在北京，如果你要提四川簡陽這個地方，可能沒多少人知道。但是，你要問北京那家火鍋店最火？很多人肯定都會告訴你“當然是 海底撈 啊。”北京各種檔次的餐館林立，很多餐館都為客源發愁。可在 海底撈 ，很多客人寧愿在外排隊等候很長時間，也要在這里就餐。其生意火爆的程度讓很多知名餐館、酒店都羨慕不已。人們不禁要問，一家來自四川簡陽小縣城的火鍋店，如何在北京創在如此驕人的業績，成為中國餐飲業的“ 海底撈 ”現象。
過去，我也不知道 海底撈 。一次請朋友吃飯，他點名要去 海底撈 吃火鍋。我反問道，“一個火鍋有什么好吃的，還要跑那么遠？”他說，“ 海底撈 的服務太好了，我喜歡那里的環境。”我知道拗不過他，就同意了。
不一樣的體驗
來到了 海底撈 ，見很多客人正在排隊，我不禁驚訝，“北京的火鍋店隨處可見，這里的生意怎么這么火？”這時，一個女服務員走到我的面前說，“先生，真對不起，現在暫時沒有空位，您還需要等一會。要不您先上會網，和朋友聊會天？”我這才發現在一個角落里，幾個顧客正在電腦前上網，旁邊兩個服務員還在為幾個時尚女孩美甲。這是我過去在其它飯館從沒有見到過的事情。
我問服務員，“洗手間在哪里？”他說，“先生，我帶您去。” 海底撈 的洗手間可真是干凈，打掃得比肯德基、麥當勞快餐店的洗手間還要干凈。我一直對肯德基、麥當勞的衛生比較推崇，覺得國內的餐飲企業應該多向他們學習。如果一個餐館連基本的衛生都搞不好，其它的都免談了。 海底撈 的衛生狀況讓我刮目相看。我剛洗完手，一個服務員微笑給我遞過來一張擦手紙，讓我頓生好感。記得新加坡資政李政耀說，“判斷一個國家的衛生狀況，看看國民家里的洗手間就夠了。”這話真有些道理。 海底撈 的洗手間不僅非常整潔、干凈，還有專人周到服務，看來這家餐館的整體素質不錯。
終于有空位了，我們剛一落座。一位服務員就給端來兩杯酸梅湯，微笑著說，“先生，您慢用。”讓我心里好溫暖。開始點菜，我和朋友各點了幾個，這時服務員說，“兩位先生點得有點多了，吃不了，就浪費了。如果不夠，吃完可以再加。”于是，我就刪了兩個。我到很多酒店去就餐，服務員一般都是撿貴的菜極力向顧客推薦。而 海底撈 的員工卻為客戶的節約考慮，看來 海底撈 還真有點不一般。
開始就餐，由于火鍋的熱氣大，我的眼鏡被熱氣蒙住了。正要擦，這時餐桌邊的服務員給我遞過來了一個眼鏡布。擦完眼鏡后，我正想歸還，服務員說，“先生，送給您的，您平時用著方便。”在就餐的過程中，不等我杯子里的水喝完，服務員早就主動上來給我斟滿了。這也與我在其它餐館的經歷截然不同。客人有什么需求，服務人員幾乎是小跑式的過來，微笑著服務。我對朋友說，“就是高級酒店，其服務也細致不到這個程度。今天，我真受教育了。”朋友說，“現在象百勝這樣的跨國餐飲企業都在學習 海底撈 的服務，很多專家也在研究 海底撈 的服務和管理特點。”這更讓我好奇，“ 海底撈 憑什么能把服務做得這么好，連百勝這樣的跨國餐飲巨頭都向他學習？ 海底撈 的老板到底是何方神圣？”我帶著種種疑問，開始搜集關于 海底撈 的各種資料，他們的人性化管理讓我激動不已，也感動不已。
服務的價值
服務業靠什么贏得競爭？惟有服務。惟有靠服務的質量和效率才能取勝。海淀撈董事長張勇先生談到創業初期的困難時說，“那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學。可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，要想生存下來，只有態度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好，上菜速度快，客人都愿意來吃，做得不好的客人會教我做。我發現優質的服務能彌補味道的不足，從此更加賣力，幫客戶帶孩子、拎包、擦鞋等等。無論客戶有什么需要，我都二話不說，一一滿足。就這樣做了幾年后， 海底撈 在簡陽當地已是家喻戶曉。”
優質的服務為什么能彌補味道的不足？因為味道的不足僅僅是個技術水平問題，而優質的服務卻是個態度問題。我們可以原諒一個人的水平差點，因為能力有高有低是正常現象。但是，我們卻不能容忍一個人的態度差，更不能容忍別人不尊重自己。優質的服務恰恰體現了對客戶的尊重，讓客戶感到自己受尊重。
客戶不是上帝，客戶也沒拿自己當上帝。但是每個客戶都渴望得到一點尊重，都渴望得到公正的對待，都希望自己花的每分錢都物有所值。其實，我們的客戶要求并不高，還遠遠沒有達到苛刻的程度。中國的消費者對企業很包容，有時只要“服務態度好點，速度快點，多陪笑臉”就能贏得客戶的原諒和好感，甚至就能讓自己從同行中脫穎而出。
隨便翻閱那些研究成功企業的知名著作，都將服務好客戶看作企業實現持續發展的基本。中國最優秀的的企業代表海爾集團，為什么能夠從眾多的家電廠家中殺出重圍，樹立起絕對的市場領先優勢？當然其中的原因很多，但不能否認海爾的卓越服務起到了重要的作用。很多客戶都是在切身體驗了海爾的服務后，購買海爾其它產品的，進而向親朋好友推薦海爾品牌的。 海底撈 走出簡陽的第一站選在了西安，結果開始虧了一塌糊涂。關鍵時候，張勇先生果斷要求當地合伙人撤資，派得力干將全心經營，重拾 海底撈 “服務高于一切”的核心理念，結果短短兩個月，就扭虧為盈。一個公司一旦將“服務好每個客戶”當作一種信念，并切實踐行，企業不盈利都很難。這就是服務的價值，這就是卓越服務的力量。服務如此重要，很多企業的服務水平為什么還如此差？
服務的特點
打造精品不容易，提供卓越服務更難。無論是產品的制造，還是客戶服務都最終靠人來完成，人是決定產品品質和服務品質的第一因素。但是，在產品生產過程中，機器設備會發揮很重要的作用，而服務往往完全靠人來完成。產品生產是人機對話，而服務卻是人與人面對面的溝通。而人的行為往往具有隨意性、情緒化，這就給服務質量的保證帶來了很大的挑戰，就是讓每個員工都能做到象張勇先生講的“態度好點、速度快點”都不容易，每天都能做到更難。
經營產品的邏輯是產品的標準化和生產的規模化，而服務業很難做到這一點，即使象餐飲這樣的產品服務業也需要為客戶提供個性化的解決方案。每個客戶的服務需求不同，服務的個性化才是卓越服務的核心所在。客戶的個性化服務需求要求服務人員迅速做出正確的判斷，才能讓客戶滿意。這有賴于客戶服務人員具有良好的服務態度、極高的工作熱情和客戶服務經驗的積累，有時還需要些創造性。而培養這樣的員工遠比培養一個生產一線的操作工人難度大的多。這也是服務類企業做好服務的難點所在。張勇先生一直強調， 海底撈 的擴張速度不能太快，原因就在于他擔心服務人員的素質跟不上公司規模擴展速度，影響品牌的美譽度，稀釋品牌形象資產。
服務質量的控制也遠比產品質量的控制復雜。服務往往都是1對1行為，企業總不能隨時隨地來監督每個員工的客戶服務質量。如果那樣的話，管理成本實在太高了。且不說遠離管理人員視線的上門服務，就是在一個飯店內，那么多服務人員，那么多客戶需要服務，管理人員怎么可能做到時時監控每個員工的服務質量。很多人也許會說，可以通過客戶意見的反饋來評價員工的服務質量。坦誠地講，客戶的反饋意見只能起到參考的作用，因為客戶只能對員工的服務水平做一些定性的判斷。客戶服務精細化的實現，客戶服務創造性的實現很大程度上依靠員工的自覺性。
心理因素
服務是心是與心的溝通。我們有沒有真心實意地為客戶服務，客戶心里很明白，他們能感受得到。服務做到真心實意，惟有舍得付出。“等價交換是商業的基本規則，憑什么讓我舍得付出？我能獲得什么回報嗎？”這是大多數人共同的心理。員工存在這種心理是正常的，也是可以理解的。
服務投入和回報之間往往有一個滯延期。很多時候，額外的投入還真沒有什么回報。惟有那些真正熱愛自己的事業，將服務好客戶作為一種信念的企業，才會在客戶服務上舍得付出。他們相信付出總會有回報，回報來得越晚，或許回報來得越大。即使沒有回報，也不影響他們付出的熱情，因為他們覺得只有這樣做才無愧于自己的事業和追求。問題在于如何讓每個員工都能摒棄急功近利的心態，樹立起舍得付出的理念。這對企業是個挑戰。絕非做做思想工作，改變一下員工觀念那么簡單。 海底撈 在要求員工如此高標準服務客戶時，也肯定遇到過員工的不理解。
文化根源
中國是一個有兩千多年封建歷史的國家。傳統的封建思想深刻影響著中國人的思維。人人都渴望得到皇帝般的服務，而不愿意為別人服務。甚至將服務別人看作是低下的行為，是沒有辦法的事。我們有時更是戲噱那些具有良好服務精神的人“奴性十足，傻實在。”這種錯誤的思想觀念導致了服務精神的缺失。即使我們為客戶服務，往往也是被逼無耐的生存之道，而不是發自內心地將服務別人當作一種責任和光榮。服務別人成了一種人性的壓抑，心靈的折磨。這與市場經濟“人人為我服務，我為人人服務”的理念背道而馳，更與“服務創造價值，服務贏得尊重”的商業文明格格不入。
傳統的封建思想不僅影響著我們的客戶服務精神，還深刻影響著一個組織內部的上下級之間的關系。中國城鄉二元結構影響著社會的發展，其實就是在一個公司內部，也往往存在著經理和員工的二元結構。這種二元結構不是物理上的二元結構，而是心理上的二元結構。這種心理上的二元結構比物理上的二元結構危害更大。
企業是個服務鏈，即：一線員工為客戶服務，管理人員為員工提供支持服務。即使是管理，其實也是一種服務，也是為了幫助員工做好工作。但是，在我們很多企業里，經理同員工之間的關系卻極其扭曲，一些經理人強大的領導欲望和特權意識讓員工喪失了與他們平等溝通的可能，要求經理為員工提供服務支持更成為一種奢望。很多經理人更是想當然地認為，“只有高高在上，與員工保持適當的距離才能樹立自己的權威。”經理不能為員工提供服務，員工怎么會心甘情愿地為客戶提供卓越服務？在一些企業，員工不僅要服務客戶，還要服務好自己的領導。服務好領導甚至比服務好客戶更重要，因為領導決定自己的職業升遷。所謂的“以人為本”最后演變為“以經理為本”。
卓越的服務，需要我們尊重服務的特點；需要我們善于引導員工的心態，樹立起良好的服務意識；更需要我們營造健康的企業文化，擺脫傳統文化的窠臼。 海底撈 的實踐無疑會給中國服務企業以有益的啟示。
理念引導
理念對企業的發展是至關重要的。那些能夠做大、做久的公司都以理念來指導企業的行為。 海底撈 將“用雙手改變命運，靠勤奮實現夢想”確定為自己的價值理念。這既是 海底撈 董事長張勇先生對自己成功經驗的總結，更是鼓舞每個員工勤奮努力的動力源泉。理念讓 海底撈 具有了靈魂和精神動力，這也是 海底撈 區別于一般火鍋店的根本所在。
我們不僅要活著，還要有尊嚴地好好活著。我們不僅為生存而奮斗，更為發展而奮斗，為夢想而奮斗。我們雖然沒有社會背景，沒有多高的學歷，但是只要不向命運屈服，只要勤奮努力，靠我們的雙手照樣可以改變自己的命運。這是一種信念。只有樹立起這樣的信念，才能激發無限的潛能。只有樹立起這樣的信念，我們才會心甘情愿、無怨無悔地付出，我們的心中才有陽光，我們才有工作的快樂。
海底撈 的員工絕大部分都來自農村，他們也沒有受過高等教育，為什么他們的服務態度和職業精神遠遠超過我們那些受過高等教育的大學生？因為他們更懂得對機會的珍惜，既然公司給自己提供了一個發揮自己能力的平臺，就要好好干，就干出個樣來讓客戶滿意，讓同伴尊敬。他們也有改變命運的渴望與追求，客戶對他們服務水平的認可更讓他們懂得：只要真心為別人服務，只要為別人創造了價值，就能贏得別人的肯定，就能獲得回報。這是人性的公正，更是商業的文明。
成就員工
企業不僅是員工謀生的平臺，更是員工提升自身價值的平臺，實現人生價值的舞臺。那些一流的公司都善于激發員工的夢想，也都善于幫助員工實現夢想。
中國很多企業員工跳槽很頻繁，是員工真的愿意跳槽嗎？不是。當然員工跳槽的原因很復雜，既有個人原因，也有企業的原因。但是，很多員工在企業中感受不到能力的提高，看不到自己的未來是跳槽的一個很重要因素。對個人未來前途的不清晰會讓大家產生恐懼。眼前的困難不可怕，看不到未來才可怕。
海底撈 是為每個員工制定了完整的職業發展規劃，讓每個員工都能清晰自己在企業中的發展方向，讓大家看到自己的未來，從而激發出員工的工作動力和熱情。 海底撈 作為一家勞動密集型企業，能做到這一點，不得不讓人佩服。因為，就是一些高科技公司、知識秘密性企業也未必能做到這一點。
海底撈 將員工的職業發展分為技術、管理、后勤三條線，每個員工都可以根據自己的情況選擇適合自己的職業發展路線。在 海底撈 ，走技術路線的“功勛級員工”收入僅僅比店長少一點點，這就有效避免了大家片面追求管理路線的職業發展方向。因為在任何單位，管理職位都是非常有限的，管理崗位的稀缺性決定了大多數員工會成為管理崗位競爭的失敗者。或許也并不是每個員工都希望當經理，但是渴望得到職業的認可和尊敬卻是每個人的愿望和追求。
榜樣力量
榜樣的力量是巨大的，身邊榜樣的力量更巨大。當看到與自己背景相似的同事靠自己的勤奮改變了命運，無疑會對每個員工產生巨大的激勵作用。在經營企業過程中，樹立榜樣也是很好的領導方法。榜樣就是旗幟。榜樣就是動力。榜樣就是員工努力的目標和方向。
海底撈 的絕大多經理，包括店長、區域經理這樣對綜合素質要求比較高的經理人都是從基層員工提拔起來的。袁華強是 海底撈 代表性人物，也是員工心目中榜樣式人物。他先是從刷碗、傳菜、門迎、服務員這樣的最底層崗位干起，后來做領班、會計、店長，幾乎 海底撈 公司所有的職位他都做過，他現在已是 海底撈 北京和上海大區經理、管理著15家店，而他剛過30歲。他是 海底撈 “靠雙手改變命運”的最好證明。
每個人的心中應該有榜樣。企業也應該有意識地為員工樹立學習的榜樣，以榜樣來引導員工，堅定大家對未來的信心。那些渴望杰出的企業和員工更應該具有成為別人學習榜樣的理想和追求。
關愛員工
只有關愛員工，員工才會真心關愛客戶。只有真心關愛員工，企業才有凝聚力。愛的力量是最巨大的力量。愛意味著付出，企業首先要付出愛，才能收獲員工最企業的愛。
海底撈 為員工租的宿舍全部是正規小區的單元房，并且都配有空調和上網電腦。為了不增加員工上下班的負擔，從小區到上班地點步行一般不超過20分鐘。宿舍還有專人負責保潔，為員工拆洗被單、打掃衛生。如果員工是夫妻，則有單獨房間。 海底撈 每開一個店，僅為員工租房子這一項支出，公司每年就要花費50萬。
海底撈 每月還會給大堂經理、店長以上的干部、優秀員工的父母每月寄幾百元錢，以體現公司對員工父母的感激和關愛。幾百元錢在城市算不了什么，但是在中國大多數農村，這幾百元錢會大大改變他們的生活。這更是一種榮耀，當父母每月收到自己孩子所在公司郵寄來的錢時，除了鄉親們羨慕的目光和贊賞，他們更會感到由衷的欣慰和自豪：“孩子們終于有出息了，自己可以放心了”。
海底撈 出資千萬在簡陽建立了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。還設立了專項基金，每年撥100萬元用于治療員工和直系親屬的重大疾病。張勇說，“雖然這樣的福利和員工激勵制度，讓企業的利潤縮水很多，但是我們覺得這些錢花得值當”。
對員工的真心關愛，提高員工福利帶給 海底撈 的不是成本，而是員工對企業的熱愛，員工的工作熱情，品牌的美譽度，這些才是支撐企業發展的寶貴財富。
充分授權
人人都有渴望自己做主的愿望。授權是是調動員工主動性、積極性的重要舉措，也是企業提高運營效率的重要途徑。沒有授權，就沒有團隊，就沒有凝聚力，也沒有員工的創造性可言。授權更是企業發展壯大的基本條件。
很多老板不愿意授權，因為擔心員工權力大了就容易官僚，就會做損公肥私的事情。與其將權力授予下屬，再監督員工行使權力，還不如將權力攬在自己手里安全、省事。老板有這種心理可以理解。但是，授權同監督員工正確行使權力是截然不同的兩個概念，能否敢于授權是個胸襟問題；能否引導員工正確使用權力是個水平問題；能否適度包容員工的不足卻是個氣度問題。相對于能力強的老板，優秀的人才更愿意選擇胸襟大、有氣度的老板。
海底撈 公司授權的廣度和力度會讓很多經理人匪夷所思。在 海底撈 ，普通員工有權決定免費贈送顧客果盤，有必要時，甚至可以免單。30萬以下的開支，店長可以做主。 海底撈 的每個普通服務人員都是客戶服務經理，他們甚至比一般餐館經理的權力都大。服務業制勝的重點是服務的個性化和效率，而服務個性化能否實現的關鍵在于一線員工有沒有快速決策的權力。 海底撈 的實踐證明：提高企業的客戶服務水平，需要適當賦予一線員工必要的決策權力，即使企業為此冒一定的風險，也是值得的。
滿意度管理
海底撈 公司總部對每個店的考核只有員工滿意度和客戶滿意度兩個指標。很多公司頗為看重的財務指標，比如銷售額、銷售增長率、利潤率等指標在 海底撈 似乎顯得有些多余。是 海底撈 公司覺得那些財務指標不重要嗎？顯然不是。企業是要追求盈利的組織，每個財務指標都會牽動企業家的神經。但是，那些優秀的企業家明白：把眼光盯在那些財務指標上沒有用，只能會讓自己急功近利，變得浮躁。只要把企業的一些基礎工作做好了，財務指標的實現是自然的結果。
對于餐飲服務業而言，員工滿意和客戶滿意是最重要的兩個指標。沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。只要客戶滿意了，品牌有了美譽度，還愁沒有回頭客嗎?企業還會為銷售的增長、利潤的實現發愁嗎？可能企業面對的是客戶排隊就餐這樣的高級煩惱了。
速度服從質量
一些人批評 海底撈 的發展速度不夠快，以 海底撈 的知名度，完全可以實現快速擴張。對此， 海底撈 董事長張勇先生不以為然，他說，“為了保證服務質量的連續性和一致性，每個新店必須保證有30％左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停止開店。即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業。”
對餐飲企業而言，找個合適的店面或許不是太難的事情，但培養一批優秀的員工實在是太難。可每個服務人員的素質才是 海底撈 文化的載體，是贏得客戶滿意，成就品牌的關鍵。優秀員工的培養確實需要一個過程。每個店面都應為 海底撈 這個品牌增輝，而不是稀釋 海底撈 的品牌資源。能否做到這一點，關鍵是服務質量是否得到始終如一。品牌贏得客戶的信賴不容易，但失去客戶的信賴就在一-全球品牌網-瞬間。
為了保證服務質量， 海底撈 摒棄了傳統餐飲業的加盟模式，全部采取自營店的模式。做到這一點，需要禁得起快速做強做大的誘惑，需要具有真正將品質當作企業生命的追求。企業需要追求發展的速度，但是發展速度一定要建立在發展質量基礎之上。只有建立在質量基礎上的發展，才是真正的發展。沒有質量做保證，再快的擴張速度也沒有任何意義，擴張的速度可能會成為我們走向滅亡的速度。
海底撈 火了？有秘密可言嗎？好像沒有。 海底撈 也僅僅是遵循了商業的一些基本道理，比如：尊重行業的特點，真心關愛員工，用心服務好客戶等。 海底撈 也沒有什么偉大的創新，更沒有什么驚天動地之舉。但是 海底撈 卻將那些基本的工作做細，持之以恒地踐行自己的理念，兌現對員工和客戶的承諾。他們也終于做好出了自己的水平，做出了自己的特色和高度，贏得了員工和客戶的信賴。或許只有那些具有堅定信念的人才能做到這一點，只有那些將事業看得至高無上的人才能做到這一點。管理不需要太多的智慧，但是優秀管理卻需要管理者有一顆懂得愛人的心靈。
海底撈 能做到的，我們每個企業都應能夠做到， 海底撈 應該被超越。在中國的大地上，應該涌現出數以萬計的象 海底撈 這樣的企業，讓人性的光輝與商業的文明交相呼應，讓每個勞動者都能享受創造價值的快樂和分享價值的欣喜。向真正的勞動者致敬，向偉大的商業文明致敬。
過去，我也不知道 海底撈 。一次請朋友吃飯，他點名要去 海底撈 吃火鍋。我反問道，“一個火鍋有什么好吃的，還要跑那么遠？”他說，“ 海底撈 的服務太好了，我喜歡那里的環境。”我知道拗不過他，就同意了。
不一樣的體驗
來到了 海底撈 ，見很多客人正在排隊，我不禁驚訝，“北京的火鍋店隨處可見，這里的生意怎么這么火？”這時，一個女服務員走到我的面前說，“先生，真對不起，現在暫時沒有空位，您還需要等一會。要不您先上會網，和朋友聊會天？”我這才發現在一個角落里，幾個顧客正在電腦前上網，旁邊兩個服務員還在為幾個時尚女孩美甲。這是我過去在其它飯館從沒有見到過的事情。
我問服務員，“洗手間在哪里？”他說，“先生，我帶您去。” 海底撈 的洗手間可真是干凈，打掃得比肯德基、麥當勞快餐店的洗手間還要干凈。我一直對肯德基、麥當勞的衛生比較推崇，覺得國內的餐飲企業應該多向他們學習。如果一個餐館連基本的衛生都搞不好，其它的都免談了。 海底撈 的衛生狀況讓我刮目相看。我剛洗完手，一個服務員微笑給我遞過來一張擦手紙，讓我頓生好感。記得新加坡資政李政耀說，“判斷一個國家的衛生狀況，看看國民家里的洗手間就夠了。”這話真有些道理。 海底撈 的洗手間不僅非常整潔、干凈，還有專人周到服務，看來這家餐館的整體素質不錯。
終于有空位了，我們剛一落座。一位服務員就給端來兩杯酸梅湯，微笑著說，“先生，您慢用。”讓我心里好溫暖。開始點菜，我和朋友各點了幾個，這時服務員說，“兩位先生點得有點多了，吃不了，就浪費了。如果不夠，吃完可以再加。”于是，我就刪了兩個。我到很多酒店去就餐，服務員一般都是撿貴的菜極力向顧客推薦。而 海底撈 的員工卻為客戶的節約考慮，看來 海底撈 還真有點不一般。
開始就餐，由于火鍋的熱氣大，我的眼鏡被熱氣蒙住了。正要擦，這時餐桌邊的服務員給我遞過來了一個眼鏡布。擦完眼鏡后，我正想歸還，服務員說，“先生，送給您的，您平時用著方便。”在就餐的過程中，不等我杯子里的水喝完，服務員早就主動上來給我斟滿了。這也與我在其它餐館的經歷截然不同。客人有什么需求，服務人員幾乎是小跑式的過來，微笑著服務。我對朋友說，“就是高級酒店，其服務也細致不到這個程度。今天，我真受教育了。”朋友說，“現在象百勝這樣的跨國餐飲企業都在學習 海底撈 的服務，很多專家也在研究 海底撈 的服務和管理特點。”這更讓我好奇，“ 海底撈 憑什么能把服務做得這么好，連百勝這樣的跨國餐飲巨頭都向他學習？ 海底撈 的老板到底是何方神圣？”我帶著種種疑問，開始搜集關于 海底撈 的各種資料，他們的人性化管理讓我激動不已，也感動不已。
服務的價值
服務業靠什么贏得競爭？惟有服務。惟有靠服務的質量和效率才能取勝。海淀撈董事長張勇先生談到創業初期的困難時說，“那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學。可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，要想生存下來，只有態度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好，上菜速度快，客人都愿意來吃，做得不好的客人會教我做。我發現優質的服務能彌補味道的不足，從此更加賣力，幫客戶帶孩子、拎包、擦鞋等等。無論客戶有什么需要，我都二話不說，一一滿足。就這樣做了幾年后， 海底撈 在簡陽當地已是家喻戶曉。”
優質的服務為什么能彌補味道的不足？因為味道的不足僅僅是個技術水平問題，而優質的服務卻是個態度問題。我們可以原諒一個人的水平差點，因為能力有高有低是正常現象。但是，我們卻不能容忍一個人的態度差，更不能容忍別人不尊重自己。優質的服務恰恰體現了對客戶的尊重，讓客戶感到自己受尊重。
客戶不是上帝，客戶也沒拿自己當上帝。但是每個客戶都渴望得到一點尊重，都渴望得到公正的對待，都希望自己花的每分錢都物有所值。其實，我們的客戶要求并不高，還遠遠沒有達到苛刻的程度。中國的消費者對企業很包容，有時只要“服務態度好點，速度快點，多陪笑臉”就能贏得客戶的原諒和好感，甚至就能讓自己從同行中脫穎而出。
隨便翻閱那些研究成功企業的知名著作，都將服務好客戶看作企業實現持續發展的基本。中國最優秀的的企業代表海爾集團，為什么能夠從眾多的家電廠家中殺出重圍，樹立起絕對的市場領先優勢？當然其中的原因很多，但不能否認海爾的卓越服務起到了重要的作用。很多客戶都是在切身體驗了海爾的服務后，購買海爾其它產品的，進而向親朋好友推薦海爾品牌的。 海底撈 走出簡陽的第一站選在了西安，結果開始虧了一塌糊涂。關鍵時候，張勇先生果斷要求當地合伙人撤資，派得力干將全心經營，重拾 海底撈 “服務高于一切”的核心理念，結果短短兩個月，就扭虧為盈。一個公司一旦將“服務好每個客戶”當作一種信念，并切實踐行，企業不盈利都很難。這就是服務的價值，這就是卓越服務的力量。服務如此重要，很多企業的服務水平為什么還如此差？
服務的特點
打造精品不容易，提供卓越服務更難。無論是產品的制造，還是客戶服務都最終靠人來完成，人是決定產品品質和服務品質的第一因素。但是，在產品生產過程中，機器設備會發揮很重要的作用，而服務往往完全靠人來完成。產品生產是人機對話，而服務卻是人與人面對面的溝通。而人的行為往往具有隨意性、情緒化，這就給服務質量的保證帶來了很大的挑戰，就是讓每個員工都能做到象張勇先生講的“態度好點、速度快點”都不容易，每天都能做到更難。
經營產品的邏輯是產品的標準化和生產的規模化，而服務業很難做到這一點，即使象餐飲這樣的產品服務業也需要為客戶提供個性化的解決方案。每個客戶的服務需求不同，服務的個性化才是卓越服務的核心所在。客戶的個性化服務需求要求服務人員迅速做出正確的判斷，才能讓客戶滿意。這有賴于客戶服務人員具有良好的服務態度、極高的工作熱情和客戶服務經驗的積累，有時還需要些創造性。而培養這樣的員工遠比培養一個生產一線的操作工人難度大的多。這也是服務類企業做好服務的難點所在。張勇先生一直強調， 海底撈 的擴張速度不能太快，原因就在于他擔心服務人員的素質跟不上公司規模擴展速度，影響品牌的美譽度，稀釋品牌形象資產。
服務質量的控制也遠比產品質量的控制復雜。服務往往都是1對1行為，企業總不能隨時隨地來監督每個員工的客戶服務質量。如果那樣的話，管理成本實在太高了。且不說遠離管理人員視線的上門服務，就是在一個飯店內，那么多服務人員，那么多客戶需要服務，管理人員怎么可能做到時時監控每個員工的服務質量。很多人也許會說，可以通過客戶意見的反饋來評價員工的服務質量。坦誠地講，客戶的反饋意見只能起到參考的作用，因為客戶只能對員工的服務水平做一些定性的判斷。客戶服務精細化的實現，客戶服務創造性的實現很大程度上依靠員工的自覺性。
心理因素
服務是心是與心的溝通。我們有沒有真心實意地為客戶服務，客戶心里很明白，他們能感受得到。服務做到真心實意，惟有舍得付出。“等價交換是商業的基本規則，憑什么讓我舍得付出？我能獲得什么回報嗎？”這是大多數人共同的心理。員工存在這種心理是正常的，也是可以理解的。
服務投入和回報之間往往有一個滯延期。很多時候，額外的投入還真沒有什么回報。惟有那些真正熱愛自己的事業，將服務好客戶作為一種信念的企業，才會在客戶服務上舍得付出。他們相信付出總會有回報，回報來得越晚，或許回報來得越大。即使沒有回報，也不影響他們付出的熱情，因為他們覺得只有這樣做才無愧于自己的事業和追求。問題在于如何讓每個員工都能摒棄急功近利的心態，樹立起舍得付出的理念。這對企業是個挑戰。絕非做做思想工作，改變一下員工觀念那么簡單。 海底撈 在要求員工如此高標準服務客戶時，也肯定遇到過員工的不理解。
文化根源
中國是一個有兩千多年封建歷史的國家。傳統的封建思想深刻影響著中國人的思維。人人都渴望得到皇帝般的服務，而不愿意為別人服務。甚至將服務別人看作是低下的行為，是沒有辦法的事。我們有時更是戲噱那些具有良好服務精神的人“奴性十足，傻實在。”這種錯誤的思想觀念導致了服務精神的缺失。即使我們為客戶服務，往往也是被逼無耐的生存之道，而不是發自內心地將服務別人當作一種責任和光榮。服務別人成了一種人性的壓抑，心靈的折磨。這與市場經濟“人人為我服務，我為人人服務”的理念背道而馳，更與“服務創造價值，服務贏得尊重”的商業文明格格不入。
傳統的封建思想不僅影響著我們的客戶服務精神，還深刻影響著一個組織內部的上下級之間的關系。中國城鄉二元結構影響著社會的發展，其實就是在一個公司內部，也往往存在著經理和員工的二元結構。這種二元結構不是物理上的二元結構，而是心理上的二元結構。這種心理上的二元結構比物理上的二元結構危害更大。
企業是個服務鏈，即：一線員工為客戶服務，管理人員為員工提供支持服務。即使是管理，其實也是一種服務，也是為了幫助員工做好工作。但是，在我們很多企業里，經理同員工之間的關系卻極其扭曲，一些經理人強大的領導欲望和特權意識讓員工喪失了與他們平等溝通的可能，要求經理為員工提供服務支持更成為一種奢望。很多經理人更是想當然地認為，“只有高高在上，與員工保持適當的距離才能樹立自己的權威。”經理不能為員工提供服務，員工怎么會心甘情愿地為客戶提供卓越服務？在一些企業，員工不僅要服務客戶，還要服務好自己的領導。服務好領導甚至比服務好客戶更重要，因為領導決定自己的職業升遷。所謂的“以人為本”最后演變為“以經理為本”。
卓越的服務，需要我們尊重服務的特點；需要我們善于引導員工的心態，樹立起良好的服務意識；更需要我們營造健康的企業文化，擺脫傳統文化的窠臼。 海底撈 的實踐無疑會給中國服務企業以有益的啟示。
理念引導
理念對企業的發展是至關重要的。那些能夠做大、做久的公司都以理念來指導企業的行為。 海底撈 將“用雙手改變命運，靠勤奮實現夢想”確定為自己的價值理念。這既是 海底撈 董事長張勇先生對自己成功經驗的總結，更是鼓舞每個員工勤奮努力的動力源泉。理念讓 海底撈 具有了靈魂和精神動力，這也是 海底撈 區別于一般火鍋店的根本所在。
我們不僅要活著，還要有尊嚴地好好活著。我們不僅為生存而奮斗，更為發展而奮斗，為夢想而奮斗。我們雖然沒有社會背景，沒有多高的學歷，但是只要不向命運屈服，只要勤奮努力，靠我們的雙手照樣可以改變自己的命運。這是一種信念。只有樹立起這樣的信念，才能激發無限的潛能。只有樹立起這樣的信念，我們才會心甘情愿、無怨無悔地付出，我們的心中才有陽光，我們才有工作的快樂。
海底撈 的員工絕大部分都來自農村，他們也沒有受過高等教育，為什么他們的服務態度和職業精神遠遠超過我們那些受過高等教育的大學生？因為他們更懂得對機會的珍惜，既然公司給自己提供了一個發揮自己能力的平臺，就要好好干，就干出個樣來讓客戶滿意，讓同伴尊敬。他們也有改變命運的渴望與追求，客戶對他們服務水平的認可更讓他們懂得：只要真心為別人服務，只要為別人創造了價值，就能贏得別人的肯定，就能獲得回報。這是人性的公正，更是商業的文明。
成就員工
企業不僅是員工謀生的平臺，更是員工提升自身價值的平臺，實現人生價值的舞臺。那些一流的公司都善于激發員工的夢想，也都善于幫助員工實現夢想。
中國很多企業員工跳槽很頻繁，是員工真的愿意跳槽嗎？不是。當然員工跳槽的原因很復雜，既有個人原因，也有企業的原因。但是，很多員工在企業中感受不到能力的提高，看不到自己的未來是跳槽的一個很重要因素。對個人未來前途的不清晰會讓大家產生恐懼。眼前的困難不可怕，看不到未來才可怕。
海底撈 是為每個員工制定了完整的職業發展規劃，讓每個員工都能清晰自己在企業中的發展方向，讓大家看到自己的未來，從而激發出員工的工作動力和熱情。 海底撈 作為一家勞動密集型企業，能做到這一點，不得不讓人佩服。因為，就是一些高科技公司、知識秘密性企業也未必能做到這一點。
海底撈 將員工的職業發展分為技術、管理、后勤三條線，每個員工都可以根據自己的情況選擇適合自己的職業發展路線。在 海底撈 ，走技術路線的“功勛級員工”收入僅僅比店長少一點點，這就有效避免了大家片面追求管理路線的職業發展方向。因為在任何單位，管理職位都是非常有限的，管理崗位的稀缺性決定了大多數員工會成為管理崗位競爭的失敗者。或許也并不是每個員工都希望當經理，但是渴望得到職業的認可和尊敬卻是每個人的愿望和追求。
榜樣力量
榜樣的力量是巨大的，身邊榜樣的力量更巨大。當看到與自己背景相似的同事靠自己的勤奮改變了命運，無疑會對每個員工產生巨大的激勵作用。在經營企業過程中，樹立榜樣也是很好的領導方法。榜樣就是旗幟。榜樣就是動力。榜樣就是員工努力的目標和方向。
海底撈 的絕大多經理，包括店長、區域經理這樣對綜合素質要求比較高的經理人都是從基層員工提拔起來的。袁華強是 海底撈 代表性人物，也是員工心目中榜樣式人物。他先是從刷碗、傳菜、門迎、服務員這樣的最底層崗位干起，后來做領班、會計、店長，幾乎 海底撈 公司所有的職位他都做過，他現在已是 海底撈 北京和上海大區經理、管理著15家店，而他剛過30歲。他是 海底撈 “靠雙手改變命運”的最好證明。
每個人的心中應該有榜樣。企業也應該有意識地為員工樹立學習的榜樣，以榜樣來引導員工，堅定大家對未來的信心。那些渴望杰出的企業和員工更應該具有成為別人學習榜樣的理想和追求。
關愛員工
只有關愛員工，員工才會真心關愛客戶。只有真心關愛員工，企業才有凝聚力。愛的力量是最巨大的力量。愛意味著付出，企業首先要付出愛，才能收獲員工最企業的愛。
海底撈 為員工租的宿舍全部是正規小區的單元房，并且都配有空調和上網電腦。為了不增加員工上下班的負擔，從小區到上班地點步行一般不超過20分鐘。宿舍還有專人負責保潔，為員工拆洗被單、打掃衛生。如果員工是夫妻，則有單獨房間。 海底撈 每開一個店，僅為員工租房子這一項支出，公司每年就要花費50萬。
海底撈 每月還會給大堂經理、店長以上的干部、優秀員工的父母每月寄幾百元錢，以體現公司對員工父母的感激和關愛。幾百元錢在城市算不了什么，但是在中國大多數農村，這幾百元錢會大大改變他們的生活。這更是一種榮耀，當父母每月收到自己孩子所在公司郵寄來的錢時，除了鄉親們羨慕的目光和贊賞，他們更會感到由衷的欣慰和自豪：“孩子們終于有出息了，自己可以放心了”。
海底撈 出資千萬在簡陽建立了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。還設立了專項基金，每年撥100萬元用于治療員工和直系親屬的重大疾病。張勇說，“雖然這樣的福利和員工激勵制度，讓企業的利潤縮水很多，但是我們覺得這些錢花得值當”。
對員工的真心關愛，提高員工福利帶給 海底撈 的不是成本，而是員工對企業的熱愛，員工的工作熱情，品牌的美譽度，這些才是支撐企業發展的寶貴財富。
充分授權
人人都有渴望自己做主的愿望。授權是是調動員工主動性、積極性的重要舉措，也是企業提高運營效率的重要途徑。沒有授權，就沒有團隊，就沒有凝聚力，也沒有員工的創造性可言。授權更是企業發展壯大的基本條件。
很多老板不愿意授權，因為擔心員工權力大了就容易官僚，就會做損公肥私的事情。與其將權力授予下屬，再監督員工行使權力，還不如將權力攬在自己手里安全、省事。老板有這種心理可以理解。但是，授權同監督員工正確行使權力是截然不同的兩個概念，能否敢于授權是個胸襟問題；能否引導員工正確使用權力是個水平問題；能否適度包容員工的不足卻是個氣度問題。相對于能力強的老板，優秀的人才更愿意選擇胸襟大、有氣度的老板。
海底撈 公司授權的廣度和力度會讓很多經理人匪夷所思。在 海底撈 ，普通員工有權決定免費贈送顧客果盤，有必要時，甚至可以免單。30萬以下的開支，店長可以做主。 海底撈 的每個普通服務人員都是客戶服務經理，他們甚至比一般餐館經理的權力都大。服務業制勝的重點是服務的個性化和效率，而服務個性化能否實現的關鍵在于一線員工有沒有快速決策的權力。 海底撈 的實踐證明：提高企業的客戶服務水平，需要適當賦予一線員工必要的決策權力，即使企業為此冒一定的風險，也是值得的。
滿意度管理
海底撈 公司總部對每個店的考核只有員工滿意度和客戶滿意度兩個指標。很多公司頗為看重的財務指標，比如銷售額、銷售增長率、利潤率等指標在 海底撈 似乎顯得有些多余。是 海底撈 公司覺得那些財務指標不重要嗎？顯然不是。企業是要追求盈利的組織，每個財務指標都會牽動企業家的神經。但是，那些優秀的企業家明白：把眼光盯在那些財務指標上沒有用，只能會讓自己急功近利，變得浮躁。只要把企業的一些基礎工作做好了，財務指標的實現是自然的結果。
對于餐飲服務業而言，員工滿意和客戶滿意是最重要的兩個指標。沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。只要客戶滿意了，品牌有了美譽度，還愁沒有回頭客嗎?企業還會為銷售的增長、利潤的實現發愁嗎？可能企業面對的是客戶排隊就餐這樣的高級煩惱了。
速度服從質量
一些人批評 海底撈 的發展速度不夠快，以 海底撈 的知名度，完全可以實現快速擴張。對此， 海底撈 董事長張勇先生不以為然，他說，“為了保證服務質量的連續性和一致性，每個新店必須保證有30％左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停止開店。即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業。”
對餐飲企業而言，找個合適的店面或許不是太難的事情，但培養一批優秀的員工實在是太難。可每個服務人員的素質才是 海底撈 文化的載體，是贏得客戶滿意，成就品牌的關鍵。優秀員工的培養確實需要一個過程。每個店面都應為 海底撈 這個品牌增輝，而不是稀釋 海底撈 的品牌資源。能否做到這一點，關鍵是服務質量是否得到始終如一。品牌贏得客戶的信賴不容易，但失去客戶的信賴就在一-全球品牌網-瞬間。
為了保證服務質量， 海底撈 摒棄了傳統餐飲業的加盟模式，全部采取自營店的模式。做到這一點，需要禁得起快速做強做大的誘惑，需要具有真正將品質當作企業生命的追求。企業需要追求發展的速度，但是發展速度一定要建立在發展質量基礎之上。只有建立在質量基礎上的發展，才是真正的發展。沒有質量做保證，再快的擴張速度也沒有任何意義，擴張的速度可能會成為我們走向滅亡的速度。
海底撈 火了？有秘密可言嗎？好像沒有。 海底撈 也僅僅是遵循了商業的一些基本道理，比如：尊重行業的特點，真心關愛員工，用心服務好客戶等。 海底撈 也沒有什么偉大的創新，更沒有什么驚天動地之舉。但是 海底撈 卻將那些基本的工作做細，持之以恒地踐行自己的理念，兌現對員工和客戶的承諾。他們也終于做好出了自己的水平，做出了自己的特色和高度，贏得了員工和客戶的信賴。或許只有那些具有堅定信念的人才能做到這一點，只有那些將事業看得至高無上的人才能做到這一點。管理不需要太多的智慧，但是優秀管理卻需要管理者有一顆懂得愛人的心靈。
海底撈 能做到的，我們每個企業都應能夠做到， 海底撈 應該被超越。在中國的大地上，應該涌現出數以萬計的象 海底撈 這樣的企業，讓人性的光輝與商業的文明交相呼應，讓每個勞動者都能享受創造價值的快樂和分享價值的欣喜。向真正的勞動者致敬，向偉大的商業文明致敬。
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本文來源： 海底撈為何這樣火？
