零售商的崛起，打破了品牌制造商和零售商之間潛在的平衡關系。由于 自有品牌 能夠給零售商帶來更多的利潤，贏得顧客忠誠，因而受到越來越多零售商的親睞。
當前，我國零售業發展迅速。據國家統計局發布的數據，即使在金融危機背景下，2008年中國社會消費品零售總額接近11萬億元，比上年增長21.6%，增速比上年快了4.8個百分點。同時，零售業競爭日益激烈，外資零售加緊對市場的爭奪，去年外資零售規模所占比重高達22.5%，同比增長2.4%；并且，零供雙方博弈有日漸增強的趨向，制造商作為供給方加強同零售商的談判力量。那么，是否擁有和發展 自有品牌 ，就成為當今本土零售商面臨的一個重大問題。
解讀零售商 自有品牌 現狀
零售商 自有品牌 ，簡單地講就是產品貼著零售商自己的品牌標志并在其渠道里出售。綜觀整個零售業， 自有品牌 發端于西方發達國家并已形成規模。美國 自有品牌 經營商協會(PLMA)的數據表明，近年來，零售商 自有品牌 在西歐市場上的銷量比例達30%～40%，美國市場為20%以上，日本市場為10%左右。大型零售商擁有 自有品牌 的比重高，極大地推動了他們的業績。例如超市業態中的領頭羊沃爾瑪，其銷售商品中約有1/4商品為 自有品牌 ，30%的銷售額來自 自有品牌 ；百貨業態的瑪莎(Marks Spencer)則100%使用系列 自有品牌 ，消費者品牌忠誠度很高。同時， 自有品牌 銷售增長速度較快，不少品類超過了制造商品牌。
反觀我國零售商 自有品牌 的現狀，差距是客觀存在的。從經營水平看，除國美、蘇寧、百聯、華潤萬家等少數幾個企業在全國范圍形成規模化布局外，其他很多零售企業無論門店數量、銷售額還是利潤水平都很不夠；從戰略規劃看，國內零售企業對 自有品牌 尚未完全提上戰略高度，缺少長遠的考慮和謀劃，大多本土零售商一再表示自己未來的核心競爭力會放在商品流通和服務上；從營銷細節來看，國內零售商在產品質量控制、信息傳播溝通、品牌策略實施以及與供應商關系處理方面還有很大提高空間，國美、永樂等都曾推出過一些 自有品牌 商品但收效欠佳，百聯于2007年在自己的賣場中銷售羊毛衫 自有品牌 “EALIO”也遭遇過門前冷落的尷尬。
本土零售商是否要做好 自有品牌 呢？答案是肯定的。(1)零售商對產品的控制力較強，無論委托廠家生產還是屬廠自產，零售商均處于主導地位，有利于實施質量監督和成本控制，從而在銷量和利潤方面取得效益。(2)零售商直接面對消費者， 自有品牌 更容易貼近目標市場需求，賣場對產品促銷也更有針對性和主動性，形成產銷一體化的“正循環機制”。(3) 自有品牌 有利于傳播零售商的品牌信息、促進品牌影響力、提升品牌形象、對零售商提升競爭力有著積極的意義。(4)本土零售商在 自有品牌 上存在明顯的短板，經營規模和收益不足使本土零售商缺乏打造自主品牌的底氣，戰略缺失會導致企業喪失未來的機會，營銷策略缺位將造成 自有品牌 生命力虛弱，如果本土零售商再不奮起直追，市場份額和顧客份額將日益流失。
打造零售商 自有品牌 的六項修煉
由于零售商的性質是商品流通企業，所以 自有品牌 產品要通過委托其他生產企業或自己的附屬生產部門來提供，再借助自己品牌在消費者心目中樹立起來的聲望銷售出去。
1．擴大經營規模。零售商 自有品牌 同經營規模的關系密切，門店數量、銷售水平和資金實力是 自有品牌 的必要保證。本土零售商要適當加快開設新的門店，占領終端，形成寬廣的渠道體系，擴大銷售規模，積累和引進發展資金，從而吸引生產企業為自己做貼牌產品或建立自有廠房，并通過巨大的銷售網絡將產品推向市場。在這方面零售企業可充分利用環境中的機會。例如，國內的新醫療制度改革為醫藥零售提供了機遇，連鎖藥店在社區開更多的分店，資金不夠可以采取融資的方式；老百姓大藥房借助8200萬美元的風險投資本，在全國開設門店達300家，獲得規模效益，為 自有品牌 鋪平道路。再如，城鄉統籌發展政策的實施使農村人口不斷向區縣轉移，購買力也逐漸提高，綜合超市在這些地方布局符合市場發展趨勢；永輝超市計劃未來3年在重慶主城和萬盛、萬州等區縣投資15個億，開設超市數量達到100個，因為永輝認識到只有密集布點才能提高競爭力，給 自有品牌 奠定堅實基礎。
2．規劃可行戰略。 自有品牌 對零售商有諸多好處，卻不是一蹴而就的事情，要從長遠和系統的角度規劃幾個重要問題，包括： 自有品牌 的定位是什么？哪些品類適合做 自有品牌 ？ 自有品牌 的數量如何？品牌定位樹立起 自有品牌 在消費者心目中的獨特位置，用差異化的特色占據消費者的心智，贏得他們的青睞；根據定位情況，結合自身條件，確定具有優勢的品類來打造 自有品牌 產品，突出比較優勢；在 自有品牌 數量上，既不可無為也不可過度而為，量力而行，持續發展。屈臣氏的成功經驗可以作為借鑒，定位方面，屈臣氏將目標市場鎖定在白領人群，抓住現代人對健康和美的需求，品牌定位于“健康、美態”，并以質優價廉為特色，開發、定制和銷售 自有品牌 產品；品類方面，健康主題以保健品和維生素為主，美態主題包括化妝系列和日常護理系列；產品擴展方面，屈臣氏對所售商品進行統計，把握消費者偏好，選擇有前途的品種做2～3年品牌藍圖描繪，再通過競爭選擇合格制造商，按 自有品牌 產品標準來生產供貨。這樣， 自有品牌 數量由少到多再到規模化，經過8年時間，屈臣氏發展了2000多種 自有品牌 產品，比例已占到店內商品總數的20%，市場份額占到34%，銷售額占總銷售額的15%。
3．掌控產品質量。質量是 自有品牌 的核心內涵之一，關系到零售商的銷量和品牌形象。培育 自有品牌 之初，零售商就必須把質量放在首位，不能以追求低價而降低質量標準。由于零售商 自有品牌 產品多是委托制造商生產，選擇優秀的制造企業作為合作伙伴便顯得十分重要。(1)有實力的零售商首選行業里的領先生產商合作，依靠其已建立起來的質量體系來確保貼牌產品的質量，如沃爾瑪在中國的分店銷售 自有品牌 紙巾，選擇的供貨商為知名紙業公司維達集團；再如樂購(TESCO)在上海的門店推出 自有品牌 蔬菜，是與上海春鳴蔬菜專業合作社共同開發，后者為上海市蔬菜質量誠信企業和2010年世博會指定蔬菜供應商，擁有規模化的綠色蔬菜生產基地，盡管目前TESCO品牌蔬菜在其賣場中只占菜類商品5%的比例，但高品質能贏得消費者的信賴。所以，本土零售商推出的 自有品牌 也應“質”字當先，寧缺毋濫，從少量優質產品做起，起步階段即在消費者心目中留下良好印象。當然，由此可能產生成本抬高，為平衡價格，零售商在能力范圍內加以補貼，放棄短期利益，為 自有品牌 長久競爭力夯實根基，不失為明智之舉。(2)如果零售商選擇和一般的制造商合作，一定要在產品訂購合同中明確質量標準，并嚴格貫徹執行；或同對方共同建立質量監控體系，派自己的質檢小組到生產企業實地考察和監督，防止低質產品流入賣場。
4．優化品牌策略。一般來說，零售商直接延伸其品牌到自有產品上，能充分利用零售商已有的品牌知名度，推動 自有品牌 銷售。但在不同階段，零售商應考慮具體情況來選擇最優的品牌策略。 自有品牌 的導入和成長階段，不確定因素多，如果馬上使用零售商品牌銷售自有產品，風險較大。比如代工企業供給的產品質量是否可靠、售后服務是否到位、零售商品牌形象是否足以支持消費者對產品的認可等。此時采用新品牌策略相對是更合理的選擇，這便于試水市場，積累經驗。泰國正大集團旗下卜蜂蓮花(即以前的易初蓮花)在90年代末就推出 自有品牌 產品，但剛開始用“優選”、“衡美”等品牌沖鋒陷陣，經過試驗期的考察，才大規模使用“易初蓮花”來命名自有產品，使得自主品牌穩健發展，減少市場風險對零售商品牌的沖擊。而當品牌運作進入正軌，即到了成熟期，可使用以零售商品牌為主的多品牌策略，既能借助主品牌的美譽度和影響力吸引消費者購買，又能擴大市場覆蓋面。沃爾瑪的自主品牌以“沃爾瑪”為旗幟，匯集“惠宜”、“宜潔”、“SimplyBasic”等牌子，涵蓋多個商品品類，銷售額和利潤率大幅提高。
5．有效傳播溝通。要吸引消費者購買 自有品牌 ，零售商有效的傳播品牌信息、加強與消費者溝通乃必需環節。由于 自有品牌 依附于零售商本身的品牌，所以通過溝通信息樹立零售商品牌形象尤為重要。對于成長中的零售商，一方面要大力提高知名度，利用節日、店慶和新店開張等機會，進行大規模的主題促銷活動，擴大對消費者的影響，提升名氣。2009年9月，永輝超市在全國門店開業100家之際，在北京、福州、重慶等地的賣場里推出價格折扣，量大返現，購物抽獎等大型優惠活動，僅重慶地區的抽獎活動就設置了總共超過4萬個獲獎名額，很好地吸引了消費者的注意力，巧妙地把規模擴張、店面發展的信息傳遞給消費者，讓他們感到該超市欣欣向榮的景象，產生了零售商名氣放大效應，自然地傳遞到對其 自有品牌 商品的認識上；另一方面，持續增加零售商品牌的美譽度，關鍵是將誠信和服務落實到與消費者的日常溝通中。筆者曾在韓國實地考察過英國TESCO與三星集團的合資超市HOMEPLUS，該超市非常注重與消費者的溝通，每天都提供免費的精美促銷海報詳盡介紹優惠信息，賣場播放動聽的超市主題歌曲，促銷人員帶著真誠的微笑對顧客熱情有禮，服務臺工作人員總是耐心地解答顧客疑問和妥善解決他們碰到的問題。這使得當地消費者對該超市非常認同，并“移情”到HOMEPLUS的 自有品牌 上，產生了高度的品牌忠誠。
6．協調零供關系。零售商做 自有品牌 成功與否，同處理和供應商的關系是否得當緊密相關。對于供方——制造商品牌，零售商不能因為想突出 自有品牌 而過分擠壓對方，應采取合作共生的方式，充分重視制造商的利益，在商品陳列、促銷配合、訂貨付款等方面都保留制造商應有的地位與權益。這樣零售商會相應得到他們的支持，獲得優質優價的產品供應，從而形成穩定的上下游價值鏈，對發展 自有品牌 大有裨益。否則，情況可能走向相反的方向。連鎖藥店海王星辰過度開發 自有品牌 ，達到了1000多個，并將相當部分制造商品牌撤下柜臺，導致不少消費者對制造商品牌的需求無法滿足，轉而去其他藥店，銷售大受影響，不得不縮減 自有品牌 ，付出高昂代價。另外，零售商對直接提供 自有品牌 產品的廠商亦應采取協作共贏的策略，確保供應商的利益，激勵他們提供高質量的產品。臺資零售商大潤發通過選擇固定的供應商，如水果、豬肉、大米等都“包”下了供應端廠商，與之簽訂保證收購量和收購價的合同，由于有穩定的合作關系，既得到高質量的產品，又保持較低的價格，因而其 自有品牌 產品具有很強的競爭力。
當前，我國零售業發展迅速。據國家統計局發布的數據，即使在金融危機背景下，2008年中國社會消費品零售總額接近11萬億元，比上年增長21.6%，增速比上年快了4.8個百分點。同時，零售業競爭日益激烈，外資零售加緊對市場的爭奪，去年外資零售規模所占比重高達22.5%，同比增長2.4%；并且，零供雙方博弈有日漸增強的趨向，制造商作為供給方加強同零售商的談判力量。那么，是否擁有和發展 自有品牌 ，就成為當今本土零售商面臨的一個重大問題。
解讀零售商 自有品牌 現狀
零售商 自有品牌 ，簡單地講就是產品貼著零售商自己的品牌標志并在其渠道里出售。綜觀整個零售業， 自有品牌 發端于西方發達國家并已形成規模。美國 自有品牌 經營商協會(PLMA)的數據表明，近年來，零售商 自有品牌 在西歐市場上的銷量比例達30%～40%，美國市場為20%以上，日本市場為10%左右。大型零售商擁有 自有品牌 的比重高，極大地推動了他們的業績。例如超市業態中的領頭羊沃爾瑪，其銷售商品中約有1/4商品為 自有品牌 ，30%的銷售額來自 自有品牌 ；百貨業態的瑪莎(Marks Spencer)則100%使用系列 自有品牌 ，消費者品牌忠誠度很高。同時， 自有品牌 銷售增長速度較快，不少品類超過了制造商品牌。
反觀我國零售商 自有品牌 的現狀，差距是客觀存在的。從經營水平看，除國美、蘇寧、百聯、華潤萬家等少數幾個企業在全國范圍形成規模化布局外，其他很多零售企業無論門店數量、銷售額還是利潤水平都很不夠；從戰略規劃看，國內零售企業對 自有品牌 尚未完全提上戰略高度，缺少長遠的考慮和謀劃，大多本土零售商一再表示自己未來的核心競爭力會放在商品流通和服務上；從營銷細節來看，國內零售商在產品質量控制、信息傳播溝通、品牌策略實施以及與供應商關系處理方面還有很大提高空間，國美、永樂等都曾推出過一些 自有品牌 商品但收效欠佳，百聯于2007年在自己的賣場中銷售羊毛衫 自有品牌 “EALIO”也遭遇過門前冷落的尷尬。
本土零售商是否要做好 自有品牌 呢？答案是肯定的。(1)零售商對產品的控制力較強，無論委托廠家生產還是屬廠自產，零售商均處于主導地位，有利于實施質量監督和成本控制，從而在銷量和利潤方面取得效益。(2)零售商直接面對消費者， 自有品牌 更容易貼近目標市場需求，賣場對產品促銷也更有針對性和主動性，形成產銷一體化的“正循環機制”。(3) 自有品牌 有利于傳播零售商的品牌信息、促進品牌影響力、提升品牌形象、對零售商提升競爭力有著積極的意義。(4)本土零售商在 自有品牌 上存在明顯的短板，經營規模和收益不足使本土零售商缺乏打造自主品牌的底氣，戰略缺失會導致企業喪失未來的機會，營銷策略缺位將造成 自有品牌 生命力虛弱，如果本土零售商再不奮起直追，市場份額和顧客份額將日益流失。
打造零售商 自有品牌 的六項修煉
由于零售商的性質是商品流通企業，所以 自有品牌 產品要通過委托其他生產企業或自己的附屬生產部門來提供，再借助自己品牌在消費者心目中樹立起來的聲望銷售出去。
1．擴大經營規模。零售商 自有品牌 同經營規模的關系密切，門店數量、銷售水平和資金實力是 自有品牌 的必要保證。本土零售商要適當加快開設新的門店，占領終端，形成寬廣的渠道體系，擴大銷售規模，積累和引進發展資金，從而吸引生產企業為自己做貼牌產品或建立自有廠房，并通過巨大的銷售網絡將產品推向市場。在這方面零售企業可充分利用環境中的機會。例如，國內的新醫療制度改革為醫藥零售提供了機遇，連鎖藥店在社區開更多的分店，資金不夠可以采取融資的方式；老百姓大藥房借助8200萬美元的風險投資本，在全國開設門店達300家，獲得規模效益，為 自有品牌 鋪平道路。再如，城鄉統籌發展政策的實施使農村人口不斷向區縣轉移，購買力也逐漸提高，綜合超市在這些地方布局符合市場發展趨勢；永輝超市計劃未來3年在重慶主城和萬盛、萬州等區縣投資15個億，開設超市數量達到100個，因為永輝認識到只有密集布點才能提高競爭力，給 自有品牌 奠定堅實基礎。
2．規劃可行戰略。 自有品牌 對零售商有諸多好處，卻不是一蹴而就的事情，要從長遠和系統的角度規劃幾個重要問題，包括： 自有品牌 的定位是什么？哪些品類適合做 自有品牌 ？ 自有品牌 的數量如何？品牌定位樹立起 自有品牌 在消費者心目中的獨特位置，用差異化的特色占據消費者的心智，贏得他們的青睞；根據定位情況，結合自身條件，確定具有優勢的品類來打造 自有品牌 產品，突出比較優勢；在 自有品牌 數量上，既不可無為也不可過度而為，量力而行，持續發展。屈臣氏的成功經驗可以作為借鑒，定位方面，屈臣氏將目標市場鎖定在白領人群，抓住現代人對健康和美的需求，品牌定位于“健康、美態”，并以質優價廉為特色，開發、定制和銷售 自有品牌 產品；品類方面，健康主題以保健品和維生素為主，美態主題包括化妝系列和日常護理系列；產品擴展方面，屈臣氏對所售商品進行統計，把握消費者偏好，選擇有前途的品種做2～3年品牌藍圖描繪，再通過競爭選擇合格制造商，按 自有品牌 產品標準來生產供貨。這樣， 自有品牌 數量由少到多再到規模化，經過8年時間，屈臣氏發展了2000多種 自有品牌 產品，比例已占到店內商品總數的20%，市場份額占到34%，銷售額占總銷售額的15%。
3．掌控產品質量。質量是 自有品牌 的核心內涵之一，關系到零售商的銷量和品牌形象。培育 自有品牌 之初，零售商就必須把質量放在首位，不能以追求低價而降低質量標準。由于零售商 自有品牌 產品多是委托制造商生產，選擇優秀的制造企業作為合作伙伴便顯得十分重要。(1)有實力的零售商首選行業里的領先生產商合作，依靠其已建立起來的質量體系來確保貼牌產品的質量，如沃爾瑪在中國的分店銷售 自有品牌 紙巾，選擇的供貨商為知名紙業公司維達集團；再如樂購(TESCO)在上海的門店推出 自有品牌 蔬菜，是與上海春鳴蔬菜專業合作社共同開發，后者為上海市蔬菜質量誠信企業和2010年世博會指定蔬菜供應商，擁有規模化的綠色蔬菜生產基地，盡管目前TESCO品牌蔬菜在其賣場中只占菜類商品5%的比例，但高品質能贏得消費者的信賴。所以，本土零售商推出的 自有品牌 也應“質”字當先，寧缺毋濫，從少量優質產品做起，起步階段即在消費者心目中留下良好印象。當然，由此可能產生成本抬高，為平衡價格，零售商在能力范圍內加以補貼，放棄短期利益，為 自有品牌 長久競爭力夯實根基，不失為明智之舉。(2)如果零售商選擇和一般的制造商合作，一定要在產品訂購合同中明確質量標準，并嚴格貫徹執行；或同對方共同建立質量監控體系，派自己的質檢小組到生產企業實地考察和監督，防止低質產品流入賣場。
4．優化品牌策略。一般來說，零售商直接延伸其品牌到自有產品上，能充分利用零售商已有的品牌知名度，推動 自有品牌 銷售。但在不同階段，零售商應考慮具體情況來選擇最優的品牌策略。 自有品牌 的導入和成長階段，不確定因素多，如果馬上使用零售商品牌銷售自有產品，風險較大。比如代工企業供給的產品質量是否可靠、售后服務是否到位、零售商品牌形象是否足以支持消費者對產品的認可等。此時采用新品牌策略相對是更合理的選擇，這便于試水市場，積累經驗。泰國正大集團旗下卜蜂蓮花(即以前的易初蓮花)在90年代末就推出 自有品牌 產品，但剛開始用“優選”、“衡美”等品牌沖鋒陷陣，經過試驗期的考察，才大規模使用“易初蓮花”來命名自有產品，使得自主品牌穩健發展，減少市場風險對零售商品牌的沖擊。而當品牌運作進入正軌，即到了成熟期，可使用以零售商品牌為主的多品牌策略，既能借助主品牌的美譽度和影響力吸引消費者購買，又能擴大市場覆蓋面。沃爾瑪的自主品牌以“沃爾瑪”為旗幟，匯集“惠宜”、“宜潔”、“SimplyBasic”等牌子，涵蓋多個商品品類，銷售額和利潤率大幅提高。
5．有效傳播溝通。要吸引消費者購買 自有品牌 ，零售商有效的傳播品牌信息、加強與消費者溝通乃必需環節。由于 自有品牌 依附于零售商本身的品牌，所以通過溝通信息樹立零售商品牌形象尤為重要。對于成長中的零售商，一方面要大力提高知名度，利用節日、店慶和新店開張等機會，進行大規模的主題促銷活動，擴大對消費者的影響，提升名氣。2009年9月，永輝超市在全國門店開業100家之際，在北京、福州、重慶等地的賣場里推出價格折扣，量大返現，購物抽獎等大型優惠活動，僅重慶地區的抽獎活動就設置了總共超過4萬個獲獎名額，很好地吸引了消費者的注意力，巧妙地把規模擴張、店面發展的信息傳遞給消費者，讓他們感到該超市欣欣向榮的景象，產生了零售商名氣放大效應，自然地傳遞到對其 自有品牌 商品的認識上；另一方面，持續增加零售商品牌的美譽度，關鍵是將誠信和服務落實到與消費者的日常溝通中。筆者曾在韓國實地考察過英國TESCO與三星集團的合資超市HOMEPLUS，該超市非常注重與消費者的溝通，每天都提供免費的精美促銷海報詳盡介紹優惠信息，賣場播放動聽的超市主題歌曲，促銷人員帶著真誠的微笑對顧客熱情有禮，服務臺工作人員總是耐心地解答顧客疑問和妥善解決他們碰到的問題。這使得當地消費者對該超市非常認同，并“移情”到HOMEPLUS的 自有品牌 上，產生了高度的品牌忠誠。
6．協調零供關系。零售商做 自有品牌 成功與否，同處理和供應商的關系是否得當緊密相關。對于供方——制造商品牌，零售商不能因為想突出 自有品牌 而過分擠壓對方，應采取合作共生的方式，充分重視制造商的利益，在商品陳列、促銷配合、訂貨付款等方面都保留制造商應有的地位與權益。這樣零售商會相應得到他們的支持，獲得優質優價的產品供應，從而形成穩定的上下游價值鏈，對發展 自有品牌 大有裨益。否則，情況可能走向相反的方向。連鎖藥店海王星辰過度開發 自有品牌 ，達到了1000多個，并將相當部分制造商品牌撤下柜臺，導致不少消費者對制造商品牌的需求無法滿足，轉而去其他藥店，銷售大受影響，不得不縮減 自有品牌 ，付出高昂代價。另外，零售商對直接提供 自有品牌 產品的廠商亦應采取協作共贏的策略，確保供應商的利益，激勵他們提供高質量的產品。臺資零售商大潤發通過選擇固定的供應商，如水果、豬肉、大米等都“包”下了供應端廠商，與之簽訂保證收購量和收購價的合同，由于有穩定的合作關系，既得到高質量的產品，又保持較低的價格，因而其 自有品牌 產品具有很強的競爭力。
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本文來源： 零售商打造自有品牌六項修煉
