全球最大零售商，沃爾瑪近期的頻頻舉動讓人有些眼花繚亂。10月15日，沃爾瑪在年度投資者會議上宣布，由于策略調整，將關閉巴西和中國的50家業(yè)績不佳的門店，沃爾瑪官方對《中國經(jīng)營報》記者表示，沃爾瑪在中國區(qū)的 關店 數(shù)占據(jù)中國區(qū)總門店的9%；與此同時，沃爾瑪繼續(xù)精簡機構，將中國30多個城市采購辦公室壓縮為8個區(qū)域采購中心；在人事任命上，沃爾瑪發(fā)展部高級副總裁梁貴基辭職，接任梁貴基的是來自澳大利亞的高管；此外，沃爾瑪還宣布進軍商業(yè)地產，發(fā)力購物中心。

業(yè)界一致的疑問是：沃爾瑪究竟要干什么？

精簡機構 為 關店 做準備

沃爾瑪關閉門店，這意味著有很多崗位和機構將被精簡。

沃爾瑪國際業(yè)務總裁兼首席執(zhí)行官董明倫表示，沃爾瑪將對旗下門店在全球的分布、大小規(guī)模進行調整，將關閉在巴西和中國50家表現(xiàn)不佳的門店。而據(jù)沃爾瑪亞洲區(qū)負責人介紹，這次調整將涉及中國25家門店。

沃爾瑪相關負責人接受記者采訪時表示，為了積極適應市場變化，打造高質量的商場，沃爾瑪將主動關閉部分表現(xiàn)欠佳或布局不合理的門店，不過該負責人并未透露即將關閉哪些門店。

早在2013年4月，沃爾瑪就相繼關閉了3家門店。沃爾瑪上海閔行店將于2013年4月8日起停止營業(yè)。與此同時，沃爾瑪無錫紅星路店和深圳園嶺店也分別于4月8日和4月20日關閉。

不過，與沃爾瑪將要關閉的25家門店不同，上述3家門店是因房租到期而進行轉移。沃爾瑪中國區(qū)公司事務高級總監(jiān)李玲對記者表示：一方面，大賣場業(yè)態(tài)經(jīng)歷十多年的高速發(fā)展，如今進入了相對平緩的發(fā)展時期；另一方面，自高福瀾上任以來，沃爾瑪擴張戰(zhàn)略由跑馬圈地調整為以提升門店質量為核心。

“開店容易救店難。要將一個經(jīng)營不善的門店調整到盈利狀態(tài)，所付出的代價要遠遠高于新開一家門店。所以，沃爾瑪選擇關閉經(jīng)營不善的門店是明智之舉。”來自鄭州的區(qū)域零售商，河南金好來集團董事長吳金宏告訴記者。

作為向沃爾瑪“取經(jīng)”的本土零售商，吳金宏每到一個城市就會到沃爾瑪門店進行考察。他發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪在南京、鄭州、洛陽等城市的個別門店經(jīng)營非常差。“有的門店甚至在擺放熟食的柜臺里陳列白酒，你甚至無法相信這居然是沃爾瑪開出的門店。根據(jù)零售業(yè)的經(jīng)驗，像這樣的門店基本上很難‘挽救’。”吳金宏表示。

在宣布關閉經(jīng)營不善門店的同時，沃爾瑪繼續(xù)調整架構，將中國30多個城市采購辦公室壓縮為8個區(qū)域采購中心。對此，沃爾瑪表示，該計劃旨在通過采購資源的整合，提升沃爾瑪采購供應鏈的效率，強化商品的價格優(yōu)勢，注重門店質量和核心競爭力。

不過亦有業(yè)內人士認為，調整架構是為關閉門店做準備。“沃爾瑪關閉門店，這意味著有很多崗位和機構將被精簡。而總部和門店的崗位無法再減少，只好拿中層開刀，縮減采購辦公室正是一個好辦法。”一位不愿透露姓名的業(yè)內人士分析道。

缺乏創(chuàng)新 固守“西方模式”

對沃爾瑪這樣的大鱷來說，你要有顛覆性的變革幾乎是不可能的，只能進行一些簡單的調整。

“據(jù)你觀察，沃爾瑪進入中國十多年來，它在門店模式、商品結構或者其他方面有過明顯的變化嗎？”如果將此問題向10個業(yè)內人士進行詢問，也許其中9個人的回答都是“NO”。這正是沃爾瑪?shù)陌Y結所在。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2012年沃爾瑪在華銷售額為580億元，門店數(shù)395家；家樂福453億元，門店218家；大潤發(fā)725億元，門店219家。以此計算，沃爾瑪?shù)膯蔚陿I(yè)績是1.5億元，家樂福2.1億元，大潤發(fā)3.3億元。大潤發(fā)的單店業(yè)績是沃爾瑪?shù)膬杀抖唷Ｎ譅柆斨袊鴧^(qū)的同店增長數(shù)據(jù)也不太樂觀：自2012年起5個季度的可比店鋪銷售增長率分別為1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增長乏力。

因此，在業(yè)內人士看來，由于缺乏創(chuàng)新和變通，以至于沃爾瑪在中國十多年發(fā)展沒有跟得上中國消費趨勢的變化，從而喪失了很多機會。

零售業(yè)專家、上海尚益咨詢公司總經(jīng)理胡春才表示，近年來，中國零售業(yè)發(fā)生了3次比較重要的潮流，分別是，加強賣場的生鮮經(jīng)營；購物中心和社區(qū)超市熱潮以及多元化、多業(yè)態(tài)綜合發(fā)展。

“上述三大潮流是本土零售企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的成功經(jīng)驗，同時也是抵抗外資零售巨頭的‘法寶’。而包括沃爾瑪在內的外資零售商恰恰將其忽略。以生鮮經(jīng)營為例，沃爾瑪雖然強調‘農超對接’和基地直采，但由于缺乏其自己生鮮加工配送中心，在品質方面無法與本土企業(yè)相比。”胡春才告訴記者。

而湖南零售巨頭，步步高集團董事長王填亦有觀點認為：外資的固守給了本土企業(yè)機會。“今天的家樂福和沃爾瑪還是十多年前的他們。但你會發(fā)現(xiàn)這十年，中國本土零售業(yè)發(fā)生了很大的變化。外資零售商堅信他們自己的模式，以不變應萬變，而本土企業(yè)則是通過‘變’來贏得市場，我們更堅持差異化和本土化。”王填告訴記者。

不過亦有觀點認為，并非外資缺乏變通，而是其規(guī)模巨大，以至于尾大不掉。“對沃爾瑪這樣的大鱷來說，你要有顛覆性的變革幾乎是不可能的，只能進行一些簡單的調整。”一位區(qū)域零售商表示。

對于此，沃爾瑪中國區(qū)CEO高福瀾認為：“從商品結構上，沃爾瑪還是有很大的改進。”

“在以往，非食商品是大賣場的優(yōu)勢所在，它占據(jù)到大賣場銷售額的40%，毛利率的52%，而電商出現(xiàn)之后，大賣場這一優(yōu)勢立馬消失。可以說，電商對傳統(tǒng)零售業(yè)，特別是大賣場的殺傷力是巨大的。”胡春才表示。

一位大賣場總經(jīng)理對比自己的超市與某電商巨頭在非食商品的價格之后，得出一個驚人結論：近30%的商品，電商銷售價比他進貨價還要低；近50%的商品，電商銷售價比大賣場銷售價低，只有不到20%的商品，大賣場才具有價格優(yōu)勢。

這兩年來，在電商的沖擊以及租金成本上漲的多重壓力下，大賣場模式已經(jīng)日漸式微。從業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律來看，綜合性購物中心、社區(qū)超市以及便利店則成為未來具有潛力的零售業(yè)態(tài)。

因此，在這樣的背景下，沃爾瑪聲稱要不斷升級在中國的運營效率，強化價格優(yōu)勢和核心競爭力，但大賣場的大勢已去，基本面已經(jīng)不被看好。甚至連曾經(jīng)投資過沃爾瑪、好市多的“股神”巴菲特也說，零售業(yè)已經(jīng)過了那個能夠持續(xù)賺大錢的階段。

另一方面，沃爾瑪亞洲不動產正在積極開發(fā)建設以沃爾瑪大賣場或山姆會員店為主力租戶的購物中心，以創(chuàng)造更好的綜合購物環(huán)境。不過，有分析人士稱，在中國經(jīng)營商業(yè)地產需要有強大的政府關系、招商資源和運營能力，Tesco不成功的商業(yè)地產試水便是很好的案例。

“可以看出，沃爾瑪也在積極嘗試轉型。不過難度將相當之大。”一位分析人士稱。

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本文來源： 沃爾瑪壓縮區(qū)域采購中心 為關店做準備