一、世界零售之王
在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店， 7-11 便利店和其他便利店”。
作為全球最大的便利店企業(yè)，截至2016年2月底， 7-11 在全世界17個國家和地區(qū)已開了58904家連鎖店。從美國誕生到引進日本逐漸發(fā)展壯大，再到泰國、中國臺灣、香港地區(qū)，再到大陸市場，在每一個征戰(zhàn)的市場上，都獲得了舉世矚目的成績。它的綠、紅、橘的商標及閃耀在都市里的招牌，也成為了一道靚麗的城市風景。
單看 7-11 日本公司2016財年的財務表現(xiàn)，其零售總額2473億人民幣，總收入457億人民幣，利潤93.8億人民幣，銷售額和利潤額都是全球業(yè)界第一。凈利潤率高達20.5%，遠超過全球所有零售企業(yè)(全球平均水平在3%左右)，同時，人均創(chuàng)造利潤約116萬人民幣!更夸張的是， 7-11 的“坪效”是國內便利店的11倍,“人效”是國內的87倍,而存貨周轉率僅為國內的六分之一,兩者效益和效率都相去甚遠!
同樣是便利店，背靠全球最大的零售消費市場，國內便利店似乎跟 7-11 不在一個數(shù)量級上。我們不禁會問， 7-11 是喝了怎樣的“超神水”，會讓其他競爭對手都如此黯然失色？在零售業(yè)利潤整體走低的大環(huán)境下，它為什么能創(chuàng)造如此之高的坪效、人效和凈利潤率？
二、鈴木的零售哲學
鈴木敏文，全球最大的便利店 7-11 的創(chuàng)始人，被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經(jīng)營之神”，美國《哈佛商業(yè)評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典范”，用他的零售哲學將一家瀕臨倒閉的零售企業(yè)打造為世界零售之王。在他的字典里，沒有互聯(lián)網(wǎng)+、沒有O2O、沒有電子商務、沒有新零售，有的只是對用戶的溺愛、對零售的虔誠，更有經(jīng)營的哲學。
1. 極致的單品管理。
所謂單品，就是可能導致消費者產(chǎn)生購買行為差異的最小商品。對一種商品而言，當其品牌、型號、生產(chǎn)日期、保質期、價格、產(chǎn)地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品。單品管理模式就是將商品管理的重點直接放在所經(jīng)營的每一個具體的商品上，通過細分化來明確顧客的需求差異，在經(jīng)營過程中隨時掌握每一種單品的銷售動向、庫存和趨勢，不斷調整商品結構，精確確定進貨的數(shù)量和時間。
在傳統(tǒng)零售中，通常強調某一品類的銷售量，商品都是按品類劃分，例如飲料劃分成碳酸和非碳酸品類。 7-11 對單品的管理極為精細，在做商品分析時，也是按照各類單品進行分析管理，分別對某款純凈水或茶飲料等進行分析，并非簡單地按飲料類一概而論。根據(jù)銷量、顧客的喜好把不同品類商品分為不同的單品，通過單品管理掌握了商品每一時刻的動態(tài)變化，實現(xiàn)備貨的精準。
當然，實現(xiàn)如此精準的前提是需要實時數(shù)據(jù)的“熱備份”。早在1982年， 7-11 是全世界第一次在零售行業(yè)的市場營銷中應用了POS系統(tǒng)的便利店，隨著信息科技發(fā)展，不斷更新完善POS系統(tǒng)單品管理上的功能。通過信息系統(tǒng)對某一單品的毛利額、進貨量、庫存量、周轉率等重要數(shù)據(jù)，進行銷售信息與趨勢的分析比較，實時調整商品結構，逐步淘汰業(yè)績較差的商品，力求最大限度滿足顧客需求。在 7-11 每個經(jīng)營者眼里，每一條數(shù)據(jù)都是“寶藏”，通過深入挖掘數(shù)字信息，準確把握一天中不同時間段、不同天氣以及其他影響消費者需求變化的信息，形成了“應該賣幾個”的新的訂貨理念，并根據(jù)這一信息安排訂貨。如今， 7-11 便利店的店員如果看到某一種商品缺貨，首先想到的不是“訂一箱”而是“訂幾盒”。
此外，他們還會分析天氣信息來進行精細單品管理，通常每天收集氣象報告數(shù)據(jù)五次，天氣數(shù)據(jù)包括了溫度、濕度、風力以及暴雨、臺風等緊急天氣狀況。例如他們發(fā)現(xiàn)甜甜圈的銷量實際取決于天氣：下雨天、大晴天、高溫還是天冷等，天氣因素甚至會影響到到底是巧克力口味、奶油口味還是普通的甜甜圈銷量高。
正是通過這種精細極致的單品管理， 7-11 便利店把庫存控制到最低限度而又不至于缺貨，把利潤提高到了最大值。作為日本國內零售行業(yè)的冠軍，不僅是店鋪總數(shù)的冠軍，單店銷售額遠遠高于其他便利店公司。在中國大陸成績也不菲，曾獲得“年度中國便利店單店銷售獎”，它在北京最好的一家店一天銷售額為6萬元，此外還有18家店的日均銷售額在4萬元以上。和它一起參加評選的，有外資的全家、羅森等，以及本土的全時、美宜佳等，國內最大的便利店美宜家單店銷售額只有3083元。
2.JIT(just in time)的精益物流
極致的單品管理對物流配送要求極高，完善高效的配送體系是零售業(yè)實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的基礎條件，一家成功的連鎖便利店背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng)。JIT物流配送的特點是少量、多次、迅速，這對整個物流配送體系的效率和準確度要求極高。新鮮、及時、便利和不缺貨是 7-11 配送管理的最大特點，它建立的JIT的物流配送體系，還成功削減了相當于商品原價10%的物流費用。
典型的 7-11 便利店非常小，場地面積平均僅20平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達300-500多種，所有商品必須能通過物流配送中心得到及時補充。這種多品種小批量高頻率的物流特點需要高效的共同配送,即按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，改變以往供應商直接往店鋪送貨的配送方式，由供應商先將貨物送到店鋪指定的配送中心，再由指定的配送中心于適當時間往店鋪配送。
7-11 的物流配送對于一般性商品，實行一日三次的配送制度，早上3-7點配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等，則在早上8-11點之間完成配送，當天上午生產(chǎn)的食品，在下午3-6時送到。對于特殊要求的如冰激凌就會繞過配送中心，由配送車直接從供應商那分為早中晚三次分別配送到各家店鋪。除此之外，為做到供貨的萬無一失，還特地定了一個特別配送制度，即當預計第二天天氣變化導致需求量急劇增加事，配送中心就會動用安全庫存對店鋪進行緊急配送。為了提升配送效率，對物流所有的流程以分鐘計算，以一個包括170-180個店鋪的配送小組物流活動時間為例，整個物流活動時間大約4小時，具體分解如下：一家便利店備貨時間65秒，搬運時間花費5-6分鐘，從點頭分揀到結束15分鐘等等，每一個流程精確到分甚至到秒，真正意義上實現(xiàn)了just in time!
最值得一提的是 7-11 的食品配送，目前已經(jīng)實現(xiàn)了全球范圍內的不同溫度帶物流配送體系，針對不同種類的商品設定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產(chǎn)廠家共同開發(fā)的專用運輸車進行配送。 7-11 的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的。每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區(qū)域設立的共同配送中心，根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。
從便利店方面來說，實施JIT的共同配送可保證商品的新鮮度，減少庫存儲量，增加商品品類，減少商品因過期而產(chǎn)生浪費的現(xiàn)象，降低了物流成本，實現(xiàn)了單品管理。對供應商來說，共同配送系統(tǒng)的使用，可使其及時根據(jù)便利店訂貨情況來組織生產(chǎn)，使原材料庫存降至最低，同時，隨著配送店鋪的不斷增加，規(guī)模效應越明顯，其物流成本越來越低。
此外， 7-11 公司還提供聯(lián)機接受訂貨系統(tǒng)和自動分貨系統(tǒng)，來協(xié)助配送中心實現(xiàn)運作的系統(tǒng)化和高效化，信息技術系統(tǒng)是提高運營質量的強大后盾。信息技術系統(tǒng)主要包括訂貨、銷售信息記錄分析、貨架管理、訂單處理的信息化。先進的信息技術系統(tǒng)可使 7-11 對市場需求及時全面地獲得反饋，并與供應商及物流服務提供商建立了強大的合作網(wǎng)絡，可以極大地提高供應鏈以及便利店運營效率，加快訂單流動。
7-11 便利店憑借高效的物流配送系統(tǒng)， 成功實現(xiàn)了物流低成本、高效率， 在與其他零售企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位， 是便利店業(yè)界的成功實例，其物流配送方略對我國便利店發(fā)展有著深刻的借鑒意義。
3.小而全的共享生態(tài)
便利店的商品價格一般都要高于超市，無法依靠大量銷售商品在日益激烈的競爭環(huán)境中取勝。因此，拓展便利店連鎖網(wǎng)絡的附加值，才是生存和發(fā)展的關鍵。 7-11 通過為社區(qū)居民提供多種服務來提升自己形象，便利居民生活，因而被顧客稱為“貼身保姆”。
麻雀雖小，五臟俱全。在日本和我國臺灣地區(qū)，每家店都為所在社區(qū)或者鄰近地區(qū)提供多元化的訂制產(chǎn)品和服務。除了提供新鮮飯團、各種奶品、熱咖啡、自助冷飲等食品外，還利用自己遍布的連鎖網(wǎng)絡和24小時營業(yè)的優(yōu)勢，提供代收干洗衣物、代訂鮮花、各種機票火車票等票務服務、送貨上門服務、旅館預約服務、彩票代售等等，還設立了ATM取款機，有的甚至可以通過小額貸款服務。在日本某些地區(qū)，還提供人性化的免費服務，跟當?shù)卣途胶献鳎餐铝τ诰S護社區(qū)安全和諧，警方通過便利店公布交通情況、晚間未歸以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。
7-11 其實是打造一個共享經(jīng)濟平臺，既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購的平臺。通過這個平臺將每一個碎片的、閑置的客流，訂單流，物流，資金流，商品流匯聚起來的力量，最后形成高價值的流量變現(xiàn)。
通過提供多元化的便民服務項目，不僅方便了社區(qū)居民的生活，還為自己的銷售網(wǎng)絡增加了巨大的附加值，可謂一舉多得。 7-11 打造的共享生態(tài)，真正實現(xiàn)了“生態(tài)化反”，也成為自己流量資源的超級入口。
4.快速迭代的產(chǎn)品策略
與其他便利店企業(yè)在商品上常年累月一成不變相比， 7-11 便利店力爭在所有商品上實現(xiàn)一定程度的差別化,這種差異化可以體現(xiàn)在商品類別、陳列方式或者銷售時間上。日本 7-11 總部提供的SKU有 4800種，單店銷售單品2800個，60%以上是自營的，日配、非日配、加工食品等。每周會有100種新品進行推薦，每年的更換率是70%，這反應了快速響應市場的能力,也不時給“喜新厭舊”的顧客新奇感。還有專門的員工試吃各類食品，每年品嘗的食品種類達到35852種。一旦發(fā)現(xiàn)口感和質量等問題，馬上讓專用工廠進行改善，不適合上市的產(chǎn)品堅決不推向市場。
同時， 7-11 還堅持持續(xù)開發(fā)自有商品，產(chǎn)品線豐富，不斷的變革創(chuàng)新，獨一無二的自有產(chǎn)品是他們差異化競爭的重要砝碼。他甚至愿意花一年半的時間研究消費者的口味，開發(fā)出獨具美味的炒飯。在以顧客為中心的思想指導下，推出的10款三明治已經(jīng)有5款在美國美食學會獲得了最高獎。
此外，基于個性化需求，不斷地推陳出新，針對單身族積極開發(fā)了御飯團、迷你火腿、小袋洗潔劑等產(chǎn)品;針對加班族，有專門的宵夜、零食產(chǎn)品;針對年輕人，迎合追求時尚還力求營養(yǎng)均衡、美味、低脂肪等訴求，推出冬瓜仙草絲、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等時尚產(chǎn)品。總之，作為一家便利店，在新產(chǎn)品開發(fā)上根本停不下來!
自有商品的優(yōu)勢在于能夠完全依賴自己的流通渠道，節(jié)約在生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的交易費用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用，而便利店在自己的店里售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的營銷費用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳板為其寫下廣告標語。
在零售業(yè)中，自有品牌業(yè)務既可以實現(xiàn)差異化競爭，又有助于改善經(jīng)營業(yè)務的利潤情況。 7-11 旗下的各線自有品牌商品占總銷售的份額已達到20%，這一水平幾乎是同行的三到五倍。自有商品不可替代性強，而且利潤率很高，這也是 7-11 凈利潤率遠高于同行的秘訣之一。
5.精益求精的單店賦能
7-11 總部給各分支點提供了IT賦能、經(jīng)營賦能、產(chǎn)品賦能、物流賦能和金融賦能等。不僅協(xié)助各分支店進行開業(yè)前的市場調查工作，并從經(jīng)營技巧培訓、人才的招募與選拔、設備采購、配貨等方面對分支店給予支持;還向分支店提供商品陳列柜、貨架、陳列臺等設備，指派專人負責分支店的日常經(jīng)營指導、財會事務處理等工作。
通過門店信息系統(tǒng)，一天收集三次所有商店的銷售數(shù)據(jù)，云端處理器在20分鐘內完成資料分析，幫助門店實時調整售價、供貨以及促銷活動等。基于數(shù)據(jù)挖據(jù)，總部每月向分支店推薦80種左右的新商品，使經(jīng)營的商品經(jīng)常更換，每3天就要換15-18種，商品淘汰率為70%，很好地適應了市場的變化。總部還專門設置了OFC(營運現(xiàn)場指導)的專員，他們每人負責7~8家門店，從事一線門店經(jīng)營指導的顧問工作，幫助這些門店一起成長，他們一周到店兩次，每次停留指導3-4小時。鈴木先生過去每周親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經(jīng)營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多么重視與加盟店經(jīng)營相關的信息及溝通。不僅如此，持續(xù)不斷向店鋪提供質量上乘、深受消費者歡迎的商品也是后臺一項重要職能。
此外，在經(jīng)營者賦能方面，小到從標準化的寒暄用語、結算時的待客行為等，大到進貨和陳列管理、庫存分析等都有SOP(標準操作程序)，并且會持續(xù)進行培訓和手把手輔導。尤為值得一提的是它的陳列指導，基于對消費者心理學的深入研究，很多陳列方式已經(jīng)成為了行業(yè)標桿并引起蜂擁而至的學習。例如中間價格陳列法，通過陳列三種相似產(chǎn)品，利用價格區(qū)別，來打造“中間價格”產(chǎn)品，使其成為熱銷品。鈴木先生認為，較之“極端價格”，“中間價格”更受歡迎。打個比方來說，同一個品牌的面膜，店鋪中陳列39元和79元兩種價位，理所當然，39元的面膜比79元面膜銷售的好，但當加入109元的脫毛膏時，79元的面膜則成為了三種商品里最暢銷的。
總部對單店持續(xù)賦能的結果是， 7-11 單店的經(jīng)營效益全球第一!單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過1300萬人民幣，日均銷售超過人民幣3.8萬，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許經(jīng)營加盟店鋪數(shù)最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億元，單店日均銷售3082元。中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個加油站便利店，2015年銷售額248億，單店日均銷售只有2717元。
三、為什么中國沒有 7-11
近年來網(wǎng)絡購物持續(xù)火爆，不斷創(chuàng)造零售奇跡，但同時大量傳統(tǒng)零售企業(yè)也受到了沖擊。中華全國商業(yè)信息中心的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2015年全年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5個百分點，也是自2012年以來增速連續(xù)第四年下降。一組組2015年零售企業(yè)門店關店總數(shù)的數(shù)字更是觸目驚心，人人樂關閉11家，永輝關閉8家，聯(lián)華超市關閉612家，華潤萬家門店減少727家。2015年關閉的43家大型超市與31家百貨店的統(tǒng)計顯示，這些店鋪的平均存續(xù)時間還不到5年，僅為4.89年，而且百貨比超市還短暫。
拋開 7-11 的逆勢增長不說，一組組坪效、人效、單店利潤等指標對比，更讓中國線下零售尤其是便利店無地自容。縱然有全球最大零售消費市場作為腹地，中國為何就產(chǎn)生不了 7-11 ?
1.缺乏精細化的管理機制
如何在有限的營業(yè)空間中，實現(xiàn)最大化的銷售和最小化的成本是便利店經(jīng)營成功的關鍵。便利店銷售的死敵是顧客想要購買的商品缺貨，賣不出去的商品卻占據(jù)很大的貨架面積。因此，必須通過對顧客需求的精準分析和精細的單品管理，增加暢銷商品，加速商品的迭代，給顧客帶來更滿意的商品體驗，從而提高顧客入店率、購買率和再購率，從而增加銷售額。同時，撤除滯銷商品，減少不良庫存，從而減少降價商品的比例，提升整體經(jīng)營利潤。國內便利店整體在經(jīng)營管理上過于粗放，庫存高企、陳列布局不合理、甚至燈光不夠明亮等問題層出不窮，店員店長更是沒有單品管理的意識，信息系統(tǒng)的使用僅限于收集缺少精準分析，實現(xiàn)真正的精益管理任重道遠。
2.缺乏持續(xù)賦能的大后臺
從國外便利店的經(jīng)營成敗經(jīng)驗來看,創(chuàng)新能力至關重要，尤其是總部對新商品持續(xù)的開發(fā)能力。只經(jīng)營常規(guī)品牌商品的便利店,銷售額和毛利率肯定會下降。比如 7-11 便利店目前食品基本獨創(chuàng),日配品80%獨創(chuàng),加工食品20%獨創(chuàng)。這些創(chuàng)新能力和產(chǎn)品開發(fā)能力都依賴于一個強大的后臺支持，給銷售前臺持續(xù)賦能。我國的大多數(shù)便利店缺乏如此強大的后臺支持,造成所經(jīng)營的商品缺乏特色。在新商品的開發(fā)上十分不夠,完全是超市食品,沒有差異化的競爭力。即使有比較好的商家,新產(chǎn)品的更迭也是引進供應商的新品,而很少有與供應商共同開發(fā)的,因而商品缺乏個性。很多便利店由于怕承擔新品經(jīng)營的風險,即使有的商品銷路不好,也不加以更新,從而陷入惡性循環(huán)。
3. 服務功能不健全,無法充分發(fā)揮終端網(wǎng)絡價值
多元化的服務方式是便利店優(yōu)于其他零售業(yè)態(tài)的一個重要特征。國外便利店不僅僅提供商品,還提供綜合化的服務項目，利用其網(wǎng)絡優(yōu)勢,服務范疇已經(jīng)有很大范圍的延伸。比如 7-11 便利店,除經(jīng)營日常必需的商品外,還協(xié)助附近的居民提供收煤氣費、保險費、有線廣播電視費,甚至包括快遞費、國際通訊費等各項服務。通過打造共享的生態(tài)，把自己打造為一個“貼心保姆”，從而最大化終端網(wǎng)絡的價值，多渠道吸引更多的客流量。中國的便利店功能單一，基本只有商品銷售功能，無法打造出共享經(jīng)濟生態(tài)，終端功能沒有得到充分發(fā)揮，終端網(wǎng)絡價值還沒有得到充分，自然無法形成“范圍經(jīng)濟”。
根據(jù)國外經(jīng)驗，人均GDP接近5000美金時，便利店業(yè)態(tài)出現(xiàn)，人均GDP超過10000美金時，進入爆發(fā)增長期。我國人均GDP已達7500美金，區(qū)域便利業(yè)態(tài)快速涌現(xiàn)。中國財政部副部長朱光耀表示到2020年人均GDP將達到10000美元，如此看來，中國便利業(yè)態(tài)將經(jīng)歷一個黃金發(fā)展期。此外，根據(jù)業(yè)界經(jīng)驗每3000人支撐一家便利店。日本1.2億人共有5萬家便利店，美國3.2億人共有15萬家便利店，市場均已飽和，而我國擁有13.6億人，以6000人需要一家便利店進行保守估算，我國需要20萬家便利店，而目前知名便利店只有2.6萬個，市場缺口巨大。
處于黃金發(fā)展期的中國便利業(yè)態(tài)消費市場，是被國外便利店全面侵蝕，還是會有中國的 7-11 脫穎而出？
在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店， 7-11 便利店和其他便利店”。
作為全球最大的便利店企業(yè)，截至2016年2月底， 7-11 在全世界17個國家和地區(qū)已開了58904家連鎖店。從美國誕生到引進日本逐漸發(fā)展壯大，再到泰國、中國臺灣、香港地區(qū)，再到大陸市場，在每一個征戰(zhàn)的市場上，都獲得了舉世矚目的成績。它的綠、紅、橘的商標及閃耀在都市里的招牌，也成為了一道靚麗的城市風景。
單看 7-11 日本公司2016財年的財務表現(xiàn)，其零售總額2473億人民幣，總收入457億人民幣，利潤93.8億人民幣，銷售額和利潤額都是全球業(yè)界第一。凈利潤率高達20.5%，遠超過全球所有零售企業(yè)(全球平均水平在3%左右)，同時，人均創(chuàng)造利潤約116萬人民幣!更夸張的是， 7-11 的“坪效”是國內便利店的11倍,“人效”是國內的87倍,而存貨周轉率僅為國內的六分之一,兩者效益和效率都相去甚遠!
同樣是便利店，背靠全球最大的零售消費市場，國內便利店似乎跟 7-11 不在一個數(shù)量級上。我們不禁會問， 7-11 是喝了怎樣的“超神水”，會讓其他競爭對手都如此黯然失色？在零售業(yè)利潤整體走低的大環(huán)境下，它為什么能創(chuàng)造如此之高的坪效、人效和凈利潤率？
二、鈴木的零售哲學
鈴木敏文，全球最大的便利店 7-11 的創(chuàng)始人，被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經(jīng)營之神”，美國《哈佛商業(yè)評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典范”，用他的零售哲學將一家瀕臨倒閉的零售企業(yè)打造為世界零售之王。在他的字典里，沒有互聯(lián)網(wǎng)+、沒有O2O、沒有電子商務、沒有新零售，有的只是對用戶的溺愛、對零售的虔誠，更有經(jīng)營的哲學。
1. 極致的單品管理。
所謂單品，就是可能導致消費者產(chǎn)生購買行為差異的最小商品。對一種商品而言，當其品牌、型號、生產(chǎn)日期、保質期、價格、產(chǎn)地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品。單品管理模式就是將商品管理的重點直接放在所經(jīng)營的每一個具體的商品上，通過細分化來明確顧客的需求差異，在經(jīng)營過程中隨時掌握每一種單品的銷售動向、庫存和趨勢，不斷調整商品結構，精確確定進貨的數(shù)量和時間。
在傳統(tǒng)零售中，通常強調某一品類的銷售量，商品都是按品類劃分，例如飲料劃分成碳酸和非碳酸品類。 7-11 對單品的管理極為精細，在做商品分析時，也是按照各類單品進行分析管理，分別對某款純凈水或茶飲料等進行分析，并非簡單地按飲料類一概而論。根據(jù)銷量、顧客的喜好把不同品類商品分為不同的單品，通過單品管理掌握了商品每一時刻的動態(tài)變化，實現(xiàn)備貨的精準。
當然，實現(xiàn)如此精準的前提是需要實時數(shù)據(jù)的“熱備份”。早在1982年， 7-11 是全世界第一次在零售行業(yè)的市場營銷中應用了POS系統(tǒng)的便利店，隨著信息科技發(fā)展，不斷更新完善POS系統(tǒng)單品管理上的功能。通過信息系統(tǒng)對某一單品的毛利額、進貨量、庫存量、周轉率等重要數(shù)據(jù)，進行銷售信息與趨勢的分析比較，實時調整商品結構，逐步淘汰業(yè)績較差的商品，力求最大限度滿足顧客需求。在 7-11 每個經(jīng)營者眼里，每一條數(shù)據(jù)都是“寶藏”，通過深入挖掘數(shù)字信息，準確把握一天中不同時間段、不同天氣以及其他影響消費者需求變化的信息，形成了“應該賣幾個”的新的訂貨理念，并根據(jù)這一信息安排訂貨。如今， 7-11 便利店的店員如果看到某一種商品缺貨，首先想到的不是“訂一箱”而是“訂幾盒”。
此外，他們還會分析天氣信息來進行精細單品管理，通常每天收集氣象報告數(shù)據(jù)五次，天氣數(shù)據(jù)包括了溫度、濕度、風力以及暴雨、臺風等緊急天氣狀況。例如他們發(fā)現(xiàn)甜甜圈的銷量實際取決于天氣：下雨天、大晴天、高溫還是天冷等，天氣因素甚至會影響到到底是巧克力口味、奶油口味還是普通的甜甜圈銷量高。
正是通過這種精細極致的單品管理， 7-11 便利店把庫存控制到最低限度而又不至于缺貨，把利潤提高到了最大值。作為日本國內零售行業(yè)的冠軍，不僅是店鋪總數(shù)的冠軍，單店銷售額遠遠高于其他便利店公司。在中國大陸成績也不菲，曾獲得“年度中國便利店單店銷售獎”，它在北京最好的一家店一天銷售額為6萬元，此外還有18家店的日均銷售額在4萬元以上。和它一起參加評選的，有外資的全家、羅森等，以及本土的全時、美宜佳等，國內最大的便利店美宜家單店銷售額只有3083元。
2.JIT(just in time)的精益物流
極致的單品管理對物流配送要求極高，完善高效的配送體系是零售業(yè)實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的基礎條件，一家成功的連鎖便利店背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng)。JIT物流配送的特點是少量、多次、迅速，這對整個物流配送體系的效率和準確度要求極高。新鮮、及時、便利和不缺貨是 7-11 配送管理的最大特點，它建立的JIT的物流配送體系，還成功削減了相當于商品原價10%的物流費用。
典型的 7-11 便利店非常小，場地面積平均僅20平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達300-500多種，所有商品必須能通過物流配送中心得到及時補充。這種多品種小批量高頻率的物流特點需要高效的共同配送,即按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，改變以往供應商直接往店鋪送貨的配送方式，由供應商先將貨物送到店鋪指定的配送中心，再由指定的配送中心于適當時間往店鋪配送。
7-11 的物流配送對于一般性商品，實行一日三次的配送制度，早上3-7點配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等，則在早上8-11點之間完成配送，當天上午生產(chǎn)的食品，在下午3-6時送到。對于特殊要求的如冰激凌就會繞過配送中心，由配送車直接從供應商那分為早中晚三次分別配送到各家店鋪。除此之外，為做到供貨的萬無一失，還特地定了一個特別配送制度，即當預計第二天天氣變化導致需求量急劇增加事，配送中心就會動用安全庫存對店鋪進行緊急配送。為了提升配送效率，對物流所有的流程以分鐘計算，以一個包括170-180個店鋪的配送小組物流活動時間為例，整個物流活動時間大約4小時，具體分解如下：一家便利店備貨時間65秒，搬運時間花費5-6分鐘，從點頭分揀到結束15分鐘等等，每一個流程精確到分甚至到秒，真正意義上實現(xiàn)了just in time!
最值得一提的是 7-11 的食品配送，目前已經(jīng)實現(xiàn)了全球范圍內的不同溫度帶物流配送體系，針對不同種類的商品設定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產(chǎn)廠家共同開發(fā)的專用運輸車進行配送。 7-11 的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的。每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區(qū)域設立的共同配送中心，根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。
從便利店方面來說，實施JIT的共同配送可保證商品的新鮮度，減少庫存儲量，增加商品品類，減少商品因過期而產(chǎn)生浪費的現(xiàn)象，降低了物流成本，實現(xiàn)了單品管理。對供應商來說，共同配送系統(tǒng)的使用，可使其及時根據(jù)便利店訂貨情況來組織生產(chǎn)，使原材料庫存降至最低，同時，隨著配送店鋪的不斷增加，規(guī)模效應越明顯，其物流成本越來越低。
此外， 7-11 公司還提供聯(lián)機接受訂貨系統(tǒng)和自動分貨系統(tǒng)，來協(xié)助配送中心實現(xiàn)運作的系統(tǒng)化和高效化，信息技術系統(tǒng)是提高運營質量的強大后盾。信息技術系統(tǒng)主要包括訂貨、銷售信息記錄分析、貨架管理、訂單處理的信息化。先進的信息技術系統(tǒng)可使 7-11 對市場需求及時全面地獲得反饋，并與供應商及物流服務提供商建立了強大的合作網(wǎng)絡，可以極大地提高供應鏈以及便利店運營效率，加快訂單流動。
7-11 便利店憑借高效的物流配送系統(tǒng)， 成功實現(xiàn)了物流低成本、高效率， 在與其他零售企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位， 是便利店業(yè)界的成功實例，其物流配送方略對我國便利店發(fā)展有著深刻的借鑒意義。
3.小而全的共享生態(tài)
便利店的商品價格一般都要高于超市，無法依靠大量銷售商品在日益激烈的競爭環(huán)境中取勝。因此，拓展便利店連鎖網(wǎng)絡的附加值，才是生存和發(fā)展的關鍵。 7-11 通過為社區(qū)居民提供多種服務來提升自己形象，便利居民生活，因而被顧客稱為“貼身保姆”。
麻雀雖小，五臟俱全。在日本和我國臺灣地區(qū)，每家店都為所在社區(qū)或者鄰近地區(qū)提供多元化的訂制產(chǎn)品和服務。除了提供新鮮飯團、各種奶品、熱咖啡、自助冷飲等食品外，還利用自己遍布的連鎖網(wǎng)絡和24小時營業(yè)的優(yōu)勢，提供代收干洗衣物、代訂鮮花、各種機票火車票等票務服務、送貨上門服務、旅館預約服務、彩票代售等等，還設立了ATM取款機，有的甚至可以通過小額貸款服務。在日本某些地區(qū)，還提供人性化的免費服務，跟當?shù)卣途胶献鳎餐铝τ诰S護社區(qū)安全和諧，警方通過便利店公布交通情況、晚間未歸以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。
7-11 其實是打造一個共享經(jīng)濟平臺，既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購的平臺。通過這個平臺將每一個碎片的、閑置的客流，訂單流，物流，資金流，商品流匯聚起來的力量，最后形成高價值的流量變現(xiàn)。
通過提供多元化的便民服務項目，不僅方便了社區(qū)居民的生活，還為自己的銷售網(wǎng)絡增加了巨大的附加值，可謂一舉多得。 7-11 打造的共享生態(tài)，真正實現(xiàn)了“生態(tài)化反”，也成為自己流量資源的超級入口。
4.快速迭代的產(chǎn)品策略
與其他便利店企業(yè)在商品上常年累月一成不變相比， 7-11 便利店力爭在所有商品上實現(xiàn)一定程度的差別化,這種差異化可以體現(xiàn)在商品類別、陳列方式或者銷售時間上。日本 7-11 總部提供的SKU有 4800種，單店銷售單品2800個，60%以上是自營的，日配、非日配、加工食品等。每周會有100種新品進行推薦，每年的更換率是70%，這反應了快速響應市場的能力,也不時給“喜新厭舊”的顧客新奇感。還有專門的員工試吃各類食品，每年品嘗的食品種類達到35852種。一旦發(fā)現(xiàn)口感和質量等問題，馬上讓專用工廠進行改善，不適合上市的產(chǎn)品堅決不推向市場。
同時， 7-11 還堅持持續(xù)開發(fā)自有商品，產(chǎn)品線豐富，不斷的變革創(chuàng)新，獨一無二的自有產(chǎn)品是他們差異化競爭的重要砝碼。他甚至愿意花一年半的時間研究消費者的口味，開發(fā)出獨具美味的炒飯。在以顧客為中心的思想指導下，推出的10款三明治已經(jīng)有5款在美國美食學會獲得了最高獎。
此外，基于個性化需求，不斷地推陳出新，針對單身族積極開發(fā)了御飯團、迷你火腿、小袋洗潔劑等產(chǎn)品;針對加班族，有專門的宵夜、零食產(chǎn)品;針對年輕人，迎合追求時尚還力求營養(yǎng)均衡、美味、低脂肪等訴求，推出冬瓜仙草絲、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等時尚產(chǎn)品。總之，作為一家便利店，在新產(chǎn)品開發(fā)上根本停不下來!
自有商品的優(yōu)勢在于能夠完全依賴自己的流通渠道，節(jié)約在生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的交易費用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用，而便利店在自己的店里售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的營銷費用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳板為其寫下廣告標語。
在零售業(yè)中，自有品牌業(yè)務既可以實現(xiàn)差異化競爭，又有助于改善經(jīng)營業(yè)務的利潤情況。 7-11 旗下的各線自有品牌商品占總銷售的份額已達到20%，這一水平幾乎是同行的三到五倍。自有商品不可替代性強，而且利潤率很高，這也是 7-11 凈利潤率遠高于同行的秘訣之一。
5.精益求精的單店賦能
7-11 總部給各分支點提供了IT賦能、經(jīng)營賦能、產(chǎn)品賦能、物流賦能和金融賦能等。不僅協(xié)助各分支店進行開業(yè)前的市場調查工作，并從經(jīng)營技巧培訓、人才的招募與選拔、設備采購、配貨等方面對分支店給予支持;還向分支店提供商品陳列柜、貨架、陳列臺等設備，指派專人負責分支店的日常經(jīng)營指導、財會事務處理等工作。
通過門店信息系統(tǒng)，一天收集三次所有商店的銷售數(shù)據(jù)，云端處理器在20分鐘內完成資料分析，幫助門店實時調整售價、供貨以及促銷活動等。基于數(shù)據(jù)挖據(jù)，總部每月向分支店推薦80種左右的新商品，使經(jīng)營的商品經(jīng)常更換，每3天就要換15-18種，商品淘汰率為70%，很好地適應了市場的變化。總部還專門設置了OFC(營運現(xiàn)場指導)的專員，他們每人負責7~8家門店，從事一線門店經(jīng)營指導的顧問工作，幫助這些門店一起成長，他們一周到店兩次，每次停留指導3-4小時。鈴木先生過去每周親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經(jīng)營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多么重視與加盟店經(jīng)營相關的信息及溝通。不僅如此，持續(xù)不斷向店鋪提供質量上乘、深受消費者歡迎的商品也是后臺一項重要職能。
此外，在經(jīng)營者賦能方面，小到從標準化的寒暄用語、結算時的待客行為等，大到進貨和陳列管理、庫存分析等都有SOP(標準操作程序)，并且會持續(xù)進行培訓和手把手輔導。尤為值得一提的是它的陳列指導，基于對消費者心理學的深入研究，很多陳列方式已經(jīng)成為了行業(yè)標桿并引起蜂擁而至的學習。例如中間價格陳列法，通過陳列三種相似產(chǎn)品，利用價格區(qū)別，來打造“中間價格”產(chǎn)品，使其成為熱銷品。鈴木先生認為，較之“極端價格”，“中間價格”更受歡迎。打個比方來說，同一個品牌的面膜，店鋪中陳列39元和79元兩種價位，理所當然，39元的面膜比79元面膜銷售的好，但當加入109元的脫毛膏時，79元的面膜則成為了三種商品里最暢銷的。
總部對單店持續(xù)賦能的結果是， 7-11 單店的經(jīng)營效益全球第一!單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過1300萬人民幣，日均銷售超過人民幣3.8萬，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許經(jīng)營加盟店鋪數(shù)最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億元，單店日均銷售3082元。中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個加油站便利店，2015年銷售額248億，單店日均銷售只有2717元。
三、為什么中國沒有 7-11
近年來網(wǎng)絡購物持續(xù)火爆，不斷創(chuàng)造零售奇跡，但同時大量傳統(tǒng)零售企業(yè)也受到了沖擊。中華全國商業(yè)信息中心的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2015年全年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5個百分點，也是自2012年以來增速連續(xù)第四年下降。一組組2015年零售企業(yè)門店關店總數(shù)的數(shù)字更是觸目驚心，人人樂關閉11家，永輝關閉8家，聯(lián)華超市關閉612家，華潤萬家門店減少727家。2015年關閉的43家大型超市與31家百貨店的統(tǒng)計顯示，這些店鋪的平均存續(xù)時間還不到5年，僅為4.89年，而且百貨比超市還短暫。
拋開 7-11 的逆勢增長不說，一組組坪效、人效、單店利潤等指標對比，更讓中國線下零售尤其是便利店無地自容。縱然有全球最大零售消費市場作為腹地，中國為何就產(chǎn)生不了 7-11 ?
1.缺乏精細化的管理機制
如何在有限的營業(yè)空間中，實現(xiàn)最大化的銷售和最小化的成本是便利店經(jīng)營成功的關鍵。便利店銷售的死敵是顧客想要購買的商品缺貨，賣不出去的商品卻占據(jù)很大的貨架面積。因此，必須通過對顧客需求的精準分析和精細的單品管理，增加暢銷商品，加速商品的迭代，給顧客帶來更滿意的商品體驗，從而提高顧客入店率、購買率和再購率，從而增加銷售額。同時，撤除滯銷商品，減少不良庫存，從而減少降價商品的比例，提升整體經(jīng)營利潤。國內便利店整體在經(jīng)營管理上過于粗放，庫存高企、陳列布局不合理、甚至燈光不夠明亮等問題層出不窮，店員店長更是沒有單品管理的意識，信息系統(tǒng)的使用僅限于收集缺少精準分析，實現(xiàn)真正的精益管理任重道遠。
2.缺乏持續(xù)賦能的大后臺
從國外便利店的經(jīng)營成敗經(jīng)驗來看,創(chuàng)新能力至關重要，尤其是總部對新商品持續(xù)的開發(fā)能力。只經(jīng)營常規(guī)品牌商品的便利店,銷售額和毛利率肯定會下降。比如 7-11 便利店目前食品基本獨創(chuàng),日配品80%獨創(chuàng),加工食品20%獨創(chuàng)。這些創(chuàng)新能力和產(chǎn)品開發(fā)能力都依賴于一個強大的后臺支持，給銷售前臺持續(xù)賦能。我國的大多數(shù)便利店缺乏如此強大的后臺支持,造成所經(jīng)營的商品缺乏特色。在新商品的開發(fā)上十分不夠,完全是超市食品,沒有差異化的競爭力。即使有比較好的商家,新產(chǎn)品的更迭也是引進供應商的新品,而很少有與供應商共同開發(fā)的,因而商品缺乏個性。很多便利店由于怕承擔新品經(jīng)營的風險,即使有的商品銷路不好,也不加以更新,從而陷入惡性循環(huán)。
3. 服務功能不健全,無法充分發(fā)揮終端網(wǎng)絡價值
多元化的服務方式是便利店優(yōu)于其他零售業(yè)態(tài)的一個重要特征。國外便利店不僅僅提供商品,還提供綜合化的服務項目，利用其網(wǎng)絡優(yōu)勢,服務范疇已經(jīng)有很大范圍的延伸。比如 7-11 便利店,除經(jīng)營日常必需的商品外,還協(xié)助附近的居民提供收煤氣費、保險費、有線廣播電視費,甚至包括快遞費、國際通訊費等各項服務。通過打造共享的生態(tài)，把自己打造為一個“貼心保姆”，從而最大化終端網(wǎng)絡的價值，多渠道吸引更多的客流量。中國的便利店功能單一，基本只有商品銷售功能，無法打造出共享經(jīng)濟生態(tài)，終端功能沒有得到充分發(fā)揮，終端網(wǎng)絡價值還沒有得到充分，自然無法形成“范圍經(jīng)濟”。
根據(jù)國外經(jīng)驗，人均GDP接近5000美金時，便利店業(yè)態(tài)出現(xiàn)，人均GDP超過10000美金時，進入爆發(fā)增長期。我國人均GDP已達7500美金，區(qū)域便利業(yè)態(tài)快速涌現(xiàn)。中國財政部副部長朱光耀表示到2020年人均GDP將達到10000美元，如此看來，中國便利業(yè)態(tài)將經(jīng)歷一個黃金發(fā)展期。此外，根據(jù)業(yè)界經(jīng)驗每3000人支撐一家便利店。日本1.2億人共有5萬家便利店，美國3.2億人共有15萬家便利店，市場均已飽和，而我國擁有13.6億人，以6000人需要一家便利店進行保守估算，我國需要20萬家便利店，而目前知名便利店只有2.6萬個，市場缺口巨大。
處于黃金發(fā)展期的中國便利業(yè)態(tài)消費市場，是被國外便利店全面侵蝕，還是會有中國的 7-11 脫穎而出？
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本文來源： 國外便利店全面侵蝕 中國為什么沒有7-11？
