪融資，并將總部遷至武漢；2015年7月，再次獲得3500萬元A+輪融資。
單從這一連串經歷看，Today 便利店 無疑是資本的寵兒。但是在2017年中國 便利店 大會上，Today創始人宋迎春首度透露了創業背后不為人知的艱險。
2015年，Today虧損3000萬元，宋迎春經常在內部講，相當于每天一睜眼、一閉眼10萬塊錢沒有了，所以不敢閉眼。那年他四處找融資，見了20多家資本，然而“每家都看好Today，卻沒有人給錢”。直到7月，宋迎春在湖畔大學的7位同學共同出資3500萬元，才幫助Today渡過了難關。
Today在2016年7月實現了盈利。宋迎春感慨：“創業前8年，每天醒來第一件事就是想辦法活下來。去年下半年感覺太幸福了，終于不用再每天想著怎么找錢。”
Today 便利店 盈利的關鍵，則是通過鮮食和自有品牌提高毛利，以此對抗不斷上漲的各種成本。《2017中國 便利店 發展報告》顯示，2016年 便利店 運營成本快速上升，其中房租成本上升7%，人工成本上升6.5%， 便利店 企業亟待提升管理精益性，讓毛利的漲幅跑贏成本。
目前，Today 便利店 單店日銷售額在1.24萬元左右，是國內4727元平均水平的兩倍多。但宋迎春認為，單店日銷售額可以通過促銷、電商等方式達到比較高的水平，相比之下，追求高毛利更重要。
宋迎春列出了一張 便利店 常見商品的毛利貢獻占比圖，鮮食以40%的毛利占比高居榜首，遠遠高于常溫食品、日用品等。由于國內政策不允許外資企業售賣香煙，內資 便利店 常常以此為優勢，可事實上香煙的毛利貢獻只有10%，并沒有想象中的高。
“你的商品結構一定要健康。”宋迎春透露，現階段鮮食在Today 便利店 的銷售占比為30%，未來的目標是做到50%。
每次去日本考察，宋迎春都頗有感觸，他看到日本的居民可以在 便利店 吃到很多新鮮、豐富和安全的食品，心想自己和員工怎么才能也做出同樣的事情來。而做好鮮食的關鍵，在于“看不見的競爭力”——供應鏈后臺。
2014年，Today初進武漢，在只開了十幾家店的情況下，就與華中知名烘焙品牌仟吉食品共同出資4000萬元打造了鮮食工廠。2016年初，工廠正式投產。作為創始人，宋迎春目前的主要精力都放在了供應鏈的建設上，琢磨怎樣才能每周都可以推出新品，同時保證這些新品是目標群體所喜愛的。
羅森（中國）投資有限公司董事副總裁、上海羅森便利有限公司董事總經理張晟介紹了羅森的鮮食開發方法，簡單來講，就是公司內部每年制訂一個重點品類。比如2012年的目標是把盒飯做好。2013年，羅森發現國內甜品在普及但是價格太高，于是力求開發出好吃又不貴的甜品，現在羅森沒有一款甜品的定價超過10元。2014年，羅森打造了24小時烘焙店， 便利店 消費群體的習慣一般是前一天晚上買了第二天早晨吃，所以對面包工廠的唯一要求是第二天早晨打開包裝的時候要比新鮮面包的口感還好。
便利店 做鮮食，競爭對手是大大小小的餐飲店、烘焙店甚至咖啡店。張晟認為， 便利店 的優勢在于，當早餐鋪中午關門了、面包坊沒貨了，依然能為消費者提供“隨時隨地的美味與安心”。羅森已經連續5年獲得“中國食品健康七星獎”，也是 便利店 行業唯一一家蟬聯5年的獲獎者。
在研發流程上，上海羅森有限公司商品部副部長尤曉燕表示，羅森更加注重于團隊開發，即由羅森、工廠、供應商三方共同開發，而不是以某一方為主體。羅森的店鋪數量和銷售規模適中，有一定的話語權，但是依然要擺正心態。“我們是面向第一線的，更清楚顧客需要什么商品。對于工廠來說，我們提出開發商品需求，他們能不能接受很關鍵。將需求變為現實需要雙方坐下來討論，任何一方有強硬的態度都做不成這件事。”
很多原料供應商也給羅森提供了有價值的建議。羅森曾經做過一款烤鮐魚盒飯，而鮐魚有特定的捕撈時節，過冬之前和開春之后的肉質完全不一樣，而且還有進口和國產之分。“如果我們不能跟供應商做到聯合，這些信息是沒辦法知道的。”
盡管大部分從業者都意識到了鮮食的重要性，但真正行動的并不多。根據《2017年中國 便利店 報告》，仍有近5成 便利店 企業的生鮮及半成品商品銷售占比低于10%。最主要的原因是包括工廠在內的前期投入高，而中國大多數 便利店 ，尤其是區域型 便利店 剛剛過了死亡期，他們需要時間再等待一下。
全時總經理楊波的意見是，鮮食工廠的投入沒有外界想象得高。即便是三大日資 便利店 也不是完全自主投資，而是向合作工廠提供技術指導，雙方一起把規模做起來。全時 便利店 目前鮮食銷售占比為41%，毛利占比在40%以上。
“謀利還是次要的，首要考慮的還是顧客需求。”楊波認為， 便利店 是一個變化很快的行業，也是對市場反應最快的業態。擁有自己專屬或合作的工廠可以盡快將顧客的反饋落實，從而提供更美味的食品。現在 便利店 的同質化競爭太嚴重，只有鮮食才能形成差異化經營。“做鮮食是 便利店 的必然之路，沒有做的趕緊行動，否則就要受擠壓。”
在某種程度上，本土品牌做鮮食還有更了解當地消費者、更接地氣的優勢。楊波舉例說，全時在北京最先推出了蔬菜沙拉、蒸餃、流沙包、煮玉米等本土化的鮮食，后來反而被日資 便利店 效仿。
在重慶7-Eleven的門店，既能看到全國都熱銷的“好燉”，也能買到符合當地人麻辣口味的重慶小面和串串。在董事總經理王坤看來，標準化與本土化并不矛盾，好燉在全中國任何7-Eleven門店的口感都是一樣的，重慶人民同樣喜歡。就如同重慶7-Eleven本身——由本土的新希望集團控股，與三井物產、7-Eleven（中國）公司共同投資組建，將全球化與本土化結合起來。
2009年，日本永旺集團旗下的迷你島 便利店 在青島開出首家門店。那一年，由鄭元暢、李菲兒主演的中國首部網絡自制偶像劇《歡迎愛光臨》開拍，講述了發生在 便利店 的愛情故事。這部劇讓青島女孩袁雯對 便利店 產生了強烈的興趣，她應聘去了迷你島工作，自此與 便利店 結緣。
2012年，青島7-Eleven成立，袁雯得以進入這家全球最大的 便利店 學習和成長。后來她又輾轉去了上海和南京，從事的都是與 便利店 有關的工作。平時，袁雯最喜歡購買研究各家 便利店 的鮮食和自有品牌，還開了一個名為“聚焦 便利店 ”的微信公眾號，記錄下她對這個行業的感悟和觀察。
在她看來，本土 便利店 品牌在鮮食的保質保鮮上，與外資品牌還有不小的差距。“有時候一大早到 便利店 買早餐，發現關東煮并不是早晨現做的，而是前一天晚上的，還是挺影響食欲的。”
相比之下，日資 便利店 對鮮食的保質期則精確到小時，超過時間一律廢棄。如此嚴格的店鋪流程一方面確保了食品的安全和美味，另一方面督促店長每日復盤，加強單品管理的能力。
以7-Eleven為例，由于鮮食從工廠到 便利店 還有一定的時間差，因此需要通過技術讓制作完成48小時之后的商品仍然保持美味。另外，7-Eleven在品質管理上也有專業而嚴格的體制。
內田慎治舉例說，制作蔬菜沙拉通常的做法是將采摘后的蔬菜保存在倉庫里，但高溫會導致蔬菜質量下降。7-Eleven是全程冷鏈配送，蔬菜在采摘后保存在低溫倉庫里，之后從制作加工到配送至店鋪，全部有嚴格的溫度管理。
“中國的外賣送餐非常盛行，但7-Eleven在品質上的保障措施是外賣服務所無法達到的。我覺得我們不會輸給他們。”內田慎治說，去年上半年，7-Eleven的確受到了外賣的影響，但是到了下半年，就已經恢復到原來的狀態，而且比原來更好。
創新：得年輕人者得天下
在日本， 便利店 的繁榮很大程度上與人口老齡化有關，三大 便利店 圍繞老年人推出了諸如健康咨詢、物業服務等增值服務。但是在中國， 便利店 卻實實在在是年輕人的天下。
根據7-Eleven中國每年做的顧客調查，20~30歲的顧客占比為56.1%，30~40歲占31%，20~40歲年齡層的顧客占到了88%，這意味著年輕人利用7-Eleven的頻率很高；從構成上看，公司職員占到76.7%，他們平時上班的早晚間非常忙碌，往往會在這個時間段光臨門店；與日本男性顧客居多的情況不同，中國女性顧客在7-Eleven占了大多數，比例達到65% ；每天光臨門店購物的客人占了30%，一周至少購物一次的占到了88%。
另外一家日資 便利店 全家也出現了“年輕人攻占 便利店 ”的情況。根據其會員系統的統計，80后和90后會員占比高達92.2%。這讓中國全家Family Mart總經理朱宏濤心生感慨： 便利店 在很長一段時間里，對顧客的吸引力在于它的獨特價值，行內話叫做“ 便利店 行業價值大于價格”。然而，當下90后人群崛起，他們是財富安全感最高的一代，根本不談價格和價值，他們更關心是否好玩和有趣。
“新一代消費群體的工作態度和消費行為，與過去有很大不同。那么我們該做什么？”朱宏濤危機意識很強，他認為，“如果不能將移動互聯網、大數據、消費場景分析以及90后人群的消費特性納入本業，肯定會被新消費模式所取代”。
2013年，全家開始研究消費者，但是當時消費者的記錄無法跟蹤分析。后來從積分系統那里得到靈感，開始籌備自己的會員系統。2014年5月，全家會員系統在華東上線。第一年會員消費占比就達到了23.5%，平均每位會員每月的到店頻次是5.25次，平均每筆交易的客單價增加了2.1元。
消費企業做用戶調研，在過去是一件耗時耗錢的工作，全家也不例外。朱宏濤透露，之前每年全家會對三五百位消費者做訪談調查，會員系統上線后，公司獲得了40萬份消費者的回饋意見，“那是消費者真正的聲音”。
7-Eleven在中國一直專注于商品研發和運營，至今在“觸網”方面行動謹慎。但重慶7-Eleven在全國率先接入了京東到家、美團和餓了么平臺，同時還建設了微商系統。王坤透露，目前線上業務占總銷售的比例已經達到了7%~8%，今年希望能突破10%。
過去的幾年，O2O從各方的香餑餑變成了無人問津的壞生意。但王坤反而認為， 便利店 自帶O2O基因，通過線下的實體店與顧客建立起連接，產生良好的顧客體驗。在有品牌背書和信任的情況下，接入O2O，相當于做熟客生意了。
“線下網點就是現成的，也不需要增加額外的成本。我的店鋪租金、人工、水電已經在那擺著了，線上每賣出一單，就能攤補一部分店鋪成本，為什么不做？我不需要花錢去買流量，只需要把商品的SKU調整一下，做一些促銷而已。”
線上業務還拓展了商品品類。平時，重慶7-Eleven的門店很少出售新鮮的水果，在線上卻賣得不錯。王坤認為，把握消費者的需求非常重要的是，在他們已經認可7-Eleven品牌的前提下，摸清楚顧客還有哪些希望在7-Eleven買到卻沒有擺在貨架上的商品，完全可以放到線上去。
對于零售連鎖企業來說，App等線上系統不僅僅是銷售的渠道，還有可能成為營銷和運營的法寶。張晟舉例說，當下零售商和供應商的營銷成本愈發沉重，羅森通過App嘗試做組合營銷，具體來說，就是為不同領域的但客戶群或購買行為相同的產品搭建平臺。
比如以前啤酒和炸雞完全是兩類不相關的商品，現在消費者卻將它們視為搭檔，羅森將兩種商品的供應商進行跨界合作，既降低了營銷成本，又增加了消費者的滿足感。
更重要的是，通過App，羅森可以追蹤客單價最高的一批顧客在不同時段的消費地點，從而為開店選址提供決策參考。比如白天購買記錄在上海陸家嘴的白領，晚上通常會出現在虹橋。通過數據分析，羅森獲得了他們購物行為的全過程，也對某一地段房租的投入產出比有了大致的預測。“我們的開店更加精準，上海地區每年都以30%~40%的速度在增長，增長率一直保持在全行業第一。”張晟說。
“這么多年以來， 便利店 的關注點其實一直沒有改變，無非是精細化管理，無非是要求每家門店都實現盈利。”王洪濤覺得，管理好 便利店 才是永恒不變的話題。
這 位酷酷的日本人不是什么當紅明星，他的身份是全球最大的 便利店 集團7-Eleven的執行董事、柒一拾壹（中國）投資有限公司董事長和總經理。在同行的眼中，內田慎治極為低調保守，網上關于他的新聞條目連一頁都沒有填滿。這也是他第一次在中國連鎖經營協會舉辦的 便利店 大會上發表公開演講。
內田背后的大屏幕上，投放著具有典型日企風格的PPT——充斥著各種折線圖、柱狀圖、表格以及詳盡的文字說明。很多數字令人興奮：7-Eleven在零售行業和特許加盟行業雙雙排名世界第一。這讓臺下近千名來自全國各地的 便利店 從業者，對行業充滿了信心。當然，他們的企業迫切需要專業的指導。眼下能做的，就是把這些可能藏著經營寶藏的PPT全部拍下來，帶回去。
羅森集團高級執行董事、中國總裁三宅示修坐在臺下，聽著這位同行兼同鄉分享7-Eleven7萬家門店背后的秘密，心里不由得驚了一下。事后他告訴《財經天下》周刊記者，內田其實已經把一些業內稱為“know-how”的專有技術都講了出來，“難道他不擔心泄露自己的商業機密嗎？”
內田慎治把7-Eleven的訣竅分享給大家，也許是另有深意。
今年， 便利店 行業波譎云詭，各種勢力都準備著入侵和顛覆這個行業。年初，知名互聯網人莊辰超挖走新創品牌鄰家 便利店 的創始人團隊，組建了新型 便利店 “便利蜂”。接著，京東宣布在全國開設超過100萬家京東 便利店 。
便利店 風口來了，野蠻人也來了。過去這個行業的對手起碼還知根知底，現在卻突然闖入了一群摸不透的局外人，昔日的同行自然需要相互扶持提攜一下。或許，這就是內田慎治開放和沒有保留的原因。
根據中國連鎖經營協會與波士頓咨詢公司聯合發布的《2017中國 便利店 發展報告》，中國連鎖品牌化 便利店 門店數接近10萬家，銷售達1300億元。2016年 便利店 行業增速達13%，市場規模超過1300億元，開店數量及同店銷售雙雙增長。
巨大的增長潛力、與互聯網結合的無限想象，讓 便利店 門內和門外的人一起躁動。
資本：跟風的多，下手的少
“去年打聽 便利店 的太多了。”作為中國連鎖經營協會副秘書長、 便利店 委員會總干事，王洪濤被看作是這個行業的權威人士。2016年，包括美國格理集團（GLG）在內的多個機構都曾向他咨詢過 便利店 的事宜，而這些咨詢的背后，大多是受資本所托。
便利店 突然成為風口，或多或少在王洪濤的預料之中。2014年，他就發現 便利店 有“冒頭”的趨勢——主打“中國便利連鎖第一股”的四川紅旗連鎖開始受到關注；7-Eleven一口氣在北京開出32家店，是進京11年來開店數量最多的一年；羅森、全家在觀望多年后，相繼進入北京，日資三大 便利店 在京形成鼎立之勢。
與此同時，中國連鎖經營協會的會員單位里，成規模的 便利店 品牌越來越多。在過去很長一段時間，中國連鎖經營協會關于行業的探討多是圍繞大賣場展開，但這些經驗并不適用于 便利店 。出于更專業地服務這個細分領域的想法，王洪濤牽頭成立了 便利店 委員會。
彼時， 便利店 發展的大環境已經成熟。按照日本和中國臺灣的經驗，當人均GDP達到5000美元時， 便利店 企業將進入快速成長期，鮮食商品的銷售占比會快速上升。人均GDP達到1萬美元時，行業競爭將加劇。2014年，我國人均GDP已經達到7485美元，其中有7個省市進入“1萬美元俱樂部”。
中國連鎖經營協會每年會例行對行業里的百貨、超市、專業店等發展狀況展開調查，發布“連鎖百強”及相關榜單。2014年， 便利店 首次作為一個細分領域進行單獨統計，結果令人驚訝。這一年，連鎖百強銷售規模同比增長5.1%，而從有可比數據的 便利店 企業來看，銷售額增長17.7%，高于連鎖百強銷售增長12.6個百分點，增幅為各業態中最高。之后的2015年和2016年，連鎖百強的銷售額增幅持續下滑， 便利店 依然保持了雙位數的高速增長。
對于 便利店 從業者來說，這無疑是莫大的鼓舞。20世紀90年代中期， 便利店 與大賣場幾乎同時在中國出現，但在長達20年的時間里，作為小業態的 便利店 ，其重要性一直排在大賣場之后，在資源的獲得上也不占優勢。
隸屬于上海百聯集團的快客 便利店 成立于1997年，翁宇杰是其第三任掌門人。他回憶說，在集團全力發展大賣場的年代， 便利店 像個不受寵的孩子，對外擴張也困難重重，當時快客到新的城市開店，需要注冊“ 便利店 公司”。當地工商局的人告訴他們， 便利店 無法注冊，只能改為超市。
“很多城市對 便利店 不了解，我們只能一邊發展這個業態，一邊培育市場。”翁宇杰說。
苦熬多年， 便利店 終于迎來了春天。王洪濤認為，從業者信心的作用是極大的。“當所有人都覺得這事能成的時候，行業就起來了，相當于在 便利店 發展規律之上又燒了一把火。”
除了 便利店 企業加大對自身的投入外，過去只專注發展一種業態的零售企業，也開始跨界布局 便利店 ，比如家樂福在上海推出了名為“Easy家樂福”的 便利店 ，天虹百貨在深圳開出了“微喔” 便利店 。
如果說幾年前 便利店 的熱潮還僅僅停留在行業內部，那么近一年來，這把火則燒到了行業之外，互聯網、資本甚至地產商，都開始對 便利店 虎視眈眈，意欲分一杯羹。頻繁在互聯網領域使用的“風口”二字，現在也被用在了 便利店 身上。
雖然在中國生活和工作多年，但羅森集團中國總裁三宅示修坦言，自己并不十分了解“風口”一詞的具體含義，他只聽過一句在中國非常流行的話：站在風口上，豬也能飛起來。不過，他認為當下 便利店 在中國的發展程度，“還沒到能把豬吹上天的階段，至多吹起了幾只雞鴨”。
如今線上的流量紅利基本消失，對用戶爭奪的戰場逐漸轉至線下。嘉御基金創始合伙人兼董事長衛哲在2017年中國 便利店 大會上提到，2003年淘寶剛起步時，獲得一位活躍用戶的成本是2~3元，而今天這一成本是100元，十幾年的時間漲了50倍，互聯網的辛苦程度不亞于零售業。 便利店 由于其網點密集、貼近消費者的特性，被看作是連接線上線下的絕佳場景，衛哲甚至放言： 便利店 是新零售的入口。
按照經驗，凡是稱得上“風口”的領域，資本無不一擁而上。今年同樣被冠以“風口”的共享單車和共享充電寶，已經遭遇資本的多輪瘋搶。相比之下， 便利店 在資本界成了一個略顯奇怪的領域——站在門外觀望看熱鬧的居多，真正敢下手的幾乎沒有。在傳統意義上的 便利店 領域，至今只有Today 便利店 拿到了風險投資。
多位 便利店 從業者向《財經天下》周刊證實，雖然與資本有過接觸，但最后都沒有達成投資意向。
全時 便利店 總經理楊波透露，這幾年談過的投資機構多達幾十家。楊波之前在日資 便利店 供職，2011年加入全時 便利店 ，分別經歷了外資和本土 便利店 品牌在北京的創建和成長過程。目前全時已經擁有360家門店，并成功進入成都市場。去年銷售額增幅高達171%，今年上半年就已經完成了去年全年的銷售額。
無論是門店體驗，還是業績情況，全時都是最接近日資 便利店 的民族品牌，這也是資本感興趣的地方。楊波說，全時的態度是積極擁抱資本，也一直與資本溝通，但過程卻十分微妙。“對方找過來的時候，興趣非常大。講完模式和經營狀況，對方更想投了。但接下來我講的都是未來長期發展的東西，對方想要的卻是短期收益的東西。”
三宅示修向記者分析了中國投資者對 便利店 的心態——對于一家剛剛起步的 便利店 ，他們的規劃是第一年開100家店，第二年開300家店，同時各類硬件設備投放完畢，第三年就希望有大幅度的盈利，第四年就要上市。
“如果真的能實現，當然非常好。但是從目前的行業現狀看，達成這樣的目標非常困難。”三宅示修分析道，短時間內把店鋪迅速開出來，往往意味著沒有好好選址，很有可能選擇了房租特別高的地點，繼而導致盈利困難。就算一開始獲得了風險投資，維持下去也很難。“或許意識到無法做到快速退出，影響了他們對 便利店 行業的投資決策。”
對于那些處在快速發展階段的 便利店 ，經營上已經積累了經驗，嘗試了教訓，開始走上正軌。按說投資這樣的企業比較明智，然而他們除了資金需求，還希望資本能在人才、技術等方面提供幫助。但是中國的資本長期關注互聯網等領域，對零售業的指導有心無力。“
做 便利店 看上去好像挺輕松的，其實有很多不為人知的瑣碎和辛苦，大概反差太大，會嚇跑一些人。”三宅示修說。
便利店 在中國發展了20年，依然沒有形成一家全國性的品牌。這也成為一些資本對 便利店 慎之又慎的原因。重慶7-Eleven董事總經理王坤認為，資本市場追逐的是已經“小荷才露尖尖角”的獨角獸企業，而 便利店 在中國呈群雄割據狀態，各自為戰，尚未看到有誰具備一統江湖的能力。“資本在等待一個可以快速復制的商業模式。”
波士頓咨詢公司全球合伙人兼董事總經理呂晃也認為， 便利店 相對比較分散，企業所在地主要是一些省會城市，但是現在這樣的發展還談不上規模，只能說是據點，“未來誰先進行全國性的規劃，誰就能產生爆發性的增長”。
根據王洪濤的觀察，現階段資本更想看到一些能跟互聯網嫁接的新概念，這樣投進去才能有升值的空間。所以資本更關注創新型 便利店 ，但是目前來看并沒有做得特別好的企業。而莊辰超投資并創建便利蜂，或許為資本和 便利店 的結合提供了另一種思路和可能。
便利蜂來勢洶洶，知名互聯網團隊與 便利店 資深團隊的搭配堪稱史無前例。雖然目前只開出了5家門店，但在線上線下已引發數輪輿論熱潮。
從多位 便利店 從業者的到店考察來看，便利蜂在門店坪效、商品差異化和租金上并無優勢，投放共享單車、嘗試無人購物等行為更是讓人看不懂。但即便這樣，誰也不敢輕易給便利蜂下診斷書。
上海來店信息技術創始人邱浩是莊辰超的朋友，他透露，2017年便利蜂的IT人員有200名的配額。僅從這點就能看出便利蜂是一家典型的用技術驅動業務的公司，而一般 便利店 則是由業務拉動IT系統建設，是兩種完全不同的發展路徑。
上海碓胤精益零售管理咨詢公司總經理龔胤全認為，莊辰超信奉“技術驅動行業變革”，便利蜂的核心應該是通過互聯網技術獲取顧客的消費數據，從而更好地進行商品開發與銷售訂貨等。
因為“不差錢”，便利蜂的出現，堪稱“野蠻人”入場。多位行業人士透露，便利蜂大手筆花5000萬元買斷北京7-Eleven的鮮食合作工廠呀咪呀咪，甚至拿著合同直接到成熟 便利店 內挖人，開店更是不計成本，以高于市場2~3倍的租金變相抬高了整體租賃價格。
在這些行業人士眼中，帶血的資本固然可怕，但他們更擔心對 便利店 行業產生長期的不良影響。“恐怕尚未看到技術如何變革行業，整個行業就已經被搞得烏煙瘴氣了。”
熱潮之下， 便利店 行業的參與者也變得多了起來，競爭逐漸加劇。三宅示修認為，如果競爭對手抱著讓消費者養成使用 便利店 習慣的心態，毫無疑問可以促成良性發展，讓 便利店 更深層次、更全面地滲透到消費者的生活中。但是也有一些目光短淺的競爭對手，通過賤賣商品等方式吸引眼球，希望迅速撈一把，這樣顯然對行業是不利的。
不過對于便利行業來說，資本也并非一無是處。龔胤全認為，資本流入會讓 便利店 有更多的資金投入在IT信息技術與鮮食工廠供應鏈的改造上，有助于提升原創商品與服務的能力。三宅示修認為，資本的關注帶來了各方資源的投入，對行業是有幫助的。以供應商為例，過去更多地是為大賣場供貨，產品設計也是為超市消費群體所定制。現在供應商也開始生產適合 便利店 的商品設備，比如在包裝、貨架、冷藏冷凍柜和POS機上開始更多考慮 便利店 的需求。
作為全球技術提供商，微軟服務的客戶一直都是“大戶人家”。2017年5月，微軟卻牽手了一家區域 便利店 ——福建見福，雙方聯合開發的“智慧零售”系統已進入測試階段。系統正式運行之后，見福將成為全球首家借助人臉識別技術實現智能銷售的零售企業，并對整個行業產生示范效應。
本業：鮮食是盈利的關鍵
2008年，Today 便利店 在廣西南寧一座不到100平方米的民宅中起步；2014年6月，公司獲得紅杉資本和蒙牛創始人牛根生的A輪融資，并將總部遷至武漢；2015年7月，再次獲得3500萬元A+輪融資。
單從這一連串經歷看，Today 便利店 無疑是資本的寵兒。但是在2017年中國 便利店 大會上，Today創始人宋迎春首度透露了創業背后不為人知的艱險。
2015年，Today虧損3000萬元，宋迎春經常在內部講，相當于每天一睜眼、一閉眼10萬塊錢沒有了，所以不敢閉眼。那年他四處找融資，見了20多家資本，然而“每家都看好Today，卻沒有人給錢”。直到7月，宋迎春在湖畔大學的7位同學共同出資3500萬元，才幫助Today渡過了難關。
Today在2016年7月實現了盈利。宋迎春感慨：“創業前8年，每天醒來第一件事就是想辦法活下來。去年下半年感覺太幸福了，終于不用再每天想著怎么找錢。”
Today 便利店 盈利的關鍵，則是通過鮮食和自有品牌提高毛利，以此對抗不斷上漲的各種成本。《2017中國 便利店 發展報告》顯示，2016年 便利店 運營成本快速上升，其中房租成本上升7%，人工成本上升6.5%， 便利店 企業亟待提升管理精益性，讓毛利的漲幅跑贏成本。
目前，Today 便利店 單店日銷售額在1.24萬元左右，是國內4727元平均水平的兩倍多。但宋迎春認為，單店日銷售額可以通過促銷、電商等方式達到比較高的水平，相比之下，追求高毛利更重要。
宋迎春列出了一張 便利店 常見商品的毛利貢獻占比圖，鮮食以40%的毛利占比高居榜首，遠遠高于常溫食品、日用品等。由于國內政策不允許外資企業售賣香煙，內資 便利店 常常以此為優勢，可事實上香煙的毛利貢獻只有10%，并沒有想象中的高。
“你的商品結構一定要健康。”宋迎春透露，現階段鮮食在Today 便利店 的銷售占比為30%，未來的目標是做到50%。
每次去日本考察，宋迎春都頗有感觸，他看到日本的居民可以在 便利店 吃到很多新鮮、豐富和安全的食品，心想自己和員工怎么才能也做出同樣的事情來。而做好鮮食的關鍵，在于“看不見的競爭力”——供應鏈后臺。
2014年，Today初進武漢，在只開了十幾家店的情況下，就與華中知名烘焙品牌仟吉食品共同出資4000萬元打造了鮮食工廠。2016年初，工廠正式投產。作為創始人，宋迎春目前的主要精力都放在了供應鏈的建設上，琢磨怎樣才能每周都可以推出新品，同時保證這些新品是目標群體所喜愛的。
羅森（中國）投資有限公司董事副總裁、上海羅森便利有限公司董事總經理張晟介紹了羅森的鮮食開發方法，簡單來講，就是公司內部每年制訂一個重點品類。比如2012年的目標是把盒飯做好。2013年，羅森發現國內甜品在普及但是價格太高，于是力求開發出好吃又不貴的甜品，現在羅森沒有一款甜品的定價超過10元。2014年，羅森打造了24小時烘焙店， 便利店 消費群體的習慣一般是前一天晚上買了第二天早晨吃，所以對面包工廠的唯一要求是第二天早晨打開包裝的時候要比新鮮面包的口感還好。
便利店 做鮮食，競爭對手是大大小小的餐飲店、烘焙店甚至咖啡店。張晟認為， 便利店 的優勢在于，當早餐鋪中午關門了、面包坊沒貨了，依然能為消費者提供“隨時隨地的美味與安心”。羅森已經連續5年獲得“中國食品健康七星獎”，也是 便利店 行業唯一一家蟬聯5年的獲獎者。
在研發流程上，上海羅森有限公司商品部副部長尤曉燕表示，羅森更加注重于團隊開發，即由羅森、工廠、供應商三方共同開發，而不是以某一方為主體。羅森的店鋪數量和銷售規模適中，有一定的話語權，但是依然要擺正心態。“我們是面向第一線的，更清楚顧客需要什么商品。對于工廠來說，我們提出開發商品需求，他們能不能接受很關鍵。將需求變為現實需要雙方坐下來討論，任何一方有強硬的態度都做不成這件事。”
很多原料供應商也給羅森提供了有價值的建議。羅森曾經做過一款烤鮐魚盒飯，而鮐魚有特定的捕撈時節，過冬之前和開春之后的肉質完全不一樣，而且還有進口和國產之分。“如果我們不能跟供應商做到聯合，這些信息是沒辦法知道的。”
盡管大部分從業者都意識到了鮮食的重要性，但真正行動的并不多。根據《2017年中國 便利店 報告》，仍有近5成 便利店 企業的生鮮及半成品商品銷售占比低于10%。最主要的原因是包括工廠在內的前期投入高，而中國大多數 便利店 ，尤其是區域型 便利店 剛剛過了死亡期，他們需要時間再等待一下。
全時總經理楊波的意見是，鮮食工廠的投入沒有外界想象得高。即便是三大日資 便利店 也不是完全自主投資，而是向合作工廠提供技術指導，雙方一起把規模做起來。全時 便利店 目前鮮食銷售占比為41%，毛利占比在40%以上。
“謀利還是次要的，首要考慮的還是顧客需求。”楊波認為， 便利店 是一個變化很快的行業，也是對市場反應最快的業態。擁有自己專屬或合作的工廠可以盡快將顧客的反饋落實，從而提供更美味的食品。現在 便利店 的同質化競爭太嚴重，只有鮮食才能形成差異化經營。“做鮮食是 便利店 的必然之路，沒有做的趕緊行動，否則就要受擠壓。”
在某種程度上，本土品牌做鮮食還有更了解當地消費者、更接地氣的優勢。楊波舉例說，全時在北京最先推出了蔬菜沙拉、蒸餃、流沙包、煮玉米等本土化的鮮食，后來反而被日資 便利店 效仿。
在重慶7-Eleven的門店，既能看到全國都熱銷的“好燉”，也能買到符合當地人麻辣口味的重慶小面和串串。在董事總經理王坤看來，標準化與本土化并不矛盾，好燉在全中國任何7-Eleven門店的口感都是一樣的，重慶人民同樣喜歡。就如同重慶7-Eleven本身——由本土的新希望集團控股，與三井物產、7-Eleven（中國）公司共同投資組建，將全球化與本土化結合起來。
2009年，日本永旺集團旗下的迷你島 便利店 在青島開出首家門店。那一年，由鄭元暢、李菲兒主演的中國首部網絡自制偶像劇《歡迎愛光臨》開拍，講述了發生在 便利店 的愛情故事。這部劇讓青島女孩袁雯對 便利店 產生了強烈的興趣，她應聘去了迷你島工作，自此與 便利店 結緣。
2012年，青島7-Eleven成立，袁雯得以進入這家全球最大的 便利店 學習和成長。后來她又輾轉去了上海和南京，從事的都是與 便利店 有關的工作。平時，袁雯最喜歡購買研究各家 便利店 的鮮食和自有品牌，還開了一個名為“聚焦 便利店 ”的微信公眾號，記錄下她對這個行業的感悟和觀察。
在她看來，本土 便利店 品牌在鮮食的保質保鮮上，與外資品牌還有不小的差距。“有時候一大早到 便利店 買早餐，發現關東煮并不是早晨現做的，而是前一天晚上的，還是挺影響食欲的。”
相比之下，日資 便利店 對鮮食的保質期則精確到小時，超過時間一律廢棄。如此嚴格的店鋪流程一方面確保了食品的安全和美味，另一方面督促店長每日復盤，加強單品管理的能力。
以7-Eleven為例，由于鮮食從工廠到 便利店 還有一定的時間差，因此需要通過技術讓制作完成48小時之后的商品仍然保持美味。另外，7-Eleven在品質管理上也有專業而嚴格的體制。
內田慎治舉例說，制作蔬菜沙拉通常的做法是將采摘后的蔬菜保存在倉庫里，但高溫會導致蔬菜質量下降。7-Eleven是全程冷鏈配送，蔬菜在采摘后保存在低溫倉庫里，之后從制作加工到配送至店鋪，全部有嚴格的溫度管理。
“中國的外賣送餐非常盛行，但7-Eleven在品質上的保障措施是外賣服務所無法達到的。我覺得我們不會輸給他們。”內田慎治說，去年上半年，7-Eleven的確受到了外賣的影響，但是到了下半年，就已經恢復到原來的狀態，而且比原來更好。
創新：得年輕人者得天下
在日本， 便利店 的繁榮很大程度上與人口老齡化有關，三大 便利店 圍繞老年人推出了諸如健康咨詢、物業服務等增值服務。但是在中國， 便利店 卻實實在在是年輕人的天下。
根據7-Eleven中國每年做的顧客調查，20~30歲的顧客占比為56.1%，30~40歲占31%，20~40歲年齡層的顧客占到了88%，這意味著年輕人利用7-Eleven的頻率很高；從構成上看，公司職員占到76.7%，他們平時上班的早晚間非常忙碌，往往會在這個時間段光臨門店；與日本男性顧客居多的情況不同，中國女性顧客在7-Eleven占了大多數，比例達到65% ；每天光臨門店購物的客人占了30%，一周至少購物一次的占到了88%。
另外一家日資 便利店 全家也出現了“年輕人攻占 便利店 ”的情況。根據其會員系統的統計，80后和90后會員占比高達92.2%。這讓中國全家Family Mart總經理朱宏濤心生感慨： 便利店 在很長一段時間里，對顧客的吸引力在于它的獨特價值，行內話叫做“ 便利店 行業價值大于價格”。然而，當下90后人群崛起，他們是財富安全感最高的一代，根本不談價格和價值，他們更關心是否好玩和有趣。
“新一代消費群體的工作態度和消費行為，與過去有很大不同。那么我們該做什么？”朱宏濤危機意識很強，他認為，“如果不能將移動互聯網、大數據、消費場景分析以及90后人群的消費特性納入本業，肯定會被新消費模式所取代”。
2013年，全家開始研究消費者，但是當時消費者的記錄無法跟蹤分析。后來從積分系統那里得到靈感，開始籌備自己的會員系統。2014年5月，全家會員系統在華東上線。第一年會員消費占比就達到了23.5%，平均每位會員每月的到店頻次是5.25次，平均每筆交易的客單價增加了2.1元。
消費企業做用戶調研，在過去是一件耗時耗錢的工作，全家也不例外。朱宏濤透露，之前每年全家會對三五百位消費者做訪談調查，會員系統上線后，公司獲得了40萬份消費者的回饋意見，“那是消費者真正的聲音”。
7-Eleven在中國一直專注于商品研發和運營，至今在“觸網”方面行動謹慎。但重慶7-Eleven在全國率先接入了京東到家、美團和餓了么平臺，同時還建設了微商系統。王坤透露，目前線上業務占總銷售的比例已經達到了7%~8%，今年希望能突破10%。
過去的幾年，O2O從各方的香餑餑變成了無人問津的壞生意。但王坤反而認為， 便利店 自帶O2O基因，通過線下的實體店與顧客建立起連接，產生良好的顧客體驗。在有品牌背書和信任的情況下，接入O2O，相當于做熟客生意了。
“線下網點就是現成的，也不需要增加額外的成本。我的店鋪租金、人工、水電已經在那擺著了，線上每賣出一單，就能攤補一部分店鋪成本，為什么不做？我不需要花錢去買流量，只需要把商品的SKU調整一下，做一些促銷而已。”
線上業務還拓展了商品品類。平時，重慶7-Eleven的門店很少出售新鮮的水果，在線上卻賣得不錯。王坤認為，把握消費者的需求非常重要的是，在他們已經認可7-Eleven品牌的前提下，摸清楚顧客還有哪些希望在7-Eleven買到卻沒有擺在貨架上的商品，完全可以放到線上去。
對于零售連鎖企業來說，App等線上系統不僅僅是銷售的渠道，還有可能成為營銷和運營的法寶。張晟舉例說，當下零售商和供應商的營銷成本愈發沉重，羅森通過App嘗試做組合營銷，具體來說，就是為不同領域的但客戶群或購買行為相同的產品搭建平臺。
比如以前啤酒和炸雞完全是兩類不相關的商品，現在消費者卻將它們視為搭檔，羅森將兩種商品的供應商進行跨界合作，既降低了營銷成本，又增加了消費者的滿足感。
更重要的是，通過App，羅森可以追蹤客單價最高的一批顧客在不同時段的消費地點，從而為開店選址提供決策參考。比如白天購買記錄在上海陸家嘴的白領，晚上通常會出現在虹橋。通過數據分析，羅森獲得了他們購物行為的全過程，也對某一地段房租的投入產出比有了大致的預測。“我們的開店更加精準，上海地區每年都以30%~40%的速度在增長，增長率一直保持在全行業第一。”張晟說。
“這么多年以來， 便利店 的關注點其實一直沒有改變，無非是精細化管理，無非是要求每家門店都實現盈利。”王洪濤覺得，管理好 便利店 才是永恒不變的話題。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 野蠻人入侵便利店？資本：跟風的多下手的少
