一面是身邊 7-ELEVEN 時不時消失不見，一面是戰(zhàn)略層面的快速擴張；一面在國內(nèi)堅持不做電商，一面在國際上O2O強化；一面被評為黑心企業(yè)，一面依舊是被看作好企業(yè)擔當……看似存在著矛盾的 7-ELEVEN ，到底是步調(diào)紊亂還是策略使然，是自信還是固執(zhí)，恐怕都需要等待時間的檢驗和評判。
收縮還是擴張
日前， 7-ELEVEN 囊括“獎項”不少，既有日本2015年度“黑心企業(yè)大獎”，又有2015年度日本“好企業(yè)”稱號。事實上，眼下的 7-ELEVEN ，矛盾的不止于此。
越來越多的人發(fā)現(xiàn)，那些印象中某地的 7-ELEVEN ，可能再也找不到了。比如，位于天津站后廣場、眼科醫(yī)院、河?xùn)|萬達等地的 7-ELEVEN ，早已消失得無影無蹤。也許，那些隱藏在角落中又已經(jīng)消失的 7-ELEVEN ，還有更多。
時不時便會被貼上關(guān)店潮標簽的 7-ELEVEN ，眼下的日子到底怎么樣，似乎沒有人能給出明確答案。在新金融觀察記者先后走訪的幾家 7-ELEVEN 中，沒有誰能對其他店的事情說得清楚； 7-ELEVEN 官方也沒有回應(yīng)記者的詢問，對 7-ELEVEN 在天津地區(qū)及整個中國市場的現(xiàn)狀給予明確說法。唯一有跡可循的線索是：截至2015年5月31日， 7-ELEVEN 在天津的門店數(shù)量為57家；而2009年首批 7-ELEVEN 在天津落戶時，開店計劃是“在津陸續(xù)開設(shè)200家連鎖店鋪”。
從 7-ELEVEN 在其他城市的情況來看，這可能也算不上一個境遇多好的生意。截至今年5月底， 7-ELEVEN 在成都的門店數(shù)量從鼎盛時期的100家縮減至59家，在北京的門店數(shù)量則為177家，比去年年底的173家凈增加了4家而已。
難題不僅表現(xiàn)在規(guī)模上。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示， 7-ELEVEN 在日本、美國、中國臺灣的毛利率曾分別達到過47%、40%和30%，而在內(nèi)地市場，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對2014年中國便利店行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，毛利率僅為24.27%。去年全年， 7-ELEVEN 在華虧損額度達到1000余萬元。
不過，即便如此， 7-ELEVEN 在中國市場仍舊賣力無比。在北京市場， 7-ELEVEN 去年一年開了32家店，是它進入北京11年以來，開店最多的一年。到了今年， 7-ELEVEN 更是繼2012年開放加盟后再度釋放擴軍信號，不僅對加盟店的利潤分成有所松動，讓他們多分得3%的利潤，還對加盟條件有所放寬，讓原本只允許經(jīng)營一家店的加盟主可以同時經(jīng)營多家店。
這與整個行業(yè)的走勢大抵相同。雖然賺錢者寥寥無幾，但中國便利店行業(yè)邁入了二次擴張時期。道理很簡單，還是那句老話：便利店是講求規(guī)模效應(yīng)的，沒有規(guī)模，肯定談不上盈利，即便大家都明白——就算有了規(guī)模，其實也不一定可以成功。
在便利店業(yè)態(tài)發(fā)達的日本，這種行為也許更好被理解。日本約有5.5萬家便利店，僅東京一個城市，便利店數(shù)量就超過了7000家。盡管日本便利店看似已經(jīng)無所不在，但該行業(yè)仍未顯示出飽和的跡象。2014年，日本便利店數(shù)量比前一年增加了5%。
但在中國，無論是對門店、品牌還是整個行業(yè)來說，命數(shù)幾何，其實誰也不敢妄下定論。
觸網(wǎng)還是固守
從具體的業(yè)務(wù)層面來看， 7-ELEVEN 在華似乎也是有些不一樣的想法。
近日，北京 7-ELEVEN 與中國銀聯(lián)簽署協(xié)議，將在北京 7-ELEVEN 門店中開通銀聯(lián)卡“小額免密免簽”支付服務(wù)。在與媒體的溝通中， 7-ELEVEN 提出，不做電商，專注門店消費體驗。
“實體店業(yè)務(wù)慘淡也并非完全源于電子商務(wù)的沖擊，主要還是沒做好。 7-ELEVEN 還是比較注重自己的門店業(yè)務(wù)，專注店內(nèi)消費體驗，這是 7-ELEVEN 的強項。”北京 7-ELEVEN 行政本部部長吳萌表示。
在電子商務(wù)與O2O盛行的當下，這顯然有些格格不入。
不過，凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對新金融觀察記者表示，這其實更像是一種策略。“盡管電商的蛋糕在逐年做大，但實際上其占整體社會零售的比例還不高，而 7-ELEVEN 意識到了這一點，專注于把顧客體驗做好，專注于解決顧客的痛點，先扎實自己的基礎(chǔ)，提升顧客的黏性，當顧客的忠誠度到了一定的程度，開啟電商模式自然而然就是爆發(fā)性的增長。”
林岳認為，這是一種穩(wěn)健的做法，其商業(yè)邏輯就是把自己優(yōu)勢的地方做到極致，不分散精力和資產(chǎn)到自己不熟悉或是大家都往里撲的紅海。“這種堅持是源于一種自信以及專注，在短期內(nèi)我認為是利大于弊，但隨著電商以及O2O的深化，未來這條路還是要走的，這是遲早的事情。”
樂觀的一面是，從 7-ELEVEN 全球的經(jīng)驗來看，其在O2O上頗有心得。
在日本，早在2000年前后，7&I( 7-ELEVEN 日本母公司)就依靠整個集團的力量，以 7-ELEVEN 便利店和伊藤洋華堂的商品品項和物流系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開展電商業(yè)務(wù)。到2014年，7&I電商已經(jīng)成長為日本第五大電商公司。
今年9月，7&I宣布要把全渠道戰(zhàn)略進一步強化。集團旗下的電商業(yè)務(wù)經(jīng)過重新整合，推出的新網(wǎng)站“全渠道7”在11月全面上線。全渠道7的目標是：把2014年1600億日元的電商銷售額，提升到2018年的1兆日元。
但悲觀的一面則是，全球經(jīng)驗?zāi)芊裨谥袊械猛ǎ@也許是個問題。
對 7-ELEVEN 中國來說，一個很現(xiàn)實的情況是，當“遲早”那一天到來的時候，是不是真的能輕輕松松地想提速就提速、說追趕就追趕？畢竟，中國市場的玩家們，并非全是等閑之輩。
收縮還是擴張
日前， 7-ELEVEN 囊括“獎項”不少，既有日本2015年度“黑心企業(yè)大獎”，又有2015年度日本“好企業(yè)”稱號。事實上，眼下的 7-ELEVEN ，矛盾的不止于此。
越來越多的人發(fā)現(xiàn)，那些印象中某地的 7-ELEVEN ，可能再也找不到了。比如，位于天津站后廣場、眼科醫(yī)院、河?xùn)|萬達等地的 7-ELEVEN ，早已消失得無影無蹤。也許，那些隱藏在角落中又已經(jīng)消失的 7-ELEVEN ，還有更多。
時不時便會被貼上關(guān)店潮標簽的 7-ELEVEN ，眼下的日子到底怎么樣，似乎沒有人能給出明確答案。在新金融觀察記者先后走訪的幾家 7-ELEVEN 中，沒有誰能對其他店的事情說得清楚； 7-ELEVEN 官方也沒有回應(yīng)記者的詢問，對 7-ELEVEN 在天津地區(qū)及整個中國市場的現(xiàn)狀給予明確說法。唯一有跡可循的線索是：截至2015年5月31日， 7-ELEVEN 在天津的門店數(shù)量為57家；而2009年首批 7-ELEVEN 在天津落戶時，開店計劃是“在津陸續(xù)開設(shè)200家連鎖店鋪”。
從 7-ELEVEN 在其他城市的情況來看，這可能也算不上一個境遇多好的生意。截至今年5月底， 7-ELEVEN 在成都的門店數(shù)量從鼎盛時期的100家縮減至59家，在北京的門店數(shù)量則為177家，比去年年底的173家凈增加了4家而已。
難題不僅表現(xiàn)在規(guī)模上。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示， 7-ELEVEN 在日本、美國、中國臺灣的毛利率曾分別達到過47%、40%和30%，而在內(nèi)地市場，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對2014年中國便利店行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，毛利率僅為24.27%。去年全年， 7-ELEVEN 在華虧損額度達到1000余萬元。
不過，即便如此， 7-ELEVEN 在中國市場仍舊賣力無比。在北京市場， 7-ELEVEN 去年一年開了32家店，是它進入北京11年以來，開店最多的一年。到了今年， 7-ELEVEN 更是繼2012年開放加盟后再度釋放擴軍信號，不僅對加盟店的利潤分成有所松動，讓他們多分得3%的利潤，還對加盟條件有所放寬，讓原本只允許經(jīng)營一家店的加盟主可以同時經(jīng)營多家店。
這與整個行業(yè)的走勢大抵相同。雖然賺錢者寥寥無幾，但中國便利店行業(yè)邁入了二次擴張時期。道理很簡單，還是那句老話：便利店是講求規(guī)模效應(yīng)的，沒有規(guī)模，肯定談不上盈利，即便大家都明白——就算有了規(guī)模，其實也不一定可以成功。
在便利店業(yè)態(tài)發(fā)達的日本，這種行為也許更好被理解。日本約有5.5萬家便利店，僅東京一個城市，便利店數(shù)量就超過了7000家。盡管日本便利店看似已經(jīng)無所不在，但該行業(yè)仍未顯示出飽和的跡象。2014年，日本便利店數(shù)量比前一年增加了5%。
但在中國，無論是對門店、品牌還是整個行業(yè)來說，命數(shù)幾何，其實誰也不敢妄下定論。
觸網(wǎng)還是固守
從具體的業(yè)務(wù)層面來看， 7-ELEVEN 在華似乎也是有些不一樣的想法。
近日，北京 7-ELEVEN 與中國銀聯(lián)簽署協(xié)議，將在北京 7-ELEVEN 門店中開通銀聯(lián)卡“小額免密免簽”支付服務(wù)。在與媒體的溝通中， 7-ELEVEN 提出，不做電商，專注門店消費體驗。
“實體店業(yè)務(wù)慘淡也并非完全源于電子商務(wù)的沖擊，主要還是沒做好。 7-ELEVEN 還是比較注重自己的門店業(yè)務(wù)，專注店內(nèi)消費體驗，這是 7-ELEVEN 的強項。”北京 7-ELEVEN 行政本部部長吳萌表示。
在電子商務(wù)與O2O盛行的當下，這顯然有些格格不入。
不過，凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對新金融觀察記者表示，這其實更像是一種策略。“盡管電商的蛋糕在逐年做大，但實際上其占整體社會零售的比例還不高，而 7-ELEVEN 意識到了這一點，專注于把顧客體驗做好，專注于解決顧客的痛點，先扎實自己的基礎(chǔ)，提升顧客的黏性，當顧客的忠誠度到了一定的程度，開啟電商模式自然而然就是爆發(fā)性的增長。”
林岳認為，這是一種穩(wěn)健的做法，其商業(yè)邏輯就是把自己優(yōu)勢的地方做到極致，不分散精力和資產(chǎn)到自己不熟悉或是大家都往里撲的紅海。“這種堅持是源于一種自信以及專注，在短期內(nèi)我認為是利大于弊，但隨著電商以及O2O的深化，未來這條路還是要走的，這是遲早的事情。”
樂觀的一面是，從 7-ELEVEN 全球的經(jīng)驗來看，其在O2O上頗有心得。
在日本，早在2000年前后，7&I( 7-ELEVEN 日本母公司)就依靠整個集團的力量，以 7-ELEVEN 便利店和伊藤洋華堂的商品品項和物流系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開展電商業(yè)務(wù)。到2014年，7&I電商已經(jīng)成長為日本第五大電商公司。
今年9月，7&I宣布要把全渠道戰(zhàn)略進一步強化。集團旗下的電商業(yè)務(wù)經(jīng)過重新整合，推出的新網(wǎng)站“全渠道7”在11月全面上線。全渠道7的目標是：把2014年1600億日元的電商銷售額，提升到2018年的1兆日元。
但悲觀的一面則是，全球經(jīng)驗?zāi)芊裨谥袊械猛ǎ@也許是個問題。
對 7-ELEVEN 中國來說，一個很現(xiàn)實的情況是，當“遲早”那一天到來的時候，是不是真的能輕輕松松地想提速就提速、說追趕就追趕？畢竟，中國市場的玩家們，并非全是等閑之輩。
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 7-ELEVEN收縮還是擴張？
