美國中小企業曾經作過一項調查，結果顯示，全美約有四分之一到三分之一的新設立公司，在營業第一年就會被迫結束營業；而三分之二左右的新公司在五年之內宣告倒閉，真正創業成功的只有約三分之一。
然后出乎意料之外，連鎖加盟行業在第一年就宣告破產的比例卻只有４％，這也說明為什么近年來越來越多人愿意參加所謂的連鎖加盟體系。
根據統計研究，大多數加盟者認為參與企業加盟經營優于自我創業經營的主要原因是：連鎖加盟企業擁有較完整成熟的經營管理經驗。
連鎖加盟企業的高成功率，并不是偶然的奇跡，除了連鎖加盟企業和加盟者彼此以利基相結合外，比一般企業更注重 績效評估 ，也是連鎖加盟企業開設新店失敗率極低的重要原因。
對于連鎖加盟企業來說，不僅定期對企業本身直營連鎖的店鋪進行 績效評估 ，也要對所屬的加盟店進行評估，以確保相當的素質和水準。
營運績效不能靠直覺來判斷，因為加盟店的擴展比率較一般企業快速，競爭也比一般企業劇烈，所以在經營 績效評估 方面，也比一般企業更為注重效率化及規格化的要求。把各種經營績效的項目及程序規格化、標準化，不但可以迅速分辨出所屬店鋪的績效高低，減低開店失敗率，也可以就 績效評估 的結果進行改進，減少浪費、增進利潤。
嚴格說來，連鎖加盟企業的 績效評估 項目與基準和一般企業相同，但是連鎖加盟企業所面對的店鋪可能多達數百家以上，針對分布各地的店鋪，自然而然對店鋪營運績效的評估需求比較高。
連鎖加盟企業中的超市業所用的ＰＯＳ、ＥＯＳ等資訊傳輸系統是快速掌控績效的利器所以連鎖加盟企業的 績效評估 系統也遠比一般企業來得完整而更有效率。
績效評估 基準
一項有效的績效標準必須符合下列條件：
具有挑戰性而且可以達成
具有挑戰性的績效標準，一方面可以配合營業競賽激勵員工達成；另一方面可激發員工的潛力增加績效。績效標準必須是員工的能力所能達成，因為達不到的標準除了沒有意義外，更會削弱員工的士氣，產生反效果。
經過管理者及執行者雙方同意
績效標準必須經過高階管理者、績效審核者及門市執行主管的共同調整，沒有經過雙方同意的績效標準會減低它的效果，因為由營業部門所提議的績效標準不一定能顧及整體的需求，而高階主管的意見則容易忽略執行細節與實施的困難，所以一定要綜合兩方的意見，尋求兼顧雙方的平衡點。
具體而且可以評估衡量
績效標準必須能加以數量化，無法數量化的標準在審核時，會引起不必要的困擾及爭端，如果衡量的標準是以個人意見或以經驗來衡量，結果一定會因為不容易計算而使員工產生不滿或困擾的情緒。
備有明確的期間限制
績效標準應該附帶明確的記錄期間，以便提供評估審核，比如以每個月的銷售額作為 績效評估 的標準，一方面可以對以前同時間的數字進行比較，另一方面也可以對未來的同時期預估進行調整。
可以調整
績效標準必須能配合企業改變進行適當的調整，例如針對新通路的擴展，原有的績效標準必須能配合新通路的特性，絕不能采用不可能調整的績效標準。
簡單易懂才能便于計算
如果是牽涉到獎金，則必須有一個人人可計算的公式，以減少因為計算困難所產生的糾紛。
有助于持續性改善
必須要能對下一次的評估有對比的效果，這樣才有意義。如果沒有持續比較的功能，只能適用于專案類的特殊事件，并不適合一般的營運績效標準。
績效評估 項目
績效評估 的項目用途，是用來衡量經營績效、成功關鍵因素或是衡量工作服務品質及成果的。績效項目的評估必須容易理解且計算方式固定并能反映實際不受外部條件所影響。
常用的 績效評估 的項目如下：
營業額
通常會依不同的時間來記錄，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的營業額；也有以特別的活動期間，比如說周年折扣期間的營業額。這是最常用的經營 績效評估 項目，可以直接由各店的銷貨記錄取得，但是并不能計算出精確的利潤，例如某家店的成本費用驚人，所以即使營業額相當高，但實際的利潤可能很有限。
營業數量
經營數量的增加不一定是利潤的增加，銷貨數量和銷售價格呈反比，如是折扣大，營業數量雖然增加，但是利潤還是很低，有時績效反而不如折扣較低的較少營業數量。
利潤額
利潤額一般指毛利額、凈利額及投資報酬率。毛利指營業額扣除成本費用后的稅前毛利額，這種評估項目雖然比較偏財務方面，但是也是營運中追求的重要指標。
毛利扣除稅金后的凈額，這才是公司實際賺取的利潤，也就是營運的成果。但是凈利的計算則較為復雜，往往不是營業部門所能計算，多半由財務會計部門在季末計算。
費用額
與營運績效最直接的就是營業費用，指維持運作所耗的資金及成本，一般包括租金、折舊、人事費用、營運費用等，一個高營業額的店，如果費用也高，就會抵消它的利潤。
成長率
指與歷史性數據的比較，實務上常與去年同期的數據比較，比如營業額成長率、市場占有率、重要商品成長率等。
業績達成率
一般企業對所屬營運單位或門市，都會在新年度開始前，制定不同的營業目標，實際銷售額與預定目標的比例即為達成率，由達成率可以知道實際的銷售狀況。
空間效益
將營業額除以坪數，由此項目可看出每單位空間所提供的效益。但是小坪數的賣場效益會比較高，例如百貨公司內的專賣店，所以，此項僅為參考，不能作為主要的 績效評估 項目。
員工貢獻效益
營業額除以營業人數，由此可以看出每位員工的平均績效。但這不是客觀而公平的評估項目。
商品效率
指退貨率、損壞率、商品回轉率、平均庫存等與商品有關的績效項目，商品效率雖然和營運是間接關聯，但是可以由這些評估項目審核營運的品質。
出陳比例
指由自有廠或商品供應廠所送的商品量與預計商品量的比例。出陳比例低會影響正常的營運績效。
銷售分析資料
指來店客數、平均客單價及時段營業額等的店鋪銷售資料。
獎勵原則
激勵或獎勵是一種誘因，配合 績效評估 來刺激營業人員的士氣，推動人員發揮潛力，進而達到高業績的方法。獎勵必需考慮獎勵的比例和次數、獎勵的時段、獎勵的分配及獎勵的選擇。
獎勵的比例與次數
獎勵要造成差別化，使績效高的人員獲得較高的獎勵，吸引人員不斷朝上發展，但名額不宜太多，以免使獎勵顯得不突出而減低效果。除了按比例給予的獎金外，獎勵的獎項數量不宜超過五個，最高的獎勵人數不宜超過現有員工的十分之一，以免因為數量太多及太容易獲得而失去吸引力。
獎勵時機
獎勵的時間不宜過短，期限太短使得效率改進產生困難，容易使人放棄，獎勵的時間一般有下列二種：
１．立即激勵
指達到標準則立刻給予獎勵，如每月核發的業績獎金，對于各類的目標達成，如銷售件數的目標、銷售額的目標，常以達到目標的時間立刻獎勵。
２．延后激勵
有些獎勵是針對過程而不是成果，比如說全勤獎或是參與獎，就會在個別適當的時間獎勵，而不是立即或是后續獎勵。
分配原則
獎勵的分配是指分配的方法及對象，分配的方式基本有定額法、比率法及混合法三種，分配的對象一般可分為個人及團體。
１．分配的方法
定額法指已達成目標即可以獲得定額的回饋，比如一般的業績獎金，都是以達到營業額就有某個定額的獎金。
比率法指依營業額提供一定比例的回饋，比如營業額的１％為業績獎金。
混合法則可能參照以上兩種或其他的公式另行換算，比如在預定目標內的營業額是以定額獎金，但是超出預定目標的營業額就可以領取特定比率的業績獎金。
２．分配的對象
個人指以個人為評估及獎勵的對象，有些獎勵是針對個人的表現發放或給與，例如每月最佳員工、個人業績獎金等。
獎勵方式的選擇
對于獎勵必須要針對不同通路的需求加以設計，并不是每一種獎勵對每一種通路或狀況都合適的。對于獎勵項目的選擇原則如下：
●對參加人員要具備吸引力
●達到不同目標的要求
●必須使競爭者有足夠的時間去改變
●必須依績效的表現給與不同的獎勵
●必須要公平
常用的獎勵辦法規定
獎勵的辦法可以大略分為經濟性質的獎勵和非經濟性質的獎勵兩種，在連鎖加盟企業中，大部分會根據加盟店和直屬企業員工屬性的不同，設計針對加盟店及直屬企業員工的獎勵方式。例如招待連鎖店的員工出國旅游，連鎖店的反應就很好。所以可用的獎勵方法很多，但是基本上加盟店主所要求的利潤、折扣和獎勵，仍是最受歡迎的獎勵方式。
薪資
增加薪金的給付，這里的薪金指的是本薪，但是大部份的獎勵不會用增加本薪，而是以獎金或津貼的方式發放，除非牽涉到職位的晉升。
獎金或津貼
獎金仍然是最有效的獎勵方式，一般以單一連鎖店或個人為單位，有所謂的業績獎金，一旦達到一定的業績，就可獲得定額的獎金；至于以全店為單位，有時是為了維護員工的良好關系，不至于產生惡性競爭的結果，即所謂的部門獎金或門市獎金。
折扣
與獎金類似的成本費用折扣，比如進貨折扣。這類折扣常用于經銷商及加盟店，雖然不是實質的現金，但是對于加盟店來說，仍然是利潤的增加，但是對員工吸引力反而不大。
獎品
有些時候以公司產品或其他獎品作為犒賞，獎品的表面意義比實際價值高，多半用來作為提高士氣之用。
晉升
如果業績也作為考績標準之一，則職位的晉升也是一種獎勵方式，但是這類的獎勵是綜合績效的結果，不是對單純營業成果的獎勵。
假期
比如榮譽假的給與，年假的增加等。
象征性獎勵
諸如獎杯、獎座、獎狀類的頒發，此類獎勵多半在重要集會中頒發，屬于非經濟性的激勵。業界的年終春酒都會不時頒發各種獎項，如麗嬰房有勞績卓越、業績成長……等獎座的頒發。
精神獎勵
口頭獎勵或是記功，諸如每月優良員工，常在企業內部刊物或店鋪中展示，其他公文上的書面獎勵、晨會的口頭嘉獎等。
混合法
有規模的連鎖加盟企業多采取獎金與非獎金混合的獎勵方式，視狀況需要給予不同獎勵。
不同通路的獎勵項目
加盟店與直營店有不同的獎勵項目，簡單的分別是，加盟店對實際的利潤取得較有興趣，而門市員工的獎勵項目范圍較廣，以下是主要常用的獎勵項目：（見表１）
店鋪自我診斷評估辦法
少數的連鎖加盟企業，外聘專業企管顧問公司來為企業所屬的店鋪進行診斷評估，但大多數的連鎖加盟企業，都必須開發出店鋪自我診斷評估的辦法，由店長或加盟店主來定期評估，一方面減低成本，另一方面可以對所屬店鋪提供迅速的回應。
主要的店鋪自我診斷涵蓋下列幾種范圍：
店鋪內外條件診斷
店鋪的內外環境會影響到店鋪的經營績效。雖然在新開幕以前，對于店鋪的所在商圈、立地的條件、周圍的各種業態，都會有一定程度的調查分析，而且對于店鋪內部的設計，絕大部份的連鎖業者已經發展出一定的規格，但是，隨著時間的改變，原本對店鋪有利條件也許會出現變化，例如新競爭同業的設立、道路工程的施工等。
所以店鋪內外條件的自我審查，是必須長期而且定期進行的工作，店鋪內外條件可以分為外在環境及店內狀況兩部份。外在環境變化主要包括商圈形態、業種分布、商業特征、人口分布等的改變。
經營效率診斷
主要依照各種經營績效數據，以診斷店鋪績效的優劣。重要的內容包括系統組織效率、工作效率、商品效率等。
１．系統組織效率
對總部與店鋪間各種聯絡系統功能的效率進行審核，例如資訊傳輸的時間、物流程序的處理時間、存貨周轉率、店鋪存貨量等。
２．工作效率
主要對店鋪工作人員的效率進行審核，例如平均人員貢獻、平均加班費及加班時數、平均績效獎金……等。
管理系統診斷[/b]
主要是依各種管理制度的效能來診斷店鋪績效的優劣，重點在資金流、物流、資訊流等各類的管理程序及制度，可以應用的 績效評估 數據包括營業時間、人員流動率、零用金支出、商品生財器具維修金額等。
顧客診斷
消費者對于ＣＳ（顧客滿意）的要求越來越高，連鎖加盟企業的重要利基之一，就是以顧客為導向。但隨著顧客滿意的逐漸被重視及其他企業形象的訴求，連鎖加盟企業比以前更加注重形象及顧客滿意的診斷，專職的顧客滿意部門、定期的顧客調查及顧客分析都表現了此一趨勢。店鋪除了配合整體的顧客調查外，也要針對店鋪的主顧客作定期的調查，以保持營業績效的潛力，調查的重點包括顧客滿意度、店鋪形象、店鋪服務等。
１．顧客滿意度
顧客滿意度可以顯示員工的服務品質及效率，許多連鎖加盟企業都有所謂的《顧客滿意度調查表》或定期的顧客滿意調查，以診斷店鋪的顧客服務品質。比如信義房屋、麥當勞、儂特利及溫蒂漢堡都有類似的活動。
２．企業及店鋪形象
許多企業會定期作問卷調查、市場調查或座談會，來確定本企業形象在主顧客心中的定位，藉著回收資訊來改進本身的服務、形象策略、活動方向及方式等。店鋪員工也可以對店鋪的固定主顧客做口頭或電話詢問，以作為店鋪改進的參考。
３．店鋪服務
除了特別的問卷或特定的座談會外，店鋪可以由一些店鋪內部的 績效評估 數據，來審核店鋪的服務是否還有改進的空間。例如會員數量（如果有會員貴賓卡制）、顧客抱怨次數、退貨百分比等。
連鎖加盟企業營運績效的評估與獎勵，是以標準化與效率化為重點，由于加盟店與直營店門市的通路性質與總部運作方式不同，對于 績效評估 與獎勵的方式也就有所差異。在 績效評估 方面，直營門市較注重整體效益的評估，加盟店則局限于財務的評估；獎勵方面，實質利潤及折扣類的獎勵比較受加盟店歡迎，直營店的獎勵方式除了獎金類的獎勵，非獎金類的激勵也是常用的獎勵方式。店鋪自我審查是把各類 績效評估 應用在店鋪營運中的具體方法，審查重點在于店鋪內外在條件、經營效率、管理系統及顧客等方面。
惟有做好營運績效的評估與獎勵，并且落實店鋪自我評估，才能使連鎖店的營運效益提升至最高點。
然后出乎意料之外，連鎖加盟行業在第一年就宣告破產的比例卻只有４％，這也說明為什么近年來越來越多人愿意參加所謂的連鎖加盟體系。
根據統計研究，大多數加盟者認為參與企業加盟經營優于自我創業經營的主要原因是：連鎖加盟企業擁有較完整成熟的經營管理經驗。
連鎖加盟企業的高成功率，并不是偶然的奇跡，除了連鎖加盟企業和加盟者彼此以利基相結合外，比一般企業更注重 績效評估 ，也是連鎖加盟企業開設新店失敗率極低的重要原因。
對于連鎖加盟企業來說，不僅定期對企業本身直營連鎖的店鋪進行 績效評估 ，也要對所屬的加盟店進行評估，以確保相當的素質和水準。
營運績效不能靠直覺來判斷，因為加盟店的擴展比率較一般企業快速，競爭也比一般企業劇烈，所以在經營 績效評估 方面，也比一般企業更為注重效率化及規格化的要求。把各種經營績效的項目及程序規格化、標準化，不但可以迅速分辨出所屬店鋪的績效高低，減低開店失敗率，也可以就 績效評估 的結果進行改進，減少浪費、增進利潤。
嚴格說來，連鎖加盟企業的 績效評估 項目與基準和一般企業相同，但是連鎖加盟企業所面對的店鋪可能多達數百家以上，針對分布各地的店鋪，自然而然對店鋪營運績效的評估需求比較高。
連鎖加盟企業中的超市業所用的ＰＯＳ、ＥＯＳ等資訊傳輸系統是快速掌控績效的利器所以連鎖加盟企業的 績效評估 系統也遠比一般企業來得完整而更有效率。
績效評估 基準
一項有效的績效標準必須符合下列條件：
具有挑戰性而且可以達成
具有挑戰性的績效標準，一方面可以配合營業競賽激勵員工達成；另一方面可激發員工的潛力增加績效。績效標準必須是員工的能力所能達成，因為達不到的標準除了沒有意義外，更會削弱員工的士氣，產生反效果。
經過管理者及執行者雙方同意
績效標準必須經過高階管理者、績效審核者及門市執行主管的共同調整，沒有經過雙方同意的績效標準會減低它的效果，因為由營業部門所提議的績效標準不一定能顧及整體的需求，而高階主管的意見則容易忽略執行細節與實施的困難，所以一定要綜合兩方的意見，尋求兼顧雙方的平衡點。
具體而且可以評估衡量
績效標準必須能加以數量化，無法數量化的標準在審核時，會引起不必要的困擾及爭端，如果衡量的標準是以個人意見或以經驗來衡量，結果一定會因為不容易計算而使員工產生不滿或困擾的情緒。
備有明確的期間限制
績效標準應該附帶明確的記錄期間，以便提供評估審核，比如以每個月的銷售額作為 績效評估 的標準，一方面可以對以前同時間的數字進行比較，另一方面也可以對未來的同時期預估進行調整。
可以調整
績效標準必須能配合企業改變進行適當的調整，例如針對新通路的擴展，原有的績效標準必須能配合新通路的特性，絕不能采用不可能調整的績效標準。
簡單易懂才能便于計算
如果是牽涉到獎金，則必須有一個人人可計算的公式，以減少因為計算困難所產生的糾紛。
有助于持續性改善
必須要能對下一次的評估有對比的效果，這樣才有意義。如果沒有持續比較的功能，只能適用于專案類的特殊事件，并不適合一般的營運績效標準。
績效評估 項目
績效評估 的項目用途，是用來衡量經營績效、成功關鍵因素或是衡量工作服務品質及成果的。績效項目的評估必須容易理解且計算方式固定并能反映實際不受外部條件所影響。
常用的 績效評估 的項目如下：
營業額
通常會依不同的時間來記錄，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的營業額；也有以特別的活動期間，比如說周年折扣期間的營業額。這是最常用的經營 績效評估 項目，可以直接由各店的銷貨記錄取得，但是并不能計算出精確的利潤，例如某家店的成本費用驚人，所以即使營業額相當高，但實際的利潤可能很有限。
營業數量
經營數量的增加不一定是利潤的增加，銷貨數量和銷售價格呈反比，如是折扣大，營業數量雖然增加，但是利潤還是很低，有時績效反而不如折扣較低的較少營業數量。
利潤額
利潤額一般指毛利額、凈利額及投資報酬率。毛利指營業額扣除成本費用后的稅前毛利額，這種評估項目雖然比較偏財務方面，但是也是營運中追求的重要指標。
毛利扣除稅金后的凈額，這才是公司實際賺取的利潤，也就是營運的成果。但是凈利的計算則較為復雜，往往不是營業部門所能計算，多半由財務會計部門在季末計算。
費用額
與營運績效最直接的就是營業費用，指維持運作所耗的資金及成本，一般包括租金、折舊、人事費用、營運費用等，一個高營業額的店，如果費用也高，就會抵消它的利潤。
成長率
指與歷史性數據的比較，實務上常與去年同期的數據比較，比如營業額成長率、市場占有率、重要商品成長率等。
業績達成率
一般企業對所屬營運單位或門市，都會在新年度開始前，制定不同的營業目標，實際銷售額與預定目標的比例即為達成率，由達成率可以知道實際的銷售狀況。
空間效益
將營業額除以坪數，由此項目可看出每單位空間所提供的效益。但是小坪數的賣場效益會比較高，例如百貨公司內的專賣店，所以，此項僅為參考，不能作為主要的 績效評估 項目。
員工貢獻效益
營業額除以營業人數，由此可以看出每位員工的平均績效。但這不是客觀而公平的評估項目。
商品效率
指退貨率、損壞率、商品回轉率、平均庫存等與商品有關的績效項目，商品效率雖然和營運是間接關聯，但是可以由這些評估項目審核營運的品質。
出陳比例
指由自有廠或商品供應廠所送的商品量與預計商品量的比例。出陳比例低會影響正常的營運績效。
銷售分析資料
指來店客數、平均客單價及時段營業額等的店鋪銷售資料。
獎勵原則
激勵或獎勵是一種誘因，配合 績效評估 來刺激營業人員的士氣，推動人員發揮潛力，進而達到高業績的方法。獎勵必需考慮獎勵的比例和次數、獎勵的時段、獎勵的分配及獎勵的選擇。
獎勵的比例與次數
獎勵要造成差別化，使績效高的人員獲得較高的獎勵，吸引人員不斷朝上發展，但名額不宜太多，以免使獎勵顯得不突出而減低效果。除了按比例給予的獎金外，獎勵的獎項數量不宜超過五個，最高的獎勵人數不宜超過現有員工的十分之一，以免因為數量太多及太容易獲得而失去吸引力。
獎勵時機
獎勵的時間不宜過短，期限太短使得效率改進產生困難，容易使人放棄，獎勵的時間一般有下列二種：
１．立即激勵
指達到標準則立刻給予獎勵，如每月核發的業績獎金，對于各類的目標達成，如銷售件數的目標、銷售額的目標，常以達到目標的時間立刻獎勵。
２．延后激勵
有些獎勵是針對過程而不是成果，比如說全勤獎或是參與獎，就會在個別適當的時間獎勵，而不是立即或是后續獎勵。
分配原則
獎勵的分配是指分配的方法及對象，分配的方式基本有定額法、比率法及混合法三種，分配的對象一般可分為個人及團體。
１．分配的方法
定額法指已達成目標即可以獲得定額的回饋，比如一般的業績獎金，都是以達到營業額就有某個定額的獎金。
比率法指依營業額提供一定比例的回饋，比如營業額的１％為業績獎金。
混合法則可能參照以上兩種或其他的公式另行換算，比如在預定目標內的營業額是以定額獎金，但是超出預定目標的營業額就可以領取特定比率的業績獎金。
２．分配的對象
個人指以個人為評估及獎勵的對象，有些獎勵是針對個人的表現發放或給與，例如每月最佳員工、個人業績獎金等。
獎勵方式的選擇
對于獎勵必須要針對不同通路的需求加以設計，并不是每一種獎勵對每一種通路或狀況都合適的。對于獎勵項目的選擇原則如下：
●對參加人員要具備吸引力
●達到不同目標的要求
●必須使競爭者有足夠的時間去改變
●必須依績效的表現給與不同的獎勵
●必須要公平
常用的獎勵辦法規定
獎勵的辦法可以大略分為經濟性質的獎勵和非經濟性質的獎勵兩種，在連鎖加盟企業中，大部分會根據加盟店和直屬企業員工屬性的不同，設計針對加盟店及直屬企業員工的獎勵方式。例如招待連鎖店的員工出國旅游，連鎖店的反應就很好。所以可用的獎勵方法很多，但是基本上加盟店主所要求的利潤、折扣和獎勵，仍是最受歡迎的獎勵方式。
薪資
增加薪金的給付，這里的薪金指的是本薪，但是大部份的獎勵不會用增加本薪，而是以獎金或津貼的方式發放，除非牽涉到職位的晉升。
獎金或津貼
獎金仍然是最有效的獎勵方式，一般以單一連鎖店或個人為單位，有所謂的業績獎金，一旦達到一定的業績，就可獲得定額的獎金；至于以全店為單位，有時是為了維護員工的良好關系，不至于產生惡性競爭的結果，即所謂的部門獎金或門市獎金。
折扣
與獎金類似的成本費用折扣，比如進貨折扣。這類折扣常用于經銷商及加盟店，雖然不是實質的現金，但是對于加盟店來說，仍然是利潤的增加，但是對員工吸引力反而不大。
獎品
有些時候以公司產品或其他獎品作為犒賞，獎品的表面意義比實際價值高，多半用來作為提高士氣之用。
晉升
如果業績也作為考績標準之一，則職位的晉升也是一種獎勵方式，但是這類的獎勵是綜合績效的結果，不是對單純營業成果的獎勵。
假期
比如榮譽假的給與，年假的增加等。
象征性獎勵
諸如獎杯、獎座、獎狀類的頒發，此類獎勵多半在重要集會中頒發，屬于非經濟性的激勵。業界的年終春酒都會不時頒發各種獎項，如麗嬰房有勞績卓越、業績成長……等獎座的頒發。
精神獎勵
口頭獎勵或是記功，諸如每月優良員工，常在企業內部刊物或店鋪中展示，其他公文上的書面獎勵、晨會的口頭嘉獎等。
混合法
有規模的連鎖加盟企業多采取獎金與非獎金混合的獎勵方式，視狀況需要給予不同獎勵。
不同通路的獎勵項目
加盟店與直營店有不同的獎勵項目，簡單的分別是，加盟店對實際的利潤取得較有興趣，而門市員工的獎勵項目范圍較廣，以下是主要常用的獎勵項目：（見表１）
店鋪自我診斷評估辦法
少數的連鎖加盟企業，外聘專業企管顧問公司來為企業所屬的店鋪進行診斷評估，但大多數的連鎖加盟企業，都必須開發出店鋪自我診斷評估的辦法，由店長或加盟店主來定期評估，一方面減低成本，另一方面可以對所屬店鋪提供迅速的回應。
主要的店鋪自我診斷涵蓋下列幾種范圍：
店鋪內外條件診斷
店鋪的內外環境會影響到店鋪的經營績效。雖然在新開幕以前，對于店鋪的所在商圈、立地的條件、周圍的各種業態，都會有一定程度的調查分析，而且對于店鋪內部的設計，絕大部份的連鎖業者已經發展出一定的規格，但是，隨著時間的改變，原本對店鋪有利條件也許會出現變化，例如新競爭同業的設立、道路工程的施工等。
所以店鋪內外條件的自我審查，是必須長期而且定期進行的工作，店鋪內外條件可以分為外在環境及店內狀況兩部份。外在環境變化主要包括商圈形態、業種分布、商業特征、人口分布等的改變。
經營效率診斷
主要依照各種經營績效數據，以診斷店鋪績效的優劣。重要的內容包括系統組織效率、工作效率、商品效率等。
１．系統組織效率
對總部與店鋪間各種聯絡系統功能的效率進行審核，例如資訊傳輸的時間、物流程序的處理時間、存貨周轉率、店鋪存貨量等。
２．工作效率
主要對店鋪工作人員的效率進行審核，例如平均人員貢獻、平均加班費及加班時數、平均績效獎金……等。
管理系統診斷[/b]
主要是依各種管理制度的效能來診斷店鋪績效的優劣，重點在資金流、物流、資訊流等各類的管理程序及制度，可以應用的 績效評估 數據包括營業時間、人員流動率、零用金支出、商品生財器具維修金額等。
顧客診斷
消費者對于ＣＳ（顧客滿意）的要求越來越高，連鎖加盟企業的重要利基之一，就是以顧客為導向。但隨著顧客滿意的逐漸被重視及其他企業形象的訴求，連鎖加盟企業比以前更加注重形象及顧客滿意的診斷，專職的顧客滿意部門、定期的顧客調查及顧客分析都表現了此一趨勢。店鋪除了配合整體的顧客調查外，也要針對店鋪的主顧客作定期的調查，以保持營業績效的潛力，調查的重點包括顧客滿意度、店鋪形象、店鋪服務等。
１．顧客滿意度
顧客滿意度可以顯示員工的服務品質及效率，許多連鎖加盟企業都有所謂的《顧客滿意度調查表》或定期的顧客滿意調查，以診斷店鋪的顧客服務品質。比如信義房屋、麥當勞、儂特利及溫蒂漢堡都有類似的活動。
２．企業及店鋪形象
許多企業會定期作問卷調查、市場調查或座談會，來確定本企業形象在主顧客心中的定位，藉著回收資訊來改進本身的服務、形象策略、活動方向及方式等。店鋪員工也可以對店鋪的固定主顧客做口頭或電話詢問，以作為店鋪改進的參考。
３．店鋪服務
除了特別的問卷或特定的座談會外，店鋪可以由一些店鋪內部的 績效評估 數據，來審核店鋪的服務是否還有改進的空間。例如會員數量（如果有會員貴賓卡制）、顧客抱怨次數、退貨百分比等。
連鎖加盟企業營運績效的評估與獎勵，是以標準化與效率化為重點，由于加盟店與直營店門市的通路性質與總部運作方式不同，對于 績效評估 與獎勵的方式也就有所差異。在 績效評估 方面，直營門市較注重整體效益的評估，加盟店則局限于財務的評估；獎勵方面，實質利潤及折扣類的獎勵比較受加盟店歡迎，直營店的獎勵方式除了獎金類的獎勵，非獎金類的激勵也是常用的獎勵方式。店鋪自我審查是把各類 績效評估 應用在店鋪營運中的具體方法，審查重點在于店鋪內外在條件、經營效率、管理系統及顧客等方面。
惟有做好營運績效的評估與獎勵，并且落實店鋪自我評估，才能使連鎖店的營運效益提升至最高點。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 連鎖店經營績效評估與獎勵
