在2012年《福布斯》 網(wǎng)絡(luò)版發(fā)表了前PayPal副總裁、“PayPal幫”非著名理論家埃里克·杰克遜一篇聳人聽(tīng)聞的文章，預(yù)言谷歌和facebook將在5到8年內(nèi)消亡；類似于這種驚人預(yù)言，在IT界并不少見(jiàn)，所以人們也習(xí)以為常。但杰克遜的評(píng)論并非只有驚悚，他有一定的理論支撐，很多大企業(yè)可能存在組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多，決策執(zhí)行的有效性不如預(yù)期，也有可能會(huì)出現(xiàn)失去創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)與激情等所謂“大企業(yè)病”。而這種也印證了生態(tài)環(huán)境下各種商業(yè)模式的興衰演變。

海爾30年，從一個(gè)瀕臨倒閉的生產(chǎn)型企業(yè)，到現(xiàn)在成為全球白電第一大品牌，這一路走來(lái)，按照海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生的話說(shuō)，“這樣一個(gè)顛覆性變化，可以說(shuō)是最好的時(shí)代，如果你能跟上變化；也可以說(shuō)是最壞的時(shí)代，如果你跟不上變化。是否可以跟上變化，不在于對(duì)新技術(shù)新方法懂多少，只在于是不是敢于突破自己。對(duì)海爾來(lái)講，需要的就是從內(nèi)部打破，即自我突破、自我顛覆、自我挑戰(zhàn)”。

零庫(kù)存：需求倒逼供應(yīng)鏈

正常的銷售路徑，基本上是品牌商生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品。在傳統(tǒng)的銷售路徑來(lái)看，如果產(chǎn)品一旦不被消費(fèi)者所認(rèn)可，那么產(chǎn)品即會(huì)滯銷，企業(yè)就會(huì)有庫(kù)存，而企業(yè)相應(yīng)的現(xiàn)金流就會(huì)減少。1999年，海爾就提出企業(yè)零庫(kù)存的想法，并同時(shí)實(shí)時(shí)推進(jìn)。1、有市場(chǎng)需求再采購(gòu)物資進(jìn)行生產(chǎn)，從而消滅庫(kù)存，即有訂單再生產(chǎn)；2、整合全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)，做生產(chǎn)上的快速反應(yīng)；3、無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)（JIT）速度實(shí)現(xiàn)同步流程，也就是JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流，實(shí)現(xiàn)同步進(jìn)行。

在2012年，海爾電商，就在C2B上也做出了相應(yīng)的嘗試。同年9月下旬，海爾銷售三款定制彩電，4個(gè)小時(shí)內(nèi)5000臺(tái)統(tǒng)帥彩電全部售罄。在此之前的8天里，有超過(guò)一百萬(wàn)的用戶進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)投票，通過(guò)選擇電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6個(gè)定制模塊選項(xiàng)，最終是消費(fèi)者用鼠標(biāo)投票選出了三款產(chǎn)品，這也使得海爾的供應(yīng)鏈需要快速反應(yīng)，不僅滿足用戶對(duì)產(chǎn)品上的需求，在生產(chǎn)周期與物流配送上也做到同步。這也是海爾第一次通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)行C2B模式。

在2013年雙11之前，海爾策劃了一場(chǎng)名為“3721”的定制活動(dòng)。“37”是指從消費(fèi)者進(jìn)入預(yù)訂環(huán)節(jié)到最終完成貨品交付，整個(gè)流程要控制在37天，而定制產(chǎn)品的生產(chǎn)周期要控制在21天。最終，海爾的這次預(yù)售賣出了1.19億元。但是通過(guò)這次活動(dòng)，記者發(fā)現(xiàn)原先的37天的個(gè)性化定制供貨周期，對(duì)用戶來(lái)說(shuō)時(shí)間太長(zhǎng)。現(xiàn)在海爾通過(guò)日日單交付模式，將用戶的個(gè)性化訂單工廠生產(chǎn)周期縮短了兩倍，提升了用戶購(gòu)買體驗(yàn)。

目前海爾電商平臺(tái)海爾商城已經(jīng)上線個(gè)性定制頻道，不斷推出更加個(gè)性化的定制活動(dòng)和定制家電，目前已經(jīng)在冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視、電腦、廚電等多品類的個(gè)性化定制。后期還會(huì)推出更加個(gè)性化的定制活動(dòng)和產(chǎn)品，C2B模式可以清晰了解用戶需求，生產(chǎn)用戶所需要的產(chǎn)品以及個(gè)性化的服務(wù)，而這樣的商業(yè)模式，若沒(méi)有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合分析以及供應(yīng)鏈體系的快速反應(yīng)，在購(gòu)買體驗(yàn)上也會(huì)大大折扣。目前，海爾針對(duì)用戶需求倒逼企業(yè)供應(yīng)鏈還在自我革命，一切以“人”為主要核心，來(lái)做產(chǎn)品。

具有互聯(lián)網(wǎng)思維的管理模式：“人單合一”

2005那年，海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生提出的“人單合一”的管理模式，“人”即員工，“單”即訂單，也就是用戶，把每個(gè)員工和他的用戶連在一起，所謂雙贏，則是為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你自身的價(jià)值。轉(zhuǎn)眼間，“人單合一”的管理模式也提出已有9個(gè)年頭，海爾目前在這樣的管理體系中還在尋求自我突破。而這個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)則在于如何找用戶。

然而，“人單合一”新型管理模式就會(huì)出現(xiàn)決策權(quán)、用人權(quán)以及薪酬權(quán)等諸多問(wèn)題的存在。按照以往大公司的組織架構(gòu)，基本上是以層級(jí)匯報(bào)，老板簽字，下面干事等局面，而這種狀況就會(huì)造成N多項(xiàng)目的閑置，以及工作流程上職責(zé)的推脫，并不利于員工的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)新力。

“去組織化，去中心化”也是由“人單合一”的管理模式中衍變而來(lái)。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，員工自由組合，由自己制定小組目標(biāo)，大家一起完成目標(biāo)。這中間所有的產(chǎn)品決策權(quán)、用人權(quán)以及薪酬權(quán)都以下放到員工個(gè)人。也就是說(shuō)由原先的金字塔管理模式向倒三角模式的轉(zhuǎn)變。在海爾，領(lǐng)導(dǎo)是沒(méi)有權(quán)利，他們最大的職能則是協(xié)調(diào)各方資源，然后將資源下放到各條業(yè)務(wù)線小組中去，讓資源創(chuàng)造價(jià)值最大化。

就拿2014年雙11來(lái)說(shuō)，海爾電商則分成，淘系業(yè)務(wù)組、京東業(yè)務(wù)組以及自有平臺(tái)業(yè)務(wù)組，三大業(yè)務(wù)組都會(huì)有雙11的相關(guān)活動(dòng)策劃。而此時(shí)海爾商城CEO楊勵(lì)耕則是用以往的數(shù)據(jù)來(lái)判定雙11的主營(yíng)業(yè)務(wù)在哪，則將大部分資源給到了淘系業(yè)務(wù)組。譬如2300萬(wàn)的營(yíng)銷資源，中高端產(chǎn)品的優(yōu)先投放渠道，技術(shù)支持等營(yíng)銷資源還是人力資源，都會(huì)往創(chuàng)造價(jià)值最多的業(yè)務(wù)組有所偏頗。而各條業(yè)務(wù)組的人員，大家都希望通過(guò)此次活動(dòng)，將自己業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)績(jī)往上提升，有利于來(lái)年在資源的傾向性上取得有利條件。這樣你追我趕的局面，也會(huì)激發(fā)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意識(shí)以及主觀能動(dòng)性。

在海爾內(nèi)部，大家都在說(shuō)，“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個(gè)員工都可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)全新的業(yè)務(wù)。而這和傳統(tǒng)的管理模式就有著天然的區(qū)別，傳統(tǒng)的管理理論它是三個(gè)要素，第一是管理的主體，第二個(gè)是管理的客體，第三個(gè)是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，管理者將這些手段、工具拿來(lái)管理被管理者，它是一個(gè)封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在海爾把它變成開(kāi)放的系統(tǒng)，每個(gè)人都可以出來(lái)組織新的業(yè)務(wù)，這樣，原來(lái)的組織就被顛覆掉了。

人人都是創(chuàng)客：從自營(yíng)體到小微公司

近期，在海爾員工論壇中有一篇關(guān)于張瑞敏致創(chuàng)客的一封信，成了熱議話題。信中，張瑞敏指出：“當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)指數(shù)科技的繁榮，我們又一次站在了時(shí)代的風(fēng)口，就在大工業(yè)發(fā)展正在把每一個(gè)個(gè)體變成機(jī)器部件的最危急關(guān)頭，時(shí)代列車轉(zhuǎn)入一個(gè)新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯(lián)網(wǎng)思維把我們帶進(jìn)一個(gè)充滿生機(jī)與挑戰(zhàn)的人人時(shí)代，一個(gè)人人創(chuàng)客的時(shí)代。”互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，唯有創(chuàng)業(yè)才是大企業(yè)的唯一出路。這世界只有“創(chuàng)業(yè)態(tài)”，沒(méi)有“守業(yè)態(tài)”當(dāng)你不再創(chuàng)業(yè)而妄想守業(yè)的時(shí)候，前面的路只剩下一條：萎縮，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，沒(méi)有第三條道路！

如今，在海爾的云創(chuàng)平臺(tái)上，已經(jīng)孕育和孵化出一百多個(gè)創(chuàng)客小微，而這些創(chuàng)客不僅僅只是海爾內(nèi)部在職的員工，亦有離職員工，還有一些來(lái)自社會(huì)其他人士，他們?cè)诤柕脑苿?chuàng)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，海爾也在借助創(chuàng)客小微公司，來(lái)挖掘大企業(yè)所沒(méi)有的創(chuàng)新力。

由三個(gè)20多歲的年輕人組建的創(chuàng)客小微團(tuán)隊(duì)挖掘游戲本的市場(chǎng)，游戲本很多是發(fā)燒友，三個(gè)年輕人則在網(wǎng)上搜尋到3萬(wàn)多條用戶意見(jiàn)，然后將這3萬(wàn)多條意見(jiàn)進(jìn)行歸納成13類的問(wèn)題，由用戶需求出發(fā)，他們創(chuàng)造了一個(gè)全新的游戲本叫“雷神”。2014年1月15日，“雷神”游戲本在京東上市，20分鐘內(nèi)3000臺(tái)筆記本就被搶購(gòu)一空。首先這個(gè)案例集中展現(xiàn)了三個(gè)年輕人在挖掘市場(chǎng)需求的敏銳度；其次，如果脫離云創(chuàng)平臺(tái)，三個(gè)年輕人就會(huì)遇到各種資源沒(méi)法落地的局面，例如設(shè)計(jì)資源、產(chǎn)品研發(fā)資源以及制造資源，相反在海爾的云創(chuàng)平臺(tái)上，這些資源對(duì)于三個(gè)創(chuàng)業(yè)青年來(lái)說(shuō)就不存在根本性問(wèn)題；最后，他們被市場(chǎng)所認(rèn)可，被投資人所認(rèn)可。

在創(chuàng)客小微項(xiàng)目中，記者不難發(fā)現(xiàn)，所有的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，基本上是圍繞這用戶需求為核心來(lái)做的。不僅僅市場(chǎng)需求，而且有些還是服務(wù)需求。然而，目前“車小微”項(xiàng)目也在如火如荼的進(jìn)行中，還記得雙11，由日日順?biāo)统龅谋洌?5分鐘到達(dá)用戶。這都是車小微在物流配送中為用戶提供的良好的購(gòu)物體驗(yàn)。9萬(wàn)輛車，下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)，18萬(wàn)名的工作人員，當(dāng)然這些人都不是海爾員工，這些都是海爾與外部合作的結(jié)果，因?yàn)槔婀餐w之后，所有的創(chuàng)客小微項(xiàng)目，都在激發(fā)自身的能量，為海爾創(chuàng)造價(jià)值。

海爾要做創(chuàng)業(yè)生態(tài)平臺(tái)

從海爾這10多年的自我突破中，不難發(fā)現(xiàn)，海爾一直在化整為零，化簡(jiǎn)為繁，復(fù)雜的管理體系面對(duì)這復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。海爾在用管理的變化應(yīng)對(duì)來(lái)自于市場(chǎng)帶來(lái)的變化。從海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生提出：“這是一個(gè)人人都是創(chuàng)客的時(shí)代”，已經(jīng)表明了海爾不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的白電制造企業(yè)，它在做的是為各路有想法的創(chuàng)業(yè)者搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者的想法是來(lái)自于用戶需求，海爾將會(huì)提供各種資源，讓該小微項(xiàng)目進(jìn)入市場(chǎng)。壯大之后的項(xiàng)目也會(huì)自立門戶，獨(dú)立成為公司。

很多人都在討論，摩托羅拉是被諾基亞淘汰的，諾基亞是被蘋果淘汰的，還不如說(shuō)摩托羅拉沒(méi)有追隨數(shù)碼時(shí)代的步伐，被數(shù)碼時(shí)代所淘汰，而諾基亞則是沒(méi)有追隨互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的腳步，則被互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所淘汰。在浙江的民營(yíng)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到，船小好調(diào)頭。也就是說(shuō)業(yè)務(wù)沒(méi)有做到一定量級(jí)，即使被時(shí)代淘汰了，企業(yè)還可以利用剩余的資金去轉(zhuǎn)行做其他眼下熱門的行業(yè)。大公司往往會(huì)不愿意放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)，耗費(fèi)全部精力去開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，而創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的建設(shè)，不僅能為公司創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，還為公司注入新的創(chuàng)新血液。而他們的支撐點(diǎn)則永遠(yuǎn)不變，就是用戶需求。

眾觀海爾30年，它從一個(gè)瀕臨倒閉的制造工廠，發(fā)展到現(xiàn)在全球白電第一品牌，而且逐年市場(chǎng)份額都在提升。這樣赫然的戰(zhàn)績(jī)，則是海爾在這30年中永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)，無(wú)時(shí)無(wú)刻在自我顛覆。張瑞敏曾說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。為什么這么說(shuō)？就是所有的企業(yè)都是要跟上時(shí)代的步伐才能夠生存，但是時(shí)代變遷太快，所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我”。
也許只有自我革新，才能基業(yè)長(zhǎng)青。

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本文來(lái)源： 海爾：這是自我顛覆的時(shí)代