過去的一年， 華潤(rùn)萬家 經(jīng)歷了一場(chǎng)史無前例的并購。2014年5月， 華潤(rùn)萬家 母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司控股了Tesco在中國(guó)134個(gè)樂購門店及19個(gè)購物商場(chǎng)。這是中國(guó)零售業(yè)最大的重組案，也是中國(guó)本土企業(yè)收購?fù)赓Y業(yè)務(wù)的第一例。
本土零售巨頭并購?fù)赓Y巨頭，意味著原本相對(duì)穩(wěn)定的中國(guó)零售業(yè)曾經(jīng)外資企業(yè)、國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)“三足鼎立”的格局在去年被打破。 華潤(rùn)萬家 擅長(zhǎng)并購，曾多次發(fā)起對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的重組。如果說過去 華潤(rùn)萬家 在國(guó)內(nèi)的并購純粹是為了規(guī)模的疊加，那么此次與Tesco的合并則截然不同，它給企業(yè)帶來更多的是內(nèi)涵式的增長(zhǎng)，與國(guó)際管理水平的對(duì)接。
2014年，在宏觀經(jīng)濟(jì)放緩的新常態(tài)下，消費(fèi)增長(zhǎng)乏力、勞動(dòng)成本攀升、門店租金大漲，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)渠道崛起，傳統(tǒng)零售業(yè)市場(chǎng)受到?jīng)_擊。而作為中國(guó)本土最大的連鎖超市， 華潤(rùn)萬家 在30年的發(fā)展中更能直觀感受到外部環(huán)境發(fā)生的深刻變化。
據(jù)行業(yè)人士分析，2015年中國(guó)零售消費(fèi)品總額仍會(huì)增長(zhǎng)，消費(fèi)者的需求也會(huì)增加，因此傳統(tǒng)零售業(yè)也將會(huì)增長(zhǎng)，但增速將明顯放緩。
然而，中國(guó)零售市場(chǎng)的變化速度卻很快。
眼下，實(shí)體零售商正面臨兩重困境，一是電商分?jǐn)偭藢?shí)體店的利潤(rùn)，渠道競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。2014年，國(guó)內(nèi)網(wǎng)上零售額達(dá)到2.8萬億元，同比增長(zhǎng)49.7%，占全年社會(huì)消費(fèi)品零售總額26.2萬億元的10.6%。
第二重困境是消費(fèi)者需求發(fā)生了深刻變化，實(shí)體零售商正逐漸遠(yuǎn)離消費(fèi)者的需求。如過去主要的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，公務(wù)消費(fèi)占得比較高，而現(xiàn)在受到限制，家庭消費(fèi)、個(gè)人消費(fèi)比重開始增加，商家能不能適應(yīng)以家庭消費(fèi)為主的常態(tài)，將直接關(guān)系著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
華潤(rùn)萬家 需要順應(yīng)中國(guó)零售業(yè)的變革尋找轉(zhuǎn)型路徑。從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)為“實(shí)體+電商”戰(zhàn)略，從經(jīng)營(yíng)渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變。這是中國(guó)本土大型連鎖超市品牌獲得持久生存能力的轉(zhuǎn)型必經(jīng)之路。
幸運(yùn)的是，我們找尋到了一條變革捷徑——通過與Tesco重組融合、通過全球經(jīng)驗(yàn)與本土智慧的結(jié)合，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的變革轉(zhuǎn)型。
通過與Tesco的融合，加大了 華潤(rùn)萬家 布局電商的勝算。因?yàn)門esco擁有全球最為完善的信息系統(tǒng)——企業(yè)管理架構(gòu)、部門設(shè)置、運(yùn)營(yíng)流程、財(cái)務(wù)核算都會(huì)對(duì)應(yīng)在信息系統(tǒng)中。任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置。2月6號(hào)， 華潤(rùn)萬家 已推出的網(wǎng)上平臺(tái)——“E萬家”在深圳已經(jīng)開始內(nèi)測(cè)，如果順利的話大概3月底就會(huì)正式對(duì)外開展業(yè)務(wù)。
開發(fā)電商是大勢(shì)所趨，但并不意味著 華潤(rùn)萬家 馬上就要全力轉(zhuǎn)型電商。傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)在實(shí)體店面，未來的一段時(shí)間內(nèi)， 華潤(rùn)萬家 仍將以實(shí)體渠道為主，電商渠道是傳統(tǒng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的有效補(bǔ)充和路徑，在部署線上業(yè)務(wù)將會(huì)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。
過去有句話是“渠道為王”。因?yàn)榭煜泛土闶蹣I(yè)，只要掌控渠道終端，有渠道優(yōu)勢(shì)，在電商時(shí)代以前就可以把盈利發(fā)揮到極致。可實(shí)際上，我們的采購人員、商品銷售人員真正對(duì)商品的認(rèn)知、對(duì)顧客的認(rèn)知，或者從顧客角度出發(fā)幫助他們找到需要的商品，這些能力是極其低的，甚至是沒有。
我認(rèn)為，這些都急需變革。因?yàn)樵瓉砩唐啡藛T不懂商品、不懂品類規(guī)劃、不懂供應(yīng)鏈，這些能力都需要重新建立起來。這種轉(zhuǎn)型、變革對(duì)一個(gè)行業(yè)，對(duì)一個(gè)企業(yè)，對(duì)企業(yè)里的員工，都是極具挑戰(zhàn)的。
與 Tesco股權(quán)合資僅僅是合作的入場(chǎng)券，實(shí)現(xiàn)雙方融合、進(jìn)而推動(dòng) 華潤(rùn)萬家 轉(zhuǎn)型才是合作的目的。融合彼此的優(yōu)勢(shì)與人才資源，達(dá)成全球經(jīng)驗(yàn)與本土智慧的完美結(jié)合，最終才能打造出具有行業(yè)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀零售企業(yè)。所以從這一角度看，合資的完成僅僅是更具挑戰(zhàn)和充滿機(jī)會(huì)的融合旅程的開始。
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