店長 崗位的變化（指升職）最常見的有三種狀態(tài)，即從原先的老店被派往一家新店負責開張、從原先的小店被派往一家大店負責經營管理和從 店長 升職為區(qū)域經理或者是營運部經理。
下面我們針對這三種情形（從老店到新店、從小店到大店、從 店長 到區(qū)域經理）來談談可能遇到的風險與挑戰(zhàn)以及應對之策。
從老店到新店
一、風險與挑戰(zhàn)
1. 新市場環(huán)境的挑戰(zhàn)。
有不少的 店長 ，曾經在他原先的老門店干得很不錯，但是當他被派往一家新門店，特別是與他原先所在的門店的商圈差異較大時，常常就栽跟斗了，這其中最大的影響因素就是對于老門店與新門店之間市場環(huán)境的差異，洞察得既不深入也不全面。
那么，市場環(huán)境差異包括哪些因素呢？首先是消費者因素，涵蓋消費層次、人口密度、消費容量、消費者在一年四季的飲食起居方面的變化等，對這些因素不察覺，也就相當于不知靶在哪里就亂開槍了；其次是競爭者因素，對競爭對手的了解只限于粗淺的價格比對，而不去關注這背后的支撐力量，結果處處以雞蛋撞石頭；再次是社會環(huán)境，這也是需要新 店長 去施展自己的才干構建和諧且有利于自己的外部社會環(huán)境的方面。
2. 萬事開頭難。
對于大多數人來說，開新店都是一個非常有挑戰(zhàn)性的工作，在什么都是新的情況下，似乎每一件事情的處理都不容易。也許之前你所在的門店一切都井然有序，你只需要去處理一些關鍵的工作即可，而在一家新店，你似乎每時每刻都在扮演一名救火員的角色，平常那些根本不會出問題的地方，也會因為你下屬的工作不到位而給你添亂。非常辛勞、身心疲憊、焦慮異常，常常是對一名新店的 店長 的恰當描述，周圍的人對你的陌生感也會增加你的工作難度。
3. 新人新團隊的挑戰(zhàn)。
作為一家新門店，往往有非常多的新員工，有些門店甚至全部都是新員工，這樣就會給新店的開張與管理帶來很多的麻煩。一般來說，新員工都比較有激情，但是由于技能的缺乏，好心辦壞事也是常有之事，對于管理團隊也是常常如此。所以，如何盡快地磨合好一個新的團隊，使得彼此之間盡早由不熟悉到熟悉、由互相拉扯到相互補臺，這是一個不小的挑戰(zhàn)。
二、應對之策
1. 清零與重啟。
作為一名老 店長 ，開新店時，會不由自主地將過去的經驗搬過來，這既是一種本能，同時也是一種比較經濟的做法。但即使搬用過去的經驗，也得思考一下這家新店與自己過去的老店在哪些方面是類似或相同的，在哪些方面是有區(qū)別的，在借用過去的經驗之前，先對自己先做一個清零處理，避免先入為主，陷入不必要的陷阱。
2. 要有全盤的思考與規(guī)劃。
在進入新 店長 角色之前，一定要有一個全盤的思考與規(guī)劃。這里所說的全盤思考，既包括事的處理的計劃性——開店前做好一切準備工作的計劃，按部就班地循序推進；也包括人的管理的計劃性——新的團隊如何磨合，盡早形成默契，新人如何培訓，盡早擺脫生澀期；還包括與周圍環(huán)境（如政府管理部門、物業(yè)、甚至是社會閑雜人員）之間的關系處理，這也需要事先在自己的大腦中作出規(guī)劃與備案，有條不紊地進行安排。
3. 重視和培養(yǎng)員工的能力與創(chuàng)造力。
人可以減事，也可以增事，關鍵就看這個人的態(tài)度、能力以及是否在合適的時間被放在合適的位置上。所以，作為管理者，培訓是管理工作中的首當其沖的事情，我們不僅要告訴員工“做什么”、“怎么做”，還得告訴他們“為什么”要這么做，以便他們能夠舉一反三，多一些創(chuàng)造力。
4. 多欣賞鼓勵，少批評指責。
由于新店開張，千頭萬緒，而且很容易陷入雜亂的局面，此時大家的心情都很容易急躁，但是只要大家見到 店長 是心平氣和的，那么他們煩躁的心也就可以平息下來；反之，如果 店長 本身就很煩躁，那就會加劇這種動蕩的局面。所以， 店長 在這種雜亂的局面下，要多欣賞和鼓勵員工，少一些批評和指責，在沉著淡定中才會更有效率。
從小店到大店
一、風險與挑戰(zhàn)
1. 難度與復雜度可能成倍增加。
盡管小店與大店的管理在本質上是相通的，但是就大店管理的難度與復雜度而言，要高很多，其所涉及的面也要廣很多，這種難度系數的增加有時甚至是呈幾何級數增加的。
2. 接任者的挑戰(zhàn)。
作為一個從小店到大店的 店長 ，很少是去直接開新店，因為若是那樣的話，就有可能因為難度一下子增加太多，以致不適應，從而給公司順利的運營造成很大的影響。那么，作為一名接任 店長 ，就需要重新思考并設計自己與前任、與上級領導、與下屬之間的關系，在有效地拿捏這種關系的過程中，推動工作順利前進。
3. 領導力的挑戰(zhàn)。
小店的管理大多是直接管理，面對包括促銷員在內的幾十個員工，我們幾乎可以直接發(fā)力到每一個人身上，但是一旦接手大店的話，下屬的人數一下子從幾十人增加到一兩百人、甚至是五六百人，此時要想直接對每個人發(fā)力就不可能了，甚至能夠做到對管理團隊的那三四十個人有效發(fā)力，都不是一件容易的事情，這就是考驗我們領導力的時候了。
二、應對之策
1. 大店的變與不變。
管理大店，不變的是對自己的嚴格要求，變的是具體的作業(yè)流程、領導管理下屬的方式方法，要從親歷親為轉變?yōu)槭跈嗖⑴嘤栂聦賮砀哔|量地完成任務。
2. 放大自己的領導魅力。
從小店到大店，盡管業(yè)務方面的挑戰(zhàn)也不小，但畢竟同業(yè)態(tài)之間的很多操作手法差別還不是很大。如何從原先管控一個小隊伍到現在駕馭一個大團隊，這其中最考驗自己的就是領導力。
作為 店長 ，我們應該想方設法放大自己的能量，通過組織的脈絡讓自己的領導力能夠滲透到最底層。要達到這樣一個效果，就要培養(yǎng)自己對于最基層員工的親和力，即便最基層的員工犯錯了，也不要直接批評他們，而是批評他們的領導——你的直接下級，對你的直接下級要嚴、對底層要寬，這樣寬嚴相濟、你的威望和下屬的威信也就都容易樹立起來了。
3. 培養(yǎng)核心團隊。
核心團隊的培養(yǎng)在大店更為關鍵，因為你不是自己直接來帶動整個門店，而是靠這個核心團隊來帶動整個門店團隊的，所以核心團隊的領導力情況對你的領導力產生著致命的影響。對于核心團隊，要花時間去培養(yǎng)，培養(yǎng)大家的凝聚力、創(chuàng)造力以及協同力。
從 店長 到區(qū)域經理
一、風險與挑戰(zhàn)
1. 直面管理與遠程管理。
當 店長 升任為區(qū)域經理或者營運部經理時，就從原先的經營管理者的角色轉型為一個管理領導者了。原先可能都是面對面的管理，而現在則更多的是遠程管理，這就對升職 店長 的領導力提出了更高的要求。
2. 管人與管事的再調整。
當 店長 時，可能是70%管事、30%管人，最多也就五五開，而一旦成為區(qū)域經理，直接的經營任務也就不存在了，此時要完成任務，更多的是靠指導下面的各個 店長 去完成，此時就是90%管人、10%管事。
3. 有效指導和培訓。
當 店長 時，一般還是通過直接指令去實施管理的，即便有一些指導，也是很難深入細致的，但是作為一名區(qū)域經理的話，其對于各門店的指導力就非常重要了。現在很多區(qū)域經理都只是承當上傳下達的傳聲筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何當好一名教練、一名培訓師，他們常常是很欠缺的，而好的區(qū)域經理更多的就應該是一名教練和培訓師。
二、應對之策
1. 從管理者向領導者的轉型。
管理者主要考慮的是把事情做好作對，且有效率，而領導者則主要考慮做對的事情。區(qū)域經理首先要考慮的將不是下屬 店長 們哪些事情做得有效率沒效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對的事情要比把事情做對更重要，否則南轅北轍又有何用？
2. 追隨力的培養(yǎng)。
作為區(qū)域經理，由于不再是直接領導下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會更為緊迫和重要。追隨力其實就是領導力，由于下屬都是看著領導的背影工作的，上行下效，這是普遍規(guī)律，這樣如何管理好自己變得更加重要。
一個好的領導的最重要的特征就是不浪費下屬的時間，不開無用的會，不說無用的話，不做無用的批評和指責，讓下屬從內心里對你感到敬佩，愿意追隨你，這樣你就真正地成功了。
3. 你做得很棒，你還可以做得更好。
在追隨力的培養(yǎng)中，如何與下屬溝通是非常重要的，那些只會扮演警察角色的區(qū)域經理常常都是面色鐵青、一本正經，好像下屬欠了他許多債一樣。這樣的區(qū)域經理注定是要碰壁的。如果能夠很好地指導你的下屬，不斷地告訴他“你做得很棒，你還可以做得更好！”，讓他不斷地去發(fā)掘自己的潛力，不斷地去創(chuàng)造一個又一個奇跡，這樣的區(qū)域經理才是一個優(yōu)秀的領導者。
下面我們針對這三種情形（從老店到新店、從小店到大店、從 店長 到區(qū)域經理）來談談可能遇到的風險與挑戰(zhàn)以及應對之策。
從老店到新店
一、風險與挑戰(zhàn)
1. 新市場環(huán)境的挑戰(zhàn)。
有不少的 店長 ，曾經在他原先的老門店干得很不錯，但是當他被派往一家新門店，特別是與他原先所在的門店的商圈差異較大時，常常就栽跟斗了，這其中最大的影響因素就是對于老門店與新門店之間市場環(huán)境的差異，洞察得既不深入也不全面。
那么，市場環(huán)境差異包括哪些因素呢？首先是消費者因素，涵蓋消費層次、人口密度、消費容量、消費者在一年四季的飲食起居方面的變化等，對這些因素不察覺，也就相當于不知靶在哪里就亂開槍了；其次是競爭者因素，對競爭對手的了解只限于粗淺的價格比對，而不去關注這背后的支撐力量，結果處處以雞蛋撞石頭；再次是社會環(huán)境，這也是需要新 店長 去施展自己的才干構建和諧且有利于自己的外部社會環(huán)境的方面。
2. 萬事開頭難。
對于大多數人來說，開新店都是一個非常有挑戰(zhàn)性的工作，在什么都是新的情況下，似乎每一件事情的處理都不容易。也許之前你所在的門店一切都井然有序，你只需要去處理一些關鍵的工作即可，而在一家新店，你似乎每時每刻都在扮演一名救火員的角色，平常那些根本不會出問題的地方，也會因為你下屬的工作不到位而給你添亂。非常辛勞、身心疲憊、焦慮異常，常常是對一名新店的 店長 的恰當描述，周圍的人對你的陌生感也會增加你的工作難度。
3. 新人新團隊的挑戰(zhàn)。
作為一家新門店，往往有非常多的新員工，有些門店甚至全部都是新員工，這樣就會給新店的開張與管理帶來很多的麻煩。一般來說，新員工都比較有激情，但是由于技能的缺乏，好心辦壞事也是常有之事，對于管理團隊也是常常如此。所以，如何盡快地磨合好一個新的團隊，使得彼此之間盡早由不熟悉到熟悉、由互相拉扯到相互補臺，這是一個不小的挑戰(zhàn)。
二、應對之策
1. 清零與重啟。
作為一名老 店長 ，開新店時，會不由自主地將過去的經驗搬過來，這既是一種本能，同時也是一種比較經濟的做法。但即使搬用過去的經驗，也得思考一下這家新店與自己過去的老店在哪些方面是類似或相同的，在哪些方面是有區(qū)別的，在借用過去的經驗之前，先對自己先做一個清零處理，避免先入為主，陷入不必要的陷阱。
2. 要有全盤的思考與規(guī)劃。
在進入新 店長 角色之前，一定要有一個全盤的思考與規(guī)劃。這里所說的全盤思考，既包括事的處理的計劃性——開店前做好一切準備工作的計劃，按部就班地循序推進；也包括人的管理的計劃性——新的團隊如何磨合，盡早形成默契，新人如何培訓，盡早擺脫生澀期；還包括與周圍環(huán)境（如政府管理部門、物業(yè)、甚至是社會閑雜人員）之間的關系處理，這也需要事先在自己的大腦中作出規(guī)劃與備案，有條不紊地進行安排。
3. 重視和培養(yǎng)員工的能力與創(chuàng)造力。
人可以減事，也可以增事，關鍵就看這個人的態(tài)度、能力以及是否在合適的時間被放在合適的位置上。所以，作為管理者，培訓是管理工作中的首當其沖的事情，我們不僅要告訴員工“做什么”、“怎么做”，還得告訴他們“為什么”要這么做，以便他們能夠舉一反三，多一些創(chuàng)造力。
4. 多欣賞鼓勵，少批評指責。
由于新店開張，千頭萬緒，而且很容易陷入雜亂的局面，此時大家的心情都很容易急躁，但是只要大家見到 店長 是心平氣和的，那么他們煩躁的心也就可以平息下來；反之，如果 店長 本身就很煩躁，那就會加劇這種動蕩的局面。所以， 店長 在這種雜亂的局面下，要多欣賞和鼓勵員工，少一些批評和指責，在沉著淡定中才會更有效率。
從小店到大店
一、風險與挑戰(zhàn)
1. 難度與復雜度可能成倍增加。
盡管小店與大店的管理在本質上是相通的，但是就大店管理的難度與復雜度而言，要高很多，其所涉及的面也要廣很多，這種難度系數的增加有時甚至是呈幾何級數增加的。
2. 接任者的挑戰(zhàn)。
作為一個從小店到大店的 店長 ，很少是去直接開新店，因為若是那樣的話，就有可能因為難度一下子增加太多，以致不適應，從而給公司順利的運營造成很大的影響。那么，作為一名接任 店長 ，就需要重新思考并設計自己與前任、與上級領導、與下屬之間的關系，在有效地拿捏這種關系的過程中，推動工作順利前進。
3. 領導力的挑戰(zhàn)。
小店的管理大多是直接管理，面對包括促銷員在內的幾十個員工，我們幾乎可以直接發(fā)力到每一個人身上，但是一旦接手大店的話，下屬的人數一下子從幾十人增加到一兩百人、甚至是五六百人，此時要想直接對每個人發(fā)力就不可能了，甚至能夠做到對管理團隊的那三四十個人有效發(fā)力，都不是一件容易的事情，這就是考驗我們領導力的時候了。
二、應對之策
1. 大店的變與不變。
管理大店，不變的是對自己的嚴格要求，變的是具體的作業(yè)流程、領導管理下屬的方式方法，要從親歷親為轉變?yōu)槭跈嗖⑴嘤栂聦賮砀哔|量地完成任務。
2. 放大自己的領導魅力。
從小店到大店，盡管業(yè)務方面的挑戰(zhàn)也不小，但畢竟同業(yè)態(tài)之間的很多操作手法差別還不是很大。如何從原先管控一個小隊伍到現在駕馭一個大團隊，這其中最考驗自己的就是領導力。
作為 店長 ，我們應該想方設法放大自己的能量，通過組織的脈絡讓自己的領導力能夠滲透到最底層。要達到這樣一個效果，就要培養(yǎng)自己對于最基層員工的親和力，即便最基層的員工犯錯了，也不要直接批評他們，而是批評他們的領導——你的直接下級，對你的直接下級要嚴、對底層要寬，這樣寬嚴相濟、你的威望和下屬的威信也就都容易樹立起來了。
3. 培養(yǎng)核心團隊。
核心團隊的培養(yǎng)在大店更為關鍵，因為你不是自己直接來帶動整個門店，而是靠這個核心團隊來帶動整個門店團隊的，所以核心團隊的領導力情況對你的領導力產生著致命的影響。對于核心團隊，要花時間去培養(yǎng)，培養(yǎng)大家的凝聚力、創(chuàng)造力以及協同力。
從 店長 到區(qū)域經理
一、風險與挑戰(zhàn)
1. 直面管理與遠程管理。
當 店長 升任為區(qū)域經理或者營運部經理時，就從原先的經營管理者的角色轉型為一個管理領導者了。原先可能都是面對面的管理，而現在則更多的是遠程管理，這就對升職 店長 的領導力提出了更高的要求。
2. 管人與管事的再調整。
當 店長 時，可能是70%管事、30%管人，最多也就五五開，而一旦成為區(qū)域經理，直接的經營任務也就不存在了，此時要完成任務，更多的是靠指導下面的各個 店長 去完成，此時就是90%管人、10%管事。
3. 有效指導和培訓。
當 店長 時，一般還是通過直接指令去實施管理的，即便有一些指導，也是很難深入細致的，但是作為一名區(qū)域經理的話，其對于各門店的指導力就非常重要了。現在很多區(qū)域經理都只是承當上傳下達的傳聲筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何當好一名教練、一名培訓師，他們常常是很欠缺的，而好的區(qū)域經理更多的就應該是一名教練和培訓師。
二、應對之策
1. 從管理者向領導者的轉型。
管理者主要考慮的是把事情做好作對，且有效率，而領導者則主要考慮做對的事情。區(qū)域經理首先要考慮的將不是下屬 店長 們哪些事情做得有效率沒效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對的事情要比把事情做對更重要，否則南轅北轍又有何用？
2. 追隨力的培養(yǎng)。
作為區(qū)域經理，由于不再是直接領導下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會更為緊迫和重要。追隨力其實就是領導力，由于下屬都是看著領導的背影工作的，上行下效，這是普遍規(guī)律，這樣如何管理好自己變得更加重要。
一個好的領導的最重要的特征就是不浪費下屬的時間，不開無用的會，不說無用的話，不做無用的批評和指責，讓下屬從內心里對你感到敬佩，愿意追隨你，這樣你就真正地成功了。
3. 你做得很棒，你還可以做得更好。
在追隨力的培養(yǎng)中，如何與下屬溝通是非常重要的，那些只會扮演警察角色的區(qū)域經理常常都是面色鐵青、一本正經，好像下屬欠了他許多債一樣。這樣的區(qū)域經理注定是要碰壁的。如果能夠很好地指導你的下屬，不斷地告訴他“你做得很棒，你還可以做得更好！”，讓他不斷地去發(fā)掘自己的潛力，不斷地去創(chuàng)造一個又一個奇跡，這樣的區(qū)域經理才是一個優(yōu)秀的領導者。
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本文來源： 店長崗位變化的應對之道
