關于 門店 的精細化管理，探討的論文和經驗總結，已經是很多了，用成百上千來形容似乎已不為過了。而且大家要談的無非是從加強制度建設、規范管理、加強培訓、強化激勵、重視 門店 信息系統建設等等角度來談的，這些也確實已概括了 門店 管理所涉及的各個層面，再要談多深，似乎也不容易，因為 門店 管理既是科學，也是藝術，是實踐性很強的的學問。
鑒于此，我打算換一個角度談談我對 門店 管理的領悟，歡迎大家批評指教。今天我先從 門店 管理的基本特征入手，循著 門店 管理的演進，追蹤到提升 門店 績效的路徑和方法，最后談談數字化在提升 門店 績效中的作用。
一、 門店 管理的基本特征
1、是主導性的業務功能之一：
在零售業的業務功能中，有主導性的功能，諸如 門店 選址、商品管理、物流配送、 門店 管理等，還有輔助支撐功能，如人力資源管理、財務管理、信息管理、行政后勤等， 門店 管理是主導性的業務功能之一，它是漫長的交易路線中的最后一公里，同時也是與零售業的原始狀態最相吻合的，也是與顧客離得最近的地方。
2、資源組織者
門店 也是資源的組織者，它組織的資源包括商品資源、人力資源和貨架資源。
商品資源主要是在商品部確定的范圍內 門店 根據自身需要選擇其中的部分商品進行組合，在大賣場， 門店 可以自己管理貨號（主要是生鮮中的水果和蔬菜），因而，自主權和靈活性會更大一些。
門店 要組織的第二類資源就是人力資源，包括班組長、品類主管、理貨員、收銀員等，這些角色組織得合理與否，彼此間的配合是否默契，是關系 門店 管理成效高低的重要因素。
門店 要組織的第三類資源是貨架資源，表面看來， 門店 的貨架長得基本都一個樣，除了冷凍冷藏部分、生鮮水果部分與主體貨架有些區別以外，別的也就看不出來有區別了。確實單從貨架的物理屬性來看確實沒有區別，但是由于客戶在賣場走動的動線不同，每一組貨架與顧客接觸的頻率就可能差距非常大，因而貨架的經濟價值差別就很大。
3、客戶需求的洞察者
在零售業管理的各環節中， 門店 是對客戶需求觀察最直接、了解最徹底的，他們既能夠了解到顧客買到了什么（從銷售數據可以看出），還能夠了解顧客沒買到什么、顧客的哪些需求沒有得到滿足（從顧客的詢問、抱怨、投訴中獲得）； 門店 還清楚來的是什么樣的顧客，顧客的年齡層次、性別構成、大致的消費層次等的狀況； 門店 還清楚顧客是在什么時段買的，每個時段主要買的是哪些東西。
4、客戶服務的接觸者和完成者
門店 還是為客戶提供服務的直接的接觸者和服務的最終完成者，雖然 門店 選址、商品采購、物流配送等工作也都是在為顧客提供服務，但是 門店 最終的臨門一腳還是最為最要的，沒有這臨門一腳把商品推銷給顧客，前面即使干得再優秀也是白搭。
作為客戶服務的直接接觸者和服務的最終完成者， 門店 主要提供下列服務：一是客戶選購中的支撐， 門店 必須把客戶所需要的商品及時地“要進來、上上去、補充足”，即向供應商或中倉下訂單、貨物到了以后及時上到貨架上陳列出來、顧客選購后造成貨架空缺的需要及時補貨；二是完成顧客結算，即在收銀環節提供又快又準確的結算、同時又方便顧客提拿貨物的裝袋子服務；三是為客戶提供購買后的服務，包括無理由退貨換貨、商品質量問題處理、開具發票、積分兌換禮品、抽獎活動、VIP客戶活動等。
二、 門店 管理的演進
門店 管理的演進是可以有很多維度或角度可以觀察的，我這里就從買賣雙方關系的較為宏觀一點的角度來分析 門店 管理演進的趨勢。
1、利于賣者的賣場
無論是在小貨攤時代，還是后來進店銷售時代，基本的 門店 內部布局設計都是從 門店 便于管理以及在與顧客的討價還價中使自己處于一種相對心理優勢的這一基本出發點來安排的。
這一點我們從那些還沒有實行開架售貨，小店主站在柜臺后面給顧客取這樣拿那樣的服務中不難看到他們曾經的影子。
2、利于買者的賣場
自從實行自選市場、明碼標價以后， 門店 的布局則悄悄地向著有利于顧客的方向在演變，顧客漸漸成了真正的上帝，對各個零售店真正握有了生殺大權，便利店超市大賣場是將這種趨勢演繹到極致的三種業態，而且，現在還不開架售貨的，除了黃金首飾珠寶手表等貴重物品以外，已經很難再找到追隨者了，由此可見，關注買者的需求、給買者帶來方便，在 門店 管理中處于一個多么重要的位置啊。
3、以利買為基礎的利賣賣場
在諸多利于買者的 門店 中如何使自己脫穎而出呢？是不是給與顧客的越多自己就越能夠盈利呢？顯然一切都沒有那么簡單。
當競爭日益激烈，每家 門店 都被陷于很小的商圈的時候，他從顧客處得到的回報其實是有限的，此時倘若 門店 過度地優惠顧客，而來自顧客的回報并不見增長或不見同比例增長，此時 門店 就會面臨失血的危險。
既然不能無限度地討好顧客，同時競爭的激烈又使得 門店 必須關注顧客時時注意滿足顧客的需求，那么應該選擇一個怎樣的度呢、選擇怎樣的平衡點才最合適呢？這時其實就進入了第三階段——基于利買基礎上的利賣賣場。
通過關注能夠給企業帶來真正利益的顧客的需求，通過對顧客的有效細分，把企業有限的資源投入到對 門店 有價值的顧客身上，“好鋼用在刀刃上”，在滿足顧客需求的同時，實現自身利益的最大化。
三、 門店 管理提升績效的路徑和方法
要提高 門店 績效，從眼前和長遠來考慮，無非是三個方面：提高 門店 銷售額，這是 門店 存活的根本；降低營運成本，也是提高效益的重要方面， 門店 的效益也是象擠海綿一樣一點點擠出來的；三是通過人員的有效激勵，來提升店員的服務質量。這些應該是抓 門店 績效的三個最基本的環節。
1、提高銷售額
提高 門店 的銷售額是每一個店長、每一個抓營運管理的都首先遇到的挑戰。
一般而言，我們有許多辦法可以提升 門店 銷售：一是調整 門店 的商品結構，把一些銷不動的滯銷品撤架或低價拋售，增加暢銷商品的品種數和在品類中的結構比重，比如現在標準超市面對大賣場的競爭紛紛增加生鮮商品的比重，通過生鮮商品帶動人氣、拉升銷售；二是加大促銷力度，通過搞一些力度大的促銷活動來帶動人氣，不過這種辦法猶如吃鴉片提神一樣，效果來得快去得也快，而且會造成很大的依賴性；三是多引進暢銷品和新商品，逐步改良 門店 的商品結構；四是通過獎勤罰懶充分調動 門店 員工的積極性；五是通過有效的訂貨和補貨，消除 門店 的缺品現象，來提升 門店 銷售；六是利用季節性銷售的時機來拉動季節性旺銷商品的銷售；七是通過抓一些關鍵節日的熱點商品，如中秋節前銷月餅、情人節銷巧克力鮮花和小禮品、端午節前銷粽子等等。
這些都是提升 門店 銷售的常見的路徑和方法，大多是建立于經驗和直覺的基礎上的。
2、降低營運成本
降低營運成本的方法也是很多的，一是通過合理使用人工，比如用鐘點工代替合同工等辦法來降低人工成本，或者通過合理安排作息時間來最大限度節省人工成本；二是通過使用節電節水技術及加強責任制來最大限度地節電和節水；三是通過把部分未充分利用的空閑門面出租的方式來降低 門店 的租金成本；四是通過加強 門店 經營每個環節的控制與監督，來減少跑冒滴漏、降低商品損耗；五是通過加強保質期的管理，減少商品的過期損耗和退貨損失；六是通過上網費和電話費的控制，杜絕與工作無關的電話和上網，降低通訊費用；七是通過制度規范，降低其它成本開支。
3、人員有效激勵
至于人員的有效激勵，比較有實效的辦法有：一是獎罰分明，對貢獻大的人要獎到大家都眼紅都心動的地步才行，對懶散的人也要罰到心疼坐不住的地步才有效，兩頭都驅動了，中間分子自然也就好帶動了；二是要把業績考評與能力考核、職務待遇晉升等緊密掛鉤，切忌制度、考核、管理人員任用三張皮、互不支撐的尷尬局面；三是重視勞動競賽、精神鼓勵等手段在管理中的應用，人除了有物質需求之外，也有榮譽感、社會尊重等精神層面的需求，而且滿足這種需求的物質成本是比較低的，善于利用的話，將產生難以估計的效果；四是重視員工的培訓，通過與企業實際工作業務緊密相聯的企業內訓和外訓，來提高員工隊伍，特別是管理隊伍的素質，是一種非常不錯的人員激勵的辦法；五是重視企業文化建設中先鋒模范的評選表彰對員工的激勵作用。
四、數字化在提升 門店 績效中的作用
上述的提高 門店 績效的三個方面：提高 門店 銷售額、降低營運成本、人員的有效激勵，當我們都做得很精致、非常一絲不茍，我們對工作都體現出了高度的責任感，我們也就接近于經驗管理狀態中精細化管理的極限狀態了，因為人的直覺和經驗的能量是有限的，而且個體之間差異非常大，因而依托直覺經驗來推進精細化管理必然會遇到難以逾越的障礙。
此時，我們如果還追求管理績效的提升的話，只有向現代科學技術和科學化管理祈求更高一級的推動力了。就目前而言，這更高級的推動力就是信息化和數字化。
1、運營過程數字化信息化
運營過程數字化信息化就是對 門店 管理的全過程和業務的各個方面都要能夠實現信息化處理、都要力求能夠得到準確的量化的結果，經由這種信息化數字化的處理，我們能夠精確地把握運營過程的狀態、不論是對于運營的質量、存在的問題還是改進的方向、改進優化的進程等等都有全面的、深刻的認識。當醫學有了核磁共振技術以及一系列精確量化的檢化驗技術以后，醫生對病人病情的判斷便比原先的僅憑個人經驗提升了許多，這是數字化在推動醫學進步的結果。其實在零售業，我們也需要這樣的數字化來推動 門店 管理的提升。
運營過程的信息化包括定單信息化、庫存信息化、貨架陳列信息化、顧客購物動線信息化、顧客結算信息化、 門店 促銷信息化、 門店 銷售信息化、 門店 服務信息化、人力資源管理信息化、 門店 財務管理信息化等等涉及 門店 運營管理的全過程的信息化，目前在貨架陳列信息化和顧客購物動線信息化方面還處于探索階段，而一旦射頻技術的成本降到一定程度、電子條碼的使用變得極為方便廉價的時候，這兩塊就可以實現質的突破了。至于其它方面的信息化目前應該說已經比較成熟了，對于提升管理已經可以起到很大的推動作用了。
2、品類分析信息化：
現在在一些大的零售企業，品類分析的數字化都已經基本實現了，只是由于信息化的欠缺，品類分析的常態化還遠遠不夠，由于品類分析大多還是由人工借助EXCEL表格來進行統計分析的，這樣每個品類小組每月進行一次完整系統的品類分析的難度都會非常大、工作量很繁重，更別提每周、甚至每天都能夠進行品類專題分析了。
當品類分析實現信息化以后，通過品類專題分析，可以更加清晰地認識品類，實現品類銷售力的提升；通過了解品類的貢獻和品類所占用的貨架資源，來改善品類組合和貨架陳列。
更進一步，當品類分析建立在顧客購物分析的基礎上以后，通過將客戶細分技術與品類分析技術有機地嫁接，使品類分析更加深入。當品類分析技術建立于客戶分析基礎上以后， 門店 的資源配置就找到了最終的方向，零售商不再是想當然地來分配自己的資源以求得所期望的回報，而是把一切都建立在他所服務的對象——顧客的滿意和貨幣投票回報上了，當這樣一種對應關系直接了當地建立了以后，零售業才可以說真正開始掌握自己的命運了。這就好比當一個射擊者能夠真正發現自己的靶子在何處，自己所發射的每發子彈都能夠在靶子上顯現出來，那么他離最后中靶還會遠嗎？
3、績效考核數字化
由于零售業是勞動力密集型行業，但是由于它的工作比較復雜，所以很難象對待流水線上的工人那樣實行比較簡單的計件工資以充分調動員工的積極性。目前在上海，大多數的國內零售企業都爭相雇傭下崗轉崗職工，支付的總是社會最低工資，而且由于實行的是計時工資，本身又已到工資的底線，所以員工積極性的調動頗令管理者頭疼。
如果我們能夠將員工的工作進行分解，并借助信息化來有效記錄它們的工作過程或工作結果的話，那么對于員工的績效管理將會容易許多、也會富有成效得多。所以說，績效考核的數字化信息化是提高人力資源管理水平的重要手段。
舉兩個例子：比如通過對收銀員每一收銀單的詳盡統計分析，我們就可以發現哪些收銀員的速度快，收銀作業的標準時間就可以制定，那些收銀速度慢的員工就可以得到針對性的培訓，通過這樣的管理以后，在收銀環節的服務質量就可以有比較明顯的提升；又比如對于生鮮品類的考核，由于該品類的勞動強度最大，在各超市賣場經營難度也最大，其中最難的一點就是損耗大，責任難以落實，如果能夠通過信息化數字化將每個小品類的員工的工作質量充分體現出來，生鮮這一塊的管理也就相對容易了許多
鑒于此，我打算換一個角度談談我對 門店 管理的領悟，歡迎大家批評指教。今天我先從 門店 管理的基本特征入手，循著 門店 管理的演進，追蹤到提升 門店 績效的路徑和方法，最后談談數字化在提升 門店 績效中的作用。
一、 門店 管理的基本特征
1、是主導性的業務功能之一：
在零售業的業務功能中，有主導性的功能，諸如 門店 選址、商品管理、物流配送、 門店 管理等，還有輔助支撐功能，如人力資源管理、財務管理、信息管理、行政后勤等， 門店 管理是主導性的業務功能之一，它是漫長的交易路線中的最后一公里，同時也是與零售業的原始狀態最相吻合的，也是與顧客離得最近的地方。
2、資源組織者
門店 也是資源的組織者，它組織的資源包括商品資源、人力資源和貨架資源。
商品資源主要是在商品部確定的范圍內 門店 根據自身需要選擇其中的部分商品進行組合，在大賣場， 門店 可以自己管理貨號（主要是生鮮中的水果和蔬菜），因而，自主權和靈活性會更大一些。
門店 要組織的第二類資源就是人力資源，包括班組長、品類主管、理貨員、收銀員等，這些角色組織得合理與否，彼此間的配合是否默契，是關系 門店 管理成效高低的重要因素。
門店 要組織的第三類資源是貨架資源，表面看來， 門店 的貨架長得基本都一個樣，除了冷凍冷藏部分、生鮮水果部分與主體貨架有些區別以外，別的也就看不出來有區別了。確實單從貨架的物理屬性來看確實沒有區別，但是由于客戶在賣場走動的動線不同，每一組貨架與顧客接觸的頻率就可能差距非常大，因而貨架的經濟價值差別就很大。
3、客戶需求的洞察者
在零售業管理的各環節中， 門店 是對客戶需求觀察最直接、了解最徹底的，他們既能夠了解到顧客買到了什么（從銷售數據可以看出），還能夠了解顧客沒買到什么、顧客的哪些需求沒有得到滿足（從顧客的詢問、抱怨、投訴中獲得）； 門店 還清楚來的是什么樣的顧客，顧客的年齡層次、性別構成、大致的消費層次等的狀況； 門店 還清楚顧客是在什么時段買的，每個時段主要買的是哪些東西。
4、客戶服務的接觸者和完成者
門店 還是為客戶提供服務的直接的接觸者和服務的最終完成者，雖然 門店 選址、商品采購、物流配送等工作也都是在為顧客提供服務，但是 門店 最終的臨門一腳還是最為最要的，沒有這臨門一腳把商品推銷給顧客，前面即使干得再優秀也是白搭。
作為客戶服務的直接接觸者和服務的最終完成者， 門店 主要提供下列服務：一是客戶選購中的支撐， 門店 必須把客戶所需要的商品及時地“要進來、上上去、補充足”，即向供應商或中倉下訂單、貨物到了以后及時上到貨架上陳列出來、顧客選購后造成貨架空缺的需要及時補貨；二是完成顧客結算，即在收銀環節提供又快又準確的結算、同時又方便顧客提拿貨物的裝袋子服務；三是為客戶提供購買后的服務，包括無理由退貨換貨、商品質量問題處理、開具發票、積分兌換禮品、抽獎活動、VIP客戶活動等。
二、 門店 管理的演進
門店 管理的演進是可以有很多維度或角度可以觀察的，我這里就從買賣雙方關系的較為宏觀一點的角度來分析 門店 管理演進的趨勢。
1、利于賣者的賣場
無論是在小貨攤時代，還是后來進店銷售時代，基本的 門店 內部布局設計都是從 門店 便于管理以及在與顧客的討價還價中使自己處于一種相對心理優勢的這一基本出發點來安排的。
這一點我們從那些還沒有實行開架售貨，小店主站在柜臺后面給顧客取這樣拿那樣的服務中不難看到他們曾經的影子。
2、利于買者的賣場
自從實行自選市場、明碼標價以后， 門店 的布局則悄悄地向著有利于顧客的方向在演變，顧客漸漸成了真正的上帝，對各個零售店真正握有了生殺大權，便利店超市大賣場是將這種趨勢演繹到極致的三種業態，而且，現在還不開架售貨的，除了黃金首飾珠寶手表等貴重物品以外，已經很難再找到追隨者了，由此可見，關注買者的需求、給買者帶來方便，在 門店 管理中處于一個多么重要的位置啊。
3、以利買為基礎的利賣賣場
在諸多利于買者的 門店 中如何使自己脫穎而出呢？是不是給與顧客的越多自己就越能夠盈利呢？顯然一切都沒有那么簡單。
當競爭日益激烈，每家 門店 都被陷于很小的商圈的時候，他從顧客處得到的回報其實是有限的，此時倘若 門店 過度地優惠顧客，而來自顧客的回報并不見增長或不見同比例增長，此時 門店 就會面臨失血的危險。
既然不能無限度地討好顧客，同時競爭的激烈又使得 門店 必須關注顧客時時注意滿足顧客的需求，那么應該選擇一個怎樣的度呢、選擇怎樣的平衡點才最合適呢？這時其實就進入了第三階段——基于利買基礎上的利賣賣場。
通過關注能夠給企業帶來真正利益的顧客的需求，通過對顧客的有效細分，把企業有限的資源投入到對 門店 有價值的顧客身上，“好鋼用在刀刃上”，在滿足顧客需求的同時，實現自身利益的最大化。
三、 門店 管理提升績效的路徑和方法
要提高 門店 績效，從眼前和長遠來考慮，無非是三個方面：提高 門店 銷售額，這是 門店 存活的根本；降低營運成本，也是提高效益的重要方面， 門店 的效益也是象擠海綿一樣一點點擠出來的；三是通過人員的有效激勵，來提升店員的服務質量。這些應該是抓 門店 績效的三個最基本的環節。
1、提高銷售額
提高 門店 的銷售額是每一個店長、每一個抓營運管理的都首先遇到的挑戰。
一般而言，我們有許多辦法可以提升 門店 銷售：一是調整 門店 的商品結構，把一些銷不動的滯銷品撤架或低價拋售，增加暢銷商品的品種數和在品類中的結構比重，比如現在標準超市面對大賣場的競爭紛紛增加生鮮商品的比重，通過生鮮商品帶動人氣、拉升銷售；二是加大促銷力度，通過搞一些力度大的促銷活動來帶動人氣，不過這種辦法猶如吃鴉片提神一樣，效果來得快去得也快，而且會造成很大的依賴性；三是多引進暢銷品和新商品，逐步改良 門店 的商品結構；四是通過獎勤罰懶充分調動 門店 員工的積極性；五是通過有效的訂貨和補貨，消除 門店 的缺品現象，來提升 門店 銷售；六是利用季節性銷售的時機來拉動季節性旺銷商品的銷售；七是通過抓一些關鍵節日的熱點商品，如中秋節前銷月餅、情人節銷巧克力鮮花和小禮品、端午節前銷粽子等等。
這些都是提升 門店 銷售的常見的路徑和方法，大多是建立于經驗和直覺的基礎上的。
2、降低營運成本
降低營運成本的方法也是很多的，一是通過合理使用人工，比如用鐘點工代替合同工等辦法來降低人工成本，或者通過合理安排作息時間來最大限度節省人工成本；二是通過使用節電節水技術及加強責任制來最大限度地節電和節水；三是通過把部分未充分利用的空閑門面出租的方式來降低 門店 的租金成本；四是通過加強 門店 經營每個環節的控制與監督，來減少跑冒滴漏、降低商品損耗；五是通過加強保質期的管理，減少商品的過期損耗和退貨損失；六是通過上網費和電話費的控制，杜絕與工作無關的電話和上網，降低通訊費用；七是通過制度規范，降低其它成本開支。
3、人員有效激勵
至于人員的有效激勵，比較有實效的辦法有：一是獎罰分明，對貢獻大的人要獎到大家都眼紅都心動的地步才行，對懶散的人也要罰到心疼坐不住的地步才有效，兩頭都驅動了，中間分子自然也就好帶動了；二是要把業績考評與能力考核、職務待遇晉升等緊密掛鉤，切忌制度、考核、管理人員任用三張皮、互不支撐的尷尬局面；三是重視勞動競賽、精神鼓勵等手段在管理中的應用，人除了有物質需求之外，也有榮譽感、社會尊重等精神層面的需求，而且滿足這種需求的物質成本是比較低的，善于利用的話，將產生難以估計的效果；四是重視員工的培訓，通過與企業實際工作業務緊密相聯的企業內訓和外訓，來提高員工隊伍，特別是管理隊伍的素質，是一種非常不錯的人員激勵的辦法；五是重視企業文化建設中先鋒模范的評選表彰對員工的激勵作用。
四、數字化在提升 門店 績效中的作用
上述的提高 門店 績效的三個方面：提高 門店 銷售額、降低營運成本、人員的有效激勵，當我們都做得很精致、非常一絲不茍，我們對工作都體現出了高度的責任感，我們也就接近于經驗管理狀態中精細化管理的極限狀態了，因為人的直覺和經驗的能量是有限的，而且個體之間差異非常大，因而依托直覺經驗來推進精細化管理必然會遇到難以逾越的障礙。
此時，我們如果還追求管理績效的提升的話，只有向現代科學技術和科學化管理祈求更高一級的推動力了。就目前而言，這更高級的推動力就是信息化和數字化。
1、運營過程數字化信息化
運營過程數字化信息化就是對 門店 管理的全過程和業務的各個方面都要能夠實現信息化處理、都要力求能夠得到準確的量化的結果，經由這種信息化數字化的處理，我們能夠精確地把握運營過程的狀態、不論是對于運營的質量、存在的問題還是改進的方向、改進優化的進程等等都有全面的、深刻的認識。當醫學有了核磁共振技術以及一系列精確量化的檢化驗技術以后，醫生對病人病情的判斷便比原先的僅憑個人經驗提升了許多，這是數字化在推動醫學進步的結果。其實在零售業，我們也需要這樣的數字化來推動 門店 管理的提升。
運營過程的信息化包括定單信息化、庫存信息化、貨架陳列信息化、顧客購物動線信息化、顧客結算信息化、 門店 促銷信息化、 門店 銷售信息化、 門店 服務信息化、人力資源管理信息化、 門店 財務管理信息化等等涉及 門店 運營管理的全過程的信息化，目前在貨架陳列信息化和顧客購物動線信息化方面還處于探索階段，而一旦射頻技術的成本降到一定程度、電子條碼的使用變得極為方便廉價的時候，這兩塊就可以實現質的突破了。至于其它方面的信息化目前應該說已經比較成熟了，對于提升管理已經可以起到很大的推動作用了。
2、品類分析信息化：
現在在一些大的零售企業，品類分析的數字化都已經基本實現了，只是由于信息化的欠缺，品類分析的常態化還遠遠不夠，由于品類分析大多還是由人工借助EXCEL表格來進行統計分析的，這樣每個品類小組每月進行一次完整系統的品類分析的難度都會非常大、工作量很繁重，更別提每周、甚至每天都能夠進行品類專題分析了。
當品類分析實現信息化以后，通過品類專題分析，可以更加清晰地認識品類，實現品類銷售力的提升；通過了解品類的貢獻和品類所占用的貨架資源，來改善品類組合和貨架陳列。
更進一步，當品類分析建立在顧客購物分析的基礎上以后，通過將客戶細分技術與品類分析技術有機地嫁接，使品類分析更加深入。當品類分析技術建立于客戶分析基礎上以后， 門店 的資源配置就找到了最終的方向，零售商不再是想當然地來分配自己的資源以求得所期望的回報，而是把一切都建立在他所服務的對象——顧客的滿意和貨幣投票回報上了，當這樣一種對應關系直接了當地建立了以后，零售業才可以說真正開始掌握自己的命運了。這就好比當一個射擊者能夠真正發現自己的靶子在何處，自己所發射的每發子彈都能夠在靶子上顯現出來，那么他離最后中靶還會遠嗎？
3、績效考核數字化
由于零售業是勞動力密集型行業，但是由于它的工作比較復雜，所以很難象對待流水線上的工人那樣實行比較簡單的計件工資以充分調動員工的積極性。目前在上海，大多數的國內零售企業都爭相雇傭下崗轉崗職工，支付的總是社會最低工資，而且由于實行的是計時工資，本身又已到工資的底線，所以員工積極性的調動頗令管理者頭疼。
如果我們能夠將員工的工作進行分解，并借助信息化來有效記錄它們的工作過程或工作結果的話，那么對于員工的績效管理將會容易許多、也會富有成效得多。所以說，績效考核的數字化信息化是提高人力資源管理水平的重要手段。
舉兩個例子：比如通過對收銀員每一收銀單的詳盡統計分析，我們就可以發現哪些收銀員的速度快，收銀作業的標準時間就可以制定，那些收銀速度慢的員工就可以得到針對性的培訓，通過這樣的管理以后，在收銀環節的服務質量就可以有比較明顯的提升；又比如對于生鮮品類的考核，由于該品類的勞動強度最大，在各超市賣場經營難度也最大，其中最難的一點就是損耗大，責任難以落實，如果能夠通過信息化數字化將每個小品類的員工的工作質量充分體現出來，生鮮這一塊的管理也就相對容易了許多
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本文來源： 門店的精細化管理與數字化
