一、 生鮮 加工配送中心：規(guī)模化 生鮮 經營無法回避的環(huán)節(jié)
1、規(guī)模化 生鮮 經營的必要條件： 生鮮 加工配送中心
幾年前，連鎖企業(yè)自建 生鮮 加工配送中心還是個遙不可及的話題， 生鮮 經營要贏利也好像是個與虎謀皮的營生。但這幾年，隨著零售企業(yè)的快速發(fā)展，相當一部分百強企業(yè)都直接面對規(guī)模化的問題，而 生鮮 經營規(guī)模化也是做大當中能不能做強的關鍵問題之一，能不能在更大范圍和更大程度上保證 生鮮 品的安全和鮮度要求，怎么確保穩(wěn)定 生鮮 品貨源渠道，能否走出去到產地直接采購，等等，這對于體量越來越大的部分百強連鎖企業(yè)來說，這已經是需要認真面對的戰(zhàn)略問題了。打造和完善新型的 生鮮 供應鏈和產業(yè)鏈體系，并使其與自身的發(fā)展規(guī)模和速度向適應，這一切使得那曾經遙不可及的 生鮮 加工配送中心非常現(xiàn)實地擺上了大零售企業(yè)的議事日程，無論通過自建還是第三方的方式彌補這個不可或缺的環(huán)節(jié)，它都是規(guī)模化 生鮮 經營所無法逾越的必由之路。
2、 生鮮 加工配送中心：如此大的項目投入，靠什么來盈利？
聯(lián)華 生鮮 加工中心出師不利，京客隆 生鮮 食品加工中心社會和經濟效益顯著，但可借鑒的成功案例仍然不夠充分，因此好像謀劃者多，行動者寥寥，來自 生鮮 經營規(guī)模化的壓力越來越大，長期以來 生鮮 經營的困局似乎正在面臨某種突破，大零售企業(yè)們卻仍在觀望、猶豫和等待之中……問題的關鍵在于： 生鮮 加工配送中心建設動輒幾千萬甚至上億的投資， 生鮮 經營本身尚且盈利艱難，如果由零售企業(yè)自己投資建設，投資回收和盈利的希望在哪里呢？這是個業(yè)界普遍關心的問題，在與威海家家悅和其他已建或在建企業(yè)的交流中，我們能感受到一些決策思路：
首先，大環(huán)境的支持與鼓勵。由于社會各界和各級政府對食品安全一直保持著很高的關注度，作為產業(yè)鏈上的重要一環(huán)， 生鮮 加工配送中心項目是得到各級政府的政策扶持和鼓勵的，有些地方政府還會給予一些實質性的扶持政策和具體支持措施。
其次，集中采購所產生的利潤空間。由于 生鮮 加工配送中心建設，基地采購、訂單農業(yè)和產地收購等方式具備了批量的優(yōu)勢，自制食品也從原來分散的門店小作坊式加工轉為原材料集采和工業(yè)化加工生產，批量集采、生產和配送措施將為企業(yè)從 生鮮 供應鏈上游帶來了不小的利潤空間，同時也會增加品種的多樣性，提高 生鮮 品的質量。
第三，提高 生鮮 經營各環(huán)節(jié)的運作效率，減少管理矛盾。如果能把過去門店 生鮮 業(yè)務中無法標準化、管理矛盾和漏洞較多的工作集中到 生鮮 加工配送中心，以工業(yè)化管理的方式加以解決，將會在很大程度上減少企業(yè)營運過程中的管理矛盾和摩擦，提高運營效率，這對于擁有百家以上門店的大型零售企業(yè)來說，意義將非常重大。
第四，集中控制物流費用。在以往的 生鮮 經營當中，相當一部分 生鮮 品配送由供應商承擔，配送的質量、時間性和物流成本都因供應商的管理水平而難以得到充分保證，更經不起推敲，這種不可控的物流成本最終還會以各種形式放到零售企業(yè)和消費者的身上，集中統(tǒng)一規(guī)劃 生鮮 物流，將會提高 生鮮 物流水平，保證物流成本的合理控制。
第五，通過 生鮮 集采，統(tǒng)一結算，將提高零售企業(yè)的資金使用效率以及靈活性。
最后， 生鮮 加工配送中心的配套冷庫，如果具備一定的存貨能力將有效地延長 生鮮 品的銷售周期，并在一些特殊應急事件中發(fā)揮重要作用，例如2005年末威海地區(qū)罕見的持續(xù)性大雪，如何保證市場供應和平抑物價，大型零售企業(yè)及其 生鮮 加工配送中心就會更好地發(fā)揮作用。
3、挑戰(zhàn)： 生鮮 加工配送中心與 生鮮 經營管理體系再造
生鮮 加工配送中心的投入和運營確實需要企業(yè)具備相當的資金實力和條件，不是所有零售企業(yè)都能做的，投資建設也僅僅是第一個挑戰(zhàn)，而更大考驗是 生鮮 加工配送中心意味著對原有 生鮮 經營管理體系的整合與再造，如果企業(yè)前期 生鮮 經營管理水平和人員素質較高，準備工作充分，新的運作流程推行到位，新舊交替和對接會比較順利平穩(wěn)；如果原有 生鮮 管理基礎有限，新舊交替和調整的工作量和難度會加大，過渡期將會面臨比較痛苦的整合與調整，所以 生鮮 加工配送中心投入運營并不意味一切大功告成，它僅僅是企業(yè)下一個輪回的新起點，此時的企業(yè)要有心理準備面對新的管理挑戰(zhàn)。
二、站在新高度上的 生鮮 經營戰(zhàn)略
當 生鮮 加工配送中心逐步為大型零售企業(yè)所接受，投入運營者越來越多，并已經成為 生鮮 經營必要條件的時候，大型零售企業(yè)在規(guī)模化 生鮮 經營方面占上了新的高度，下一步當何去何從，怎樣構思 生鮮 經營新的發(fā)展戰(zhàn)略呢？
1、老問題 新視野
聯(lián)營還是自營？這是個討論多年又說不清道不明的老問題，但現(xiàn)在對于一些大型零售企業(yè)來說，這卻是一個從戰(zhàn)略上不可小視并作出選擇的重要問題，特別是對于那些一直以來堅持 生鮮 自營之路，頗有心得的企業(yè)。
由于目前 生鮮 經營的涉及面廣而且深，從資金使用效率考慮，靠自有資金，關起門走 生鮮 全面自營和多元化之路，顯然會面臨較大的資金壓力，資金使用效率難以提高；也會令自身的專業(yè)能力受到挑戰(zhàn)。如果在有相當的 生鮮 自營經驗的基礎上，有效地開展 生鮮 聯(lián)營則會在保證聯(lián)營成活率的前提下，提高自有資金的使用效率。如何能用1元錢拉動和影響100元的資產，以100元帶動1萬元資金運作，這是每一個大零售企業(yè)必須要思考的規(guī)模化問題。
從產業(yè)拉動關系的角度考慮，作為第三產業(yè)的零售企業(yè)，當銷售達到一定規(guī)模，議價能力逐步提升時，它對第二產業(yè)的工業(yè)企業(yè)和第一產業(yè)的農業(yè)都會產生很大的影響，用什么方式提高自己的產業(yè)拉動力，這是個大智慧。未來的零售業(yè)競爭不單看零售企業(yè)的銷售實力，更要看它對關聯(lián)產業(yè)的影響力和帶動能力，要其所能帶動的關聯(lián)企業(yè)群的實力和市場表現(xiàn)，一句話，未來的零售業(yè)競爭是企業(yè)群體的市場競爭，環(huán)視國際性零售企業(yè)，其背后都有這樣一個企業(yè)群體，長期合作，共同發(fā)展。
生鮮 聯(lián)營雖好但運作方式至關重要，在這方面業(yè)界有必要關注和復習一下，7-11歷經20多年發(fā)展大眾食品協(xié)同組合的案例，相信會有所啟發(fā)。
2、規(guī)模化 生鮮 經營的經營重心轉移
當零售企業(yè) 生鮮 經營沒有后臺，沒有 生鮮 加工配送中心的時候，超市的 生鮮 經營很難擺脫與農貿市場的比較，以及在肉禽蛋和果蔬產品上價格戰(zhàn)，隨著各種形式的 生鮮 加工配送中心的出現(xiàn)，作為 生鮮 初級三品的肉類、水產、水果和蔬菜的保障體系逐漸完善，價格競爭已不是競爭的唯一形式。新一輪競爭將主要圍繞目標顧客群展開，如何能更貼近目標顧客，開發(fā)出適銷的 生鮮 半成品、成品以及消費組合上，并從中形成獨有的研發(fā)——加工——銷售聯(lián)合體，這是 生鮮 獲取經營回報的根本所在，從 生鮮 初級三品的價格競爭到關注于目標顧客消費方式，它代表著零售企業(yè) 生鮮 經營理念上的轉變。
三、案例
1、家家悅打造規(guī)模化 生鮮 產業(yè)鏈
家家悅前身是成立于 1974 年威海糖酒采購供應站，屬于老二級批發(fā)企業(yè)，1988年只有32萬元固定資產，800多萬元銷售額，20多萬元的稅利，40多人。1995 年籌資開出第一個400平方米超市。家家悅2003年銷售額23億元；2004年銷售額35億元；2005年銷售額46億元；擁有連鎖店 180 多個，總營業(yè)面積 30 多萬平方米，預期2006年將超過200家門店，60億元銷售額。
家家悅1999年開始超市 生鮮 經營，選擇在威海蔬菜大鎮(zhèn)——文登市宋村鎮(zhèn)開店，并把它作為農產品收購的“橋頭堡”，就近收購農副產品，就地初加工，然后配送到威海市內門店銷售。2002年投資1000多萬元在文登宋村鎮(zhèn)和榮成石島鎮(zhèn)建立了無公害蔬菜生產基地，與當地的農民簽訂種植協(xié)議，所有的無公害蔬菜產品經過化驗合格后，由企業(yè)全部收購配送到各門店銷售；并投資80多萬元，在市區(qū)、榮成、文登、煙臺等大店增設無公害蔬菜檢測設備，以保證蔬菜銷售環(huán)節(jié)蔬菜品質。同時建立了海產品、禽蛋等農產品生產供應基地，建立了黃金梨、櫻桃、蟠桃等十幾個農產品定點收購基地。目前，家家悅已有2000多畝的無公害蔬菜基地，一個日產萬公斤鮮蛋的養(yǎng)雞場和一個存欄量上萬頭的養(yǎng)豬場。
2003年，家家悅在威海經濟技術開發(fā)區(qū)建成一座9000平方米的 生鮮 副食配送中心，主要從事蔬菜、水果、海產、面包糕點、熟食原輔配料等門店轉配；2004年，家家悅僅從文登就收購蔬菜、小雜糧、蘋果、海產品等各類農副產品6000多噸，收購金額4000多萬元。成為當地農產品的巨大采購中轉站，農產品離開田頭直接上架，實現(xiàn)了“早上在田間，中午上餐桌”，初步形成了穩(wěn)定的農產品流通銷售渠道。2005年家家悅產業(yè)化的 生鮮 經營，使得 生鮮 銷售額超過12億元，占到當年整體銷售額的26%；同時，水果蔬菜原產地采購也不斷加大，在往返于贛南柑橘、新疆哈密瓜、季節(jié)性西瓜和壽光蔬菜產地至威海煙臺的路上，25噸的大型貨車源源不斷地為家家悅零售網絡配送著各種時令 生鮮 產品。
2006年7月13日，山東家家悅物流有限公司成立；8月，投資3000多萬元的家家悅大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心開始在宋村動工建設，規(guī)劃面積2萬多平方米，集蔬菜水果儲存加工、肉禽產品分割和精細加工、海產儲存加工和自制食品加工等功能于一身，每日加工400頭豬的生產能力。
按照多元化經營戰(zhàn)略，家家悅開始積極探索向第一、二產業(yè)滲透，拓寬發(fā)展空間，利用企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢、物流優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，通過綠色食品工業(yè)園和農副產品交易市場作為平臺，帶動周邊農業(yè)生產，形成商業(yè)帶動工業(yè)，工業(yè)帶動農業(yè)，農工商一體化的發(fā)展局面，宋村的農副產品批發(fā)交易中心和榮成綠色食品工業(yè)園也在規(guī)劃建設之中。
案例分析
1、優(yōu)質農產品：家家悅超市中的蔬菜和水果銷量一直很好， 生鮮 銷售的占比很高。產品從陳列到賣相十分搶眼，這在國內各地超市中并不多見。
2、原產地采購：家家悅 生鮮 采購人員達60多人，90%的采購常年奔波于各類農產品產地之間，從緬甸、海南和山東本地的西瓜產地，到贛南和新疆的水果產地，再到常年駐守壽光蔬菜批發(fā)市場，這種跨地區(qū)采購運作為門店銷售提供了新鮮優(yōu)質的農副產品。
3、基地訂單農業(yè)：家家悅訂單農業(yè)已實現(xiàn)規(guī)模化經營，例如：長度16公分的一級玉米，由家家悅提供優(yōu)質良種，訂單生產規(guī)模達1000畝，產出的所有玉米全部收購。這種訂單農業(yè)方式如同一張產業(yè)網絡一樣，為家家悅的農副產品供應提供了基本保證，同時也擴大 生鮮 經營的利潤空間，而家家悅的蔬果毛利水平，在國內同行中也是不多的。
4、店辦廠：在家家悅周邊有一批 生鮮 加工的企業(yè)群體，糕點面包廠、豆制品廠、植物油廠等，所有自制食品多數是自有加工場加工制作的。
5、大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心：投資3000多萬元的家家悅大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心規(guī)劃面積2萬多平方米，集蔬菜水果儲存加工、肉禽產品分割和精細加工、海產儲存加工和自制食品加工等多種功能于一體，每日400頭豬的涉及加工能力，精細加工至肉絲肉片肉丁肉泥，所有熟食加工的原輔配料都由此加工配送制門店。
案例2：日本7-11的 生鮮 開發(fā)策略
在與中國飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現(xiàn)象而來，經過需求分析和產品開發(fā)，盒飯逐步發(fā)展成為日本便利店高銷量和高毛利產品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經營特色，實現(xiàn)產品經營差異化的戰(zhàn)略性產品。
日本7-11的盒飯生產、配送和研發(fā)是采取自有品牌方式，通過組建大眾食品協(xié)同組合來進行的。作為協(xié)同組合主導者，日本7-11本身并沒有盒飯開發(fā)和生產的任何設備，生產和配送業(yè)務全部外包給專業(yè)生產商進行，它只參與領導、主持和協(xié)調產品開發(fā)，參與合作的中、小生產商按照7-11的要求進行盒飯開發(fā)生產配送，接受日本7-11公司的指導、領導和影響，形成了區(qū)域化、專業(yè)化分工合作，建立起資源互補的產銷聯(lián)盟。在這種產銷聯(lián)盟運作機制下，盒飯的開發(fā)體制、銷售體制和配送體制是決定成敗關鍵環(huán)節(jié)，7-11與合作廠商歷經20余年探索，最終形成了擁有55個公司，116個加工場的聯(lián)合體，發(fā)展日趨完善。
日本7-11配送機制的形成經歷了供應商店鋪直送、特定供應商匯總配送和建立共同配送模式三個階段。共同配送機制下，由生產商和批發(fā)商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經營，各生產廠家和批發(fā)商將配送業(yè)務和管理權委托給共同配送中心，7-11和共同參與經營的廠家、批發(fā)商密切協(xié)作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統(tǒng)，協(xié)助配送中心實現(xiàn)系統(tǒng)高效運作。
日本7-11領導地位是建立在通過POS系統(tǒng)的銷售數據對產品銷售情況分析的基礎之上。80年代中期，7-11開始使用可以記錄顧客購買行為的Pos系統(tǒng)，以動態(tài)分析結果及時向廠家反饋顧客和市場信息，并對廠家的的開發(fā)和生產進行指導。另一方面，7-11通過自身信息系統(tǒng)改造和對共同配送中心的信息管理系統(tǒng)投資，確立了其在信息控制上的主導權，使它能完整地掌握了供應鏈上信息流全過程，進而取得產業(yè)鏈——從產品起點（原材料供應）到產品生產、在途和庫存，一直到銷售終端的主導權。
大眾食品協(xié)同組合經過努力達到了雙贏的局面，自2000年開始，日本7-11為了進一步提高商品競爭力，制定了強化加工食品的開發(fā)團隊的戰(zhàn)略，開始與加工食品產業(yè)的頂尖企業(yè)建立更加緊密的合作開發(fā)組織，以不斷開發(fā)出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關等5家日本著名制酒公司合作開發(fā)低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產商合作開發(fā)點心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開發(fā)方便湯；與豪斯、S&B等合作開發(fā)咖喱；與日本日清食品公司合作開發(fā)日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協(xié)同組合20余年探索成為 生鮮 供應鏈開發(fā)的經典案例，為供應鏈各環(huán)節(jié)之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發(fā)商的資本、設備和能力，最大程度地靈活運用外部資源來響應市場消費需求，以區(qū)域性和專業(yè)性分工合作方式，將生產和物流配送業(yè)務外包。
其次，以銷售規(guī)模為基礎，以資金投入取得信息和信息管理的主導權，以顧客和銷售數據分析深加工取得 生鮮 供應鏈（大眾食品協(xié)同組合）的領導地位。
第三，廠商分工合作的銜接點沒有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標準 生鮮 品直達賣場的干擾，同時也使零售終端專注于顧客和銷售。這種聯(lián)營合作的方式保證了其順利運行。
日本7-11大眾食品協(xié)同組合所取的供應鏈合作成果，是經歷了20余年的長期不懈的努力換來的，它以聯(lián)營方式對 生鮮 供應鏈資源整合，這樣的操作方法值得中國零售企業(yè)借鑒。
1、規(guī)模化 生鮮 經營的必要條件： 生鮮 加工配送中心
幾年前，連鎖企業(yè)自建 生鮮 加工配送中心還是個遙不可及的話題， 生鮮 經營要贏利也好像是個與虎謀皮的營生。但這幾年，隨著零售企業(yè)的快速發(fā)展，相當一部分百強企業(yè)都直接面對規(guī)模化的問題，而 生鮮 經營規(guī)模化也是做大當中能不能做強的關鍵問題之一，能不能在更大范圍和更大程度上保證 生鮮 品的安全和鮮度要求，怎么確保穩(wěn)定 生鮮 品貨源渠道，能否走出去到產地直接采購，等等，這對于體量越來越大的部分百強連鎖企業(yè)來說，這已經是需要認真面對的戰(zhàn)略問題了。打造和完善新型的 生鮮 供應鏈和產業(yè)鏈體系，并使其與自身的發(fā)展規(guī)模和速度向適應，這一切使得那曾經遙不可及的 生鮮 加工配送中心非常現(xiàn)實地擺上了大零售企業(yè)的議事日程，無論通過自建還是第三方的方式彌補這個不可或缺的環(huán)節(jié)，它都是規(guī)模化 生鮮 經營所無法逾越的必由之路。
2、 生鮮 加工配送中心：如此大的項目投入，靠什么來盈利？
聯(lián)華 生鮮 加工中心出師不利，京客隆 生鮮 食品加工中心社會和經濟效益顯著，但可借鑒的成功案例仍然不夠充分，因此好像謀劃者多，行動者寥寥，來自 生鮮 經營規(guī)模化的壓力越來越大，長期以來 生鮮 經營的困局似乎正在面臨某種突破，大零售企業(yè)們卻仍在觀望、猶豫和等待之中……問題的關鍵在于： 生鮮 加工配送中心建設動輒幾千萬甚至上億的投資， 生鮮 經營本身尚且盈利艱難，如果由零售企業(yè)自己投資建設，投資回收和盈利的希望在哪里呢？這是個業(yè)界普遍關心的問題，在與威海家家悅和其他已建或在建企業(yè)的交流中，我們能感受到一些決策思路：
首先，大環(huán)境的支持與鼓勵。由于社會各界和各級政府對食品安全一直保持著很高的關注度，作為產業(yè)鏈上的重要一環(huán)， 生鮮 加工配送中心項目是得到各級政府的政策扶持和鼓勵的，有些地方政府還會給予一些實質性的扶持政策和具體支持措施。
其次，集中采購所產生的利潤空間。由于 生鮮 加工配送中心建設，基地采購、訂單農業(yè)和產地收購等方式具備了批量的優(yōu)勢，自制食品也從原來分散的門店小作坊式加工轉為原材料集采和工業(yè)化加工生產，批量集采、生產和配送措施將為企業(yè)從 生鮮 供應鏈上游帶來了不小的利潤空間，同時也會增加品種的多樣性，提高 生鮮 品的質量。
第三，提高 生鮮 經營各環(huán)節(jié)的運作效率，減少管理矛盾。如果能把過去門店 生鮮 業(yè)務中無法標準化、管理矛盾和漏洞較多的工作集中到 生鮮 加工配送中心，以工業(yè)化管理的方式加以解決，將會在很大程度上減少企業(yè)營運過程中的管理矛盾和摩擦，提高運營效率，這對于擁有百家以上門店的大型零售企業(yè)來說，意義將非常重大。
第四，集中控制物流費用。在以往的 生鮮 經營當中，相當一部分 生鮮 品配送由供應商承擔，配送的質量、時間性和物流成本都因供應商的管理水平而難以得到充分保證，更經不起推敲，這種不可控的物流成本最終還會以各種形式放到零售企業(yè)和消費者的身上，集中統(tǒng)一規(guī)劃 生鮮 物流，將會提高 生鮮 物流水平，保證物流成本的合理控制。
第五，通過 生鮮 集采，統(tǒng)一結算，將提高零售企業(yè)的資金使用效率以及靈活性。
最后， 生鮮 加工配送中心的配套冷庫，如果具備一定的存貨能力將有效地延長 生鮮 品的銷售周期，并在一些特殊應急事件中發(fā)揮重要作用，例如2005年末威海地區(qū)罕見的持續(xù)性大雪，如何保證市場供應和平抑物價，大型零售企業(yè)及其 生鮮 加工配送中心就會更好地發(fā)揮作用。
3、挑戰(zhàn)： 生鮮 加工配送中心與 生鮮 經營管理體系再造
生鮮 加工配送中心的投入和運營確實需要企業(yè)具備相當的資金實力和條件，不是所有零售企業(yè)都能做的，投資建設也僅僅是第一個挑戰(zhàn)，而更大考驗是 生鮮 加工配送中心意味著對原有 生鮮 經營管理體系的整合與再造，如果企業(yè)前期 生鮮 經營管理水平和人員素質較高，準備工作充分，新的運作流程推行到位，新舊交替和對接會比較順利平穩(wěn)；如果原有 生鮮 管理基礎有限，新舊交替和調整的工作量和難度會加大，過渡期將會面臨比較痛苦的整合與調整，所以 生鮮 加工配送中心投入運營并不意味一切大功告成，它僅僅是企業(yè)下一個輪回的新起點，此時的企業(yè)要有心理準備面對新的管理挑戰(zhàn)。
二、站在新高度上的 生鮮 經營戰(zhàn)略
當 生鮮 加工配送中心逐步為大型零售企業(yè)所接受，投入運營者越來越多，并已經成為 生鮮 經營必要條件的時候，大型零售企業(yè)在規(guī)模化 生鮮 經營方面占上了新的高度，下一步當何去何從，怎樣構思 生鮮 經營新的發(fā)展戰(zhàn)略呢？
1、老問題 新視野
聯(lián)營還是自營？這是個討論多年又說不清道不明的老問題，但現(xiàn)在對于一些大型零售企業(yè)來說，這卻是一個從戰(zhàn)略上不可小視并作出選擇的重要問題，特別是對于那些一直以來堅持 生鮮 自營之路，頗有心得的企業(yè)。
由于目前 生鮮 經營的涉及面廣而且深，從資金使用效率考慮，靠自有資金，關起門走 生鮮 全面自營和多元化之路，顯然會面臨較大的資金壓力，資金使用效率難以提高；也會令自身的專業(yè)能力受到挑戰(zhàn)。如果在有相當的 生鮮 自營經驗的基礎上，有效地開展 生鮮 聯(lián)營則會在保證聯(lián)營成活率的前提下，提高自有資金的使用效率。如何能用1元錢拉動和影響100元的資產，以100元帶動1萬元資金運作，這是每一個大零售企業(yè)必須要思考的規(guī)模化問題。
從產業(yè)拉動關系的角度考慮，作為第三產業(yè)的零售企業(yè)，當銷售達到一定規(guī)模，議價能力逐步提升時，它對第二產業(yè)的工業(yè)企業(yè)和第一產業(yè)的農業(yè)都會產生很大的影響，用什么方式提高自己的產業(yè)拉動力，這是個大智慧。未來的零售業(yè)競爭不單看零售企業(yè)的銷售實力，更要看它對關聯(lián)產業(yè)的影響力和帶動能力，要其所能帶動的關聯(lián)企業(yè)群的實力和市場表現(xiàn)，一句話，未來的零售業(yè)競爭是企業(yè)群體的市場競爭，環(huán)視國際性零售企業(yè)，其背后都有這樣一個企業(yè)群體，長期合作，共同發(fā)展。
生鮮 聯(lián)營雖好但運作方式至關重要，在這方面業(yè)界有必要關注和復習一下，7-11歷經20多年發(fā)展大眾食品協(xié)同組合的案例，相信會有所啟發(fā)。
2、規(guī)模化 生鮮 經營的經營重心轉移
當零售企業(yè) 生鮮 經營沒有后臺，沒有 生鮮 加工配送中心的時候，超市的 生鮮 經營很難擺脫與農貿市場的比較，以及在肉禽蛋和果蔬產品上價格戰(zhàn)，隨著各種形式的 生鮮 加工配送中心的出現(xiàn)，作為 生鮮 初級三品的肉類、水產、水果和蔬菜的保障體系逐漸完善，價格競爭已不是競爭的唯一形式。新一輪競爭將主要圍繞目標顧客群展開，如何能更貼近目標顧客，開發(fā)出適銷的 生鮮 半成品、成品以及消費組合上，并從中形成獨有的研發(fā)——加工——銷售聯(lián)合體，這是 生鮮 獲取經營回報的根本所在，從 生鮮 初級三品的價格競爭到關注于目標顧客消費方式，它代表著零售企業(yè) 生鮮 經營理念上的轉變。
三、案例
1、家家悅打造規(guī)模化 生鮮 產業(yè)鏈
家家悅前身是成立于 1974 年威海糖酒采購供應站，屬于老二級批發(fā)企業(yè)，1988年只有32萬元固定資產，800多萬元銷售額，20多萬元的稅利，40多人。1995 年籌資開出第一個400平方米超市。家家悅2003年銷售額23億元；2004年銷售額35億元；2005年銷售額46億元；擁有連鎖店 180 多個，總營業(yè)面積 30 多萬平方米，預期2006年將超過200家門店，60億元銷售額。
家家悅1999年開始超市 生鮮 經營，選擇在威海蔬菜大鎮(zhèn)——文登市宋村鎮(zhèn)開店，并把它作為農產品收購的“橋頭堡”，就近收購農副產品，就地初加工，然后配送到威海市內門店銷售。2002年投資1000多萬元在文登宋村鎮(zhèn)和榮成石島鎮(zhèn)建立了無公害蔬菜生產基地，與當地的農民簽訂種植協(xié)議，所有的無公害蔬菜產品經過化驗合格后，由企業(yè)全部收購配送到各門店銷售；并投資80多萬元，在市區(qū)、榮成、文登、煙臺等大店增設無公害蔬菜檢測設備，以保證蔬菜銷售環(huán)節(jié)蔬菜品質。同時建立了海產品、禽蛋等農產品生產供應基地，建立了黃金梨、櫻桃、蟠桃等十幾個農產品定點收購基地。目前，家家悅已有2000多畝的無公害蔬菜基地，一個日產萬公斤鮮蛋的養(yǎng)雞場和一個存欄量上萬頭的養(yǎng)豬場。
2003年，家家悅在威海經濟技術開發(fā)區(qū)建成一座9000平方米的 生鮮 副食配送中心，主要從事蔬菜、水果、海產、面包糕點、熟食原輔配料等門店轉配；2004年，家家悅僅從文登就收購蔬菜、小雜糧、蘋果、海產品等各類農副產品6000多噸，收購金額4000多萬元。成為當地農產品的巨大采購中轉站，農產品離開田頭直接上架，實現(xiàn)了“早上在田間，中午上餐桌”，初步形成了穩(wěn)定的農產品流通銷售渠道。2005年家家悅產業(yè)化的 生鮮 經營，使得 生鮮 銷售額超過12億元，占到當年整體銷售額的26%；同時，水果蔬菜原產地采購也不斷加大，在往返于贛南柑橘、新疆哈密瓜、季節(jié)性西瓜和壽光蔬菜產地至威海煙臺的路上，25噸的大型貨車源源不斷地為家家悅零售網絡配送著各種時令 生鮮 產品。
2006年7月13日，山東家家悅物流有限公司成立；8月，投資3000多萬元的家家悅大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心開始在宋村動工建設，規(guī)劃面積2萬多平方米，集蔬菜水果儲存加工、肉禽產品分割和精細加工、海產儲存加工和自制食品加工等功能于一身，每日加工400頭豬的生產能力。
按照多元化經營戰(zhàn)略，家家悅開始積極探索向第一、二產業(yè)滲透，拓寬發(fā)展空間，利用企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢、物流優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，通過綠色食品工業(yè)園和農副產品交易市場作為平臺，帶動周邊農業(yè)生產，形成商業(yè)帶動工業(yè)，工業(yè)帶動農業(yè)，農工商一體化的發(fā)展局面，宋村的農副產品批發(fā)交易中心和榮成綠色食品工業(yè)園也在規(guī)劃建設之中。
案例分析
1、優(yōu)質農產品：家家悅超市中的蔬菜和水果銷量一直很好， 生鮮 銷售的占比很高。產品從陳列到賣相十分搶眼，這在國內各地超市中并不多見。
2、原產地采購：家家悅 生鮮 采購人員達60多人，90%的采購常年奔波于各類農產品產地之間，從緬甸、海南和山東本地的西瓜產地，到贛南和新疆的水果產地，再到常年駐守壽光蔬菜批發(fā)市場，這種跨地區(qū)采購運作為門店銷售提供了新鮮優(yōu)質的農副產品。
3、基地訂單農業(yè)：家家悅訂單農業(yè)已實現(xiàn)規(guī)模化經營，例如：長度16公分的一級玉米，由家家悅提供優(yōu)質良種，訂單生產規(guī)模達1000畝，產出的所有玉米全部收購。這種訂單農業(yè)方式如同一張產業(yè)網絡一樣，為家家悅的農副產品供應提供了基本保證，同時也擴大 生鮮 經營的利潤空間，而家家悅的蔬果毛利水平，在國內同行中也是不多的。
4、店辦廠：在家家悅周邊有一批 生鮮 加工的企業(yè)群體，糕點面包廠、豆制品廠、植物油廠等，所有自制食品多數是自有加工場加工制作的。
5、大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心：投資3000多萬元的家家悅大型現(xiàn)代 生鮮 加工配送中心規(guī)劃面積2萬多平方米，集蔬菜水果儲存加工、肉禽產品分割和精細加工、海產儲存加工和自制食品加工等多種功能于一體，每日400頭豬的涉及加工能力，精細加工至肉絲肉片肉丁肉泥，所有熟食加工的原輔配料都由此加工配送制門店。
案例2：日本7-11的 生鮮 開發(fā)策略
在與中國飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現(xiàn)象而來，經過需求分析和產品開發(fā)，盒飯逐步發(fā)展成為日本便利店高銷量和高毛利產品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經營特色，實現(xiàn)產品經營差異化的戰(zhàn)略性產品。
日本7-11的盒飯生產、配送和研發(fā)是采取自有品牌方式，通過組建大眾食品協(xié)同組合來進行的。作為協(xié)同組合主導者，日本7-11本身并沒有盒飯開發(fā)和生產的任何設備，生產和配送業(yè)務全部外包給專業(yè)生產商進行，它只參與領導、主持和協(xié)調產品開發(fā)，參與合作的中、小生產商按照7-11的要求進行盒飯開發(fā)生產配送，接受日本7-11公司的指導、領導和影響，形成了區(qū)域化、專業(yè)化分工合作，建立起資源互補的產銷聯(lián)盟。在這種產銷聯(lián)盟運作機制下，盒飯的開發(fā)體制、銷售體制和配送體制是決定成敗關鍵環(huán)節(jié)，7-11與合作廠商歷經20余年探索，最終形成了擁有55個公司，116個加工場的聯(lián)合體，發(fā)展日趨完善。
日本7-11配送機制的形成經歷了供應商店鋪直送、特定供應商匯總配送和建立共同配送模式三個階段。共同配送機制下，由生產商和批發(fā)商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經營，各生產廠家和批發(fā)商將配送業(yè)務和管理權委托給共同配送中心，7-11和共同參與經營的廠家、批發(fā)商密切協(xié)作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統(tǒng)，協(xié)助配送中心實現(xiàn)系統(tǒng)高效運作。
日本7-11領導地位是建立在通過POS系統(tǒng)的銷售數據對產品銷售情況分析的基礎之上。80年代中期，7-11開始使用可以記錄顧客購買行為的Pos系統(tǒng)，以動態(tài)分析結果及時向廠家反饋顧客和市場信息，并對廠家的的開發(fā)和生產進行指導。另一方面，7-11通過自身信息系統(tǒng)改造和對共同配送中心的信息管理系統(tǒng)投資，確立了其在信息控制上的主導權，使它能完整地掌握了供應鏈上信息流全過程，進而取得產業(yè)鏈——從產品起點（原材料供應）到產品生產、在途和庫存，一直到銷售終端的主導權。
大眾食品協(xié)同組合經過努力達到了雙贏的局面，自2000年開始，日本7-11為了進一步提高商品競爭力，制定了強化加工食品的開發(fā)團隊的戰(zhàn)略，開始與加工食品產業(yè)的頂尖企業(yè)建立更加緊密的合作開發(fā)組織，以不斷開發(fā)出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關等5家日本著名制酒公司合作開發(fā)低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產商合作開發(fā)點心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開發(fā)方便湯；與豪斯、S&B等合作開發(fā)咖喱；與日本日清食品公司合作開發(fā)日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協(xié)同組合20余年探索成為 生鮮 供應鏈開發(fā)的經典案例，為供應鏈各環(huán)節(jié)之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發(fā)商的資本、設備和能力，最大程度地靈活運用外部資源來響應市場消費需求，以區(qū)域性和專業(yè)性分工合作方式，將生產和物流配送業(yè)務外包。
其次，以銷售規(guī)模為基礎，以資金投入取得信息和信息管理的主導權，以顧客和銷售數據分析深加工取得 生鮮 供應鏈（大眾食品協(xié)同組合）的領導地位。
第三，廠商分工合作的銜接點沒有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標準 生鮮 品直達賣場的干擾，同時也使零售終端專注于顧客和銷售。這種聯(lián)營合作的方式保證了其順利運行。
日本7-11大眾食品協(xié)同組合所取的供應鏈合作成果，是經歷了20余年的長期不懈的努力換來的，它以聯(lián)營方式對 生鮮 供應鏈資源整合，這樣的操作方法值得中國零售企業(yè)借鑒。
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