購物中心 或城市綜合體具有體量大、投資額高、經營復雜、建設周期長的特點，而“無大戶則不穩，無小戶則不活”是業內流傳的對 購物中心 生存狀況的說法。所謂 購物中心 的大戶即“主力店”，通常為知名百貨店、大型超市，小戶則為中小型品牌零售店。
大型 購物中心 在我國歷經了十余年的蓬勃發展，尤其是主力店作為 購物中心 的核心引擎與主要承租商，其重要性已被 購物中心 開發商或運營商所熟知。雖然我國國內對大型 購物中心 的主力店仍缺乏一個清晰介定標準，但主力店知名度高、品牌效應高、信譽好，有強大的集客能力是勿庸置疑的。更因其有著巨大的價值溢出效益，當消費者進入主力店后，通常還會光顧其周邊的零售店鋪，這樣能帶動其它次主力店和中小店鋪的客流、創造銷售額，就形成了完整的消費鏈。
此外，主力店的核心價值還在于能提升整體物業價值，為 購物中心 的開發商或運營商創造可觀的盈利。不難發現國內許多 購物中心 成功引進主力店后，項目內的商鋪、住宅物業等銷售價格都由此飆升或居高不下，呈現出持續熱銷的景象。
選擇主力店的喜與憂
傳統 購物中心 主力店的“二駕馬車”——大賣場+百貨店，已成為近幾年來各 購物中心 最普遍的構成模式，最典型的案例是已在全國布局了約50個的萬達廣場。萬達集團董事長王健林說，大型 購物中心 需要主力店的支撐。
有主力店入駐，往往被 購物中心 的運營商視為制勝的“法寶”，幾乎所有的 購物中心 或城市綜合體項目的開發商或運營商都夢想著自己能和沃爾瑪、大潤發、美美百貨、百盛等知名主力店品牌商結盟。
然而，主力店入駐時，均要求低租金與長租期，租金一般為每平方米1~3元/天,租期少則15年,多則20年,還有著諸多對物業硬件、配套軟件的嚴苛要求，如對地段、商圈人口數量、停車位、樓層面積、層高、進深、柱距、荷載、中央空調、電梯等基本條件的限制。要滿足這些條件， 購物中心 的開發商往往要犧牲巨大的贏利空間。
據有關資料統計，我國40多個大中城市每年新增 購物中心 數量約100家。如此眾多的 購物中心 投入市場，但品牌主力店的數量卻很有限，因此，不少商業地產 購物中心 項目不惜犧牲自身利益，甚至犧牲其他中小店鋪的利益，來換取主力店進駐，將最好的黃金位置“無私奉獻”給了這些主力店，這也為 購物中心 后期“去主力店化”埋下了隱患。
我國 購物中心 的開發商或運營商基本是由房地產住宅開發商轉型，他們為了降低市場風險、提高樓盤知名度，以及隨著國內各地城市化進程加快，在城市新區或新興商圈在發展初期，通常希望通過選擇知名主力店，依靠主力店強大的吸附力來聚集人氣。尤其在 購物中心 或大型商業項目的培育期階段，如果能成功引進主力店，會對豐富業態、匯集人流、提升租金起到至關重要的作用。
但主力店入駐后卻往往并不能很好地達到 購物中心 的期望。由于主力商店已經是市場的強勢品牌，在多年的運營實踐中已經形成了自己的標準化管理體系，它們也并沒有把自己當成 購物中心 的一份子來經營運作。因此，國內大多數主力店基本呈現出一種與 購物中心 完全沒有關系的經營個體的業態。此外，有不少 購物中心 盲目選擇世界五百強企業作為主力店，如沃爾瑪山姆會員店、百安居等外資著名品牌商家，它們的品牌知名度高，光顧它們的顧客也多，但其帶來的客流多為大宗采購的消費者，無法和同在 購物中心 內的中小店鋪客流共享。
作為 購物中心 最主要的承租商，主力店與開發商項目運營的矛盾越來越突出。 購物中心 的開發商或運營商究竟該如何科學地選擇符合自身差異化定位與經營特色的主力店便愈加引人關注。
選擇主力店先看定位
選擇主力店要注意項目所處的城市、區域、地區的市場因素，例如百貨商店不適合定位于社區型 購物中心 的主力店，而區域性的 購物中心 一般應選擇大賣場、百貨店為主力店；一二線城市成熟商圈中的 購物中心 多以年輕時尚或高檔精品的主題來選擇主力店的定位，而城市新興商圈或郊區中的 購物中心 項目則多以家庭娛樂、和生活配套的主題來選擇主力店的定位。
主力店的選擇本身就是項目市場定位的直接表現，不同的主力店代表著完全不同的項目定位。因此，在引進主力店前，首先必須明確 購物中心 的定位主題，根據該定位確定需要什么類型和檔次的主力店來支撐，是否需要組合幾家主力店滿足一站式消費，以及該主力店的客流是否能被其它店鋪共享。
而不同的主力店對物業設施都有著不同的軟硬件要求，如荷載、高度、卸貨、進深、面寬等。比如：建材超市要求荷載4噸，普通超市和書店為1噸，普通百貨荷載為500公斤；物業層方面，生活超市層高5米、倉儲超市一般為9米，電影院則會要求為10米。因此，只有先認真考量項目的定位和物業條件是否與選擇的主力店匹配，以及進行技術對接，才能成功引進 購物中心 所需要的主力店。
此外，要特別注意的是，在選擇與引進主力店的過程中，如果利益過多傾向于主力店，項目的其他部分不能受益于主力店，主力店的作用就喪失了，項目失敗的風險也將大大提高，并且最終可能殃及主力店自身。而利益若過多傾向于 購物中心 運營商，對主力店的經營又不利，最終也會導致主力店經營艱難，從而傷及項目自身。此外，對于主力店在樓層規劃方面的選擇要特別慎重，主力店位于不同的樓層，將導致完全不同的結果，樓層的安排必須遵循事先規劃好的樓層業態組合方案。
市場培育期應選擇大賣場為核心主力店
處于市場培育期或新興商圈的 購物中心 ，以一個10萬平方米的購物中為例，通常要選擇2~4家主力店，主力店一般為大賣場、百貨和與生活相配套的主力店（餐飲、娛樂業態）等。在 購物中心 培育期應選擇集客能力強的大賣場作為核心主力店，尤其要重視餐飲、家庭娛樂業態的主力店。
以廣州白云新區萬達廣場為例，其主力店共有8家，分別為萬千百貨、萬達影城、沃爾瑪、國美電器、大歌星KTV、大玩家超樂場、奇樂兒兒童樂園、大椰豐飯（萬達把經營面積逾3000平米以上的店稱之為主力店）。由于白云萬達廣場處于廣州新區的一個新興商圈，因此，其在選擇主力店時非常重視對與生活配套和餐飲娛樂業態主力店的選擇。而白云萬達廣場開業后，發現可以支持其成功的并不是萬達百貨等零售業態主力店，而是餐飲、娛樂業態的主力店。
因此，根據定位正確選擇主力店，對項目客流的吸引、對項目的發展和項目安全性的保障均起到了有力的支撐。同時，借由主力店吸引來的人流量實現客流共享的中小型店鋪(又稱寄生店)，也可為 購物中心 提供較好的收益。通過對主力店的選擇，大小商家組合成一個統一的具有強大聚客能力的整體，在內部形成良性競爭，讓客流在 購物中心 內循環流動，最大限度地滿足客戶的消費欲望，從而帶動整個 購物中心 的互惠共榮。
一二線城市 購物中心 青睞次主力店
一二線城市的 購物中心 經過數年運營后，已經逐漸步入商圈成熟期，與高速發展期不同的是，成熟期的 購物中心 對租期長、租金低的百貨店整租模式開始排斥，更青睞租期較短、調整起來相對靈活的次主力店。
近年來，次主力店在 購物中心 中的地位越來越高，一方面是因為次主力店自身的迅速發展，另一方面也在于它們給運營商帶來了實實在在的利益。次主力店在聚客能力、租金貢獻、時尚度等方面的優勢尤其突出。例如位于王府井大街的北京APM，美國時尚品牌Forever21開業的火爆場景，讓業界感到沒有傳統意義上的百貨主力店依然可以吸引全城消費者。
由于受物業條件、經營面積、區位人流等的影響，加上停車和交通的要求，主力店的選址要求相對較高，一般物業很難滿足主力店的要求。但次主力店的情況恰恰相反，其對物業的要求相對較低，只要有適合的位置和面積加上適當的人流即可。在經營能力上，次主力店各有特色，在營業時間、管理成本、經營靈活性等方面比主力店更有優勢。不完全依賴主力店的帶動就可以獲得盈利，其利潤率一般也比主力店高。
在租金貢獻方面，主力店租金低，租期長，而次主力店能給 購物中心 帶來租金回報遠高于主力店。按業內慣例，主力店占有 購物中心 70%的面積，卻只能貢獻30%的租金；而次主力店卻剛好與之相反，占有 購物中心 30%的面積，卻可貢獻70%的租金。
因此， 購物中心 次主力店的經營能力大多已超過主力店。以北京為例，今年新開業的 購物中心 項目中，只有極少數項目引入了主力百貨店，大多數 購物中心 均以面積小、品類較齊全的次主力店取而代之，如H&M、ZARA、優衣庫等快時尚品牌店，蘇寧、國美、順電等3C賣場。
三四線城市 購物中心 優選生活配套主力店
根據 購物中心 產業資訊中心報告，截至2011年底，三線城市 購物中心 累計開業量將達到544家。與一二線城市相比，我國三四線城市數量龐大，但商業發展程度較低，商業模式仍以傳統商業為主，很多商業街多為歷史沿革自發形成，缺少城市人文或系統科學的規劃，商業形態比較初級、原始業態、業種雜亂零散，商業以傳統超市、百貨為主，消費群體對國際知名名牌不太重視，消費結構多以生活相關的支出占比較大。
國家統計局公布數據顯示，隨著城市化進程的加速，中國三四線城市人口規模不斷擴大，三四線城市規模增長，人均GDP、固定資產投資規模增長迅速并大幅超過一線城市的增速。人均年末存款余額和人均可支配收入同比增速都在7%以上，居民收入大幅增長，人均消費支出同比增速均在10%以上，社會消費品零售總額增長勢頭強勁，三四線城市的居民消費水平和可支配收入都處于上升通道。
基于三四線城市的商業環境及人口消費特點， 購物中心 在選擇主力店時，應結合三四城市當地的消費特點，要特別重視優先選擇生活配套主力店與家庭娛樂主力店的引進，通過最基本的生活業態如餐飲、美容SPA、兒童業態，家庭娛樂如院線等來引領城市的消費潮流。值得一提的是三四線城市核心商圈的百貨主力店市場潛力巨大， 購物中心 在后期運營時再加強時尚業態的引進可逐年提升經營檔次，從而打造當地唯一的匯集生活、休閑、餐飲、娛樂、購物于一體的一站式家庭娛樂型生活廣場，成為城市商業的新地標。
避免市場同質化應增加休閑業態
根據 購物中心 產業資訊中心統計，在會員單位的主力店商家組合中，主要以單一的超市或百貨或家居或電器賣場形式為主，專賣店為輔的結構占比1/3。而在主力店品牌構成方面，18個百貨品牌、23個超市品牌的占有率中均高達到50%左右，即 購物中心 的主力店重復度較高，大多數 購物中心 同質化程度較高。
雖然，近年來新開業的 購物中心 ，餐飲業的比重得到加強，但休閑業態的比例仍舊很低。這一方面基于休閑業態租金承受能力低，該行業還沒能適應 購物中心 ；另一方面由于 購物中心 經營者還沒有意識到如何突出自身特色，商戶組合雷同，都是以百貨+超市+電影院等作為主力店。
鑒于 購物中心 的同質化趨勢愈來愈嚴重，在有條件的 購物中心 完全可嘗試將餐飲或生活配套業態的特色店培養或打造成主力店，比如，選擇數10家以餐飲店集群作為主力店的 購物中心 ，從而避免以百貨+大賣場為主力店的傳統模式。此外，也可以突出家庭娛樂業態與商務娛樂業態的主力店，比如，萬達神采飛揚電玩每天可以吸引5000~8000人光顧，這對 購物中心 客流來說貢獻巨大，完全堪比主力店。同樣以萬達 購物中心 為例，萬達影城，神采飛揚電玩、大歌星KTV這3個娛樂的主力店，曾一度在萬達內部號被稱為萬達“三劍客”，幾乎每一個萬達廣場里都有它們的規劃店面。因此，真正的 購物中心 不僅僅是單一的“購物”中心，而應該是“餐飲中心”、“休閑娛樂中心”等能提供多重享受和消費的體驗平臺，以適應不同消費者的需要。
對于 購物中心 主力店的選擇，由于每個 購物中心 內、外部環境不同及項目自身條件不一，在以上各種業態的主力店選擇上也會有所不同。但隨著國內 購物中心 如火如荼地發展， 購物中心 業態發展多元化、主題化、休閑化的趨勢將成為主流。
未來，國內 購物中心 的經營者們將面臨諸多挑戰，而國內 購物中心 的主力店業態現也正在處于轟轟烈烈的變革期，究竟要選擇什么類型的創新業態作為主力店，值得 購物中心 的經營者們認真思考、總結，從而為國內 購物中心 主力店組合尋找到一條富有特色的盈利模式。
大型 購物中心 在我國歷經了十余年的蓬勃發展，尤其是主力店作為 購物中心 的核心引擎與主要承租商，其重要性已被 購物中心 開發商或運營商所熟知。雖然我國國內對大型 購物中心 的主力店仍缺乏一個清晰介定標準，但主力店知名度高、品牌效應高、信譽好，有強大的集客能力是勿庸置疑的。更因其有著巨大的價值溢出效益，當消費者進入主力店后，通常還會光顧其周邊的零售店鋪，這樣能帶動其它次主力店和中小店鋪的客流、創造銷售額，就形成了完整的消費鏈。
此外，主力店的核心價值還在于能提升整體物業價值，為 購物中心 的開發商或運營商創造可觀的盈利。不難發現國內許多 購物中心 成功引進主力店后，項目內的商鋪、住宅物業等銷售價格都由此飆升或居高不下，呈現出持續熱銷的景象。
選擇主力店的喜與憂
傳統 購物中心 主力店的“二駕馬車”——大賣場+百貨店，已成為近幾年來各 購物中心 最普遍的構成模式，最典型的案例是已在全國布局了約50個的萬達廣場。萬達集團董事長王健林說，大型 購物中心 需要主力店的支撐。
有主力店入駐，往往被 購物中心 的運營商視為制勝的“法寶”，幾乎所有的 購物中心 或城市綜合體項目的開發商或運營商都夢想著自己能和沃爾瑪、大潤發、美美百貨、百盛等知名主力店品牌商結盟。
然而，主力店入駐時，均要求低租金與長租期，租金一般為每平方米1~3元/天,租期少則15年,多則20年,還有著諸多對物業硬件、配套軟件的嚴苛要求，如對地段、商圈人口數量、停車位、樓層面積、層高、進深、柱距、荷載、中央空調、電梯等基本條件的限制。要滿足這些條件， 購物中心 的開發商往往要犧牲巨大的贏利空間。
據有關資料統計，我國40多個大中城市每年新增 購物中心 數量約100家。如此眾多的 購物中心 投入市場，但品牌主力店的數量卻很有限，因此，不少商業地產 購物中心 項目不惜犧牲自身利益，甚至犧牲其他中小店鋪的利益，來換取主力店進駐，將最好的黃金位置“無私奉獻”給了這些主力店，這也為 購物中心 后期“去主力店化”埋下了隱患。
我國 購物中心 的開發商或運營商基本是由房地產住宅開發商轉型，他們為了降低市場風險、提高樓盤知名度，以及隨著國內各地城市化進程加快，在城市新區或新興商圈在發展初期，通常希望通過選擇知名主力店，依靠主力店強大的吸附力來聚集人氣。尤其在 購物中心 或大型商業項目的培育期階段，如果能成功引進主力店，會對豐富業態、匯集人流、提升租金起到至關重要的作用。
但主力店入駐后卻往往并不能很好地達到 購物中心 的期望。由于主力商店已經是市場的強勢品牌，在多年的運營實踐中已經形成了自己的標準化管理體系，它們也并沒有把自己當成 購物中心 的一份子來經營運作。因此，國內大多數主力店基本呈現出一種與 購物中心 完全沒有關系的經營個體的業態。此外，有不少 購物中心 盲目選擇世界五百強企業作為主力店，如沃爾瑪山姆會員店、百安居等外資著名品牌商家，它們的品牌知名度高，光顧它們的顧客也多，但其帶來的客流多為大宗采購的消費者，無法和同在 購物中心 內的中小店鋪客流共享。
作為 購物中心 最主要的承租商，主力店與開發商項目運營的矛盾越來越突出。 購物中心 的開發商或運營商究竟該如何科學地選擇符合自身差異化定位與經營特色的主力店便愈加引人關注。
選擇主力店先看定位
選擇主力店要注意項目所處的城市、區域、地區的市場因素，例如百貨商店不適合定位于社區型 購物中心 的主力店，而區域性的 購物中心 一般應選擇大賣場、百貨店為主力店；一二線城市成熟商圈中的 購物中心 多以年輕時尚或高檔精品的主題來選擇主力店的定位，而城市新興商圈或郊區中的 購物中心 項目則多以家庭娛樂、和生活配套的主題來選擇主力店的定位。
主力店的選擇本身就是項目市場定位的直接表現，不同的主力店代表著完全不同的項目定位。因此，在引進主力店前，首先必須明確 購物中心 的定位主題，根據該定位確定需要什么類型和檔次的主力店來支撐，是否需要組合幾家主力店滿足一站式消費，以及該主力店的客流是否能被其它店鋪共享。
而不同的主力店對物業設施都有著不同的軟硬件要求，如荷載、高度、卸貨、進深、面寬等。比如：建材超市要求荷載4噸，普通超市和書店為1噸，普通百貨荷載為500公斤；物業層方面，生活超市層高5米、倉儲超市一般為9米，電影院則會要求為10米。因此，只有先認真考量項目的定位和物業條件是否與選擇的主力店匹配，以及進行技術對接，才能成功引進 購物中心 所需要的主力店。
此外，要特別注意的是，在選擇與引進主力店的過程中，如果利益過多傾向于主力店，項目的其他部分不能受益于主力店，主力店的作用就喪失了，項目失敗的風險也將大大提高，并且最終可能殃及主力店自身。而利益若過多傾向于 購物中心 運營商，對主力店的經營又不利，最終也會導致主力店經營艱難，從而傷及項目自身。此外，對于主力店在樓層規劃方面的選擇要特別慎重，主力店位于不同的樓層，將導致完全不同的結果，樓層的安排必須遵循事先規劃好的樓層業態組合方案。
市場培育期應選擇大賣場為核心主力店
處于市場培育期或新興商圈的 購物中心 ，以一個10萬平方米的購物中為例，通常要選擇2~4家主力店，主力店一般為大賣場、百貨和與生活相配套的主力店（餐飲、娛樂業態）等。在 購物中心 培育期應選擇集客能力強的大賣場作為核心主力店，尤其要重視餐飲、家庭娛樂業態的主力店。
以廣州白云新區萬達廣場為例，其主力店共有8家，分別為萬千百貨、萬達影城、沃爾瑪、國美電器、大歌星KTV、大玩家超樂場、奇樂兒兒童樂園、大椰豐飯（萬達把經營面積逾3000平米以上的店稱之為主力店）。由于白云萬達廣場處于廣州新區的一個新興商圈，因此，其在選擇主力店時非常重視對與生活配套和餐飲娛樂業態主力店的選擇。而白云萬達廣場開業后，發現可以支持其成功的并不是萬達百貨等零售業態主力店，而是餐飲、娛樂業態的主力店。
因此，根據定位正確選擇主力店，對項目客流的吸引、對項目的發展和項目安全性的保障均起到了有力的支撐。同時，借由主力店吸引來的人流量實現客流共享的中小型店鋪(又稱寄生店)，也可為 購物中心 提供較好的收益。通過對主力店的選擇，大小商家組合成一個統一的具有強大聚客能力的整體，在內部形成良性競爭，讓客流在 購物中心 內循環流動，最大限度地滿足客戶的消費欲望，從而帶動整個 購物中心 的互惠共榮。
一二線城市 購物中心 青睞次主力店
一二線城市的 購物中心 經過數年運營后，已經逐漸步入商圈成熟期，與高速發展期不同的是，成熟期的 購物中心 對租期長、租金低的百貨店整租模式開始排斥，更青睞租期較短、調整起來相對靈活的次主力店。
近年來，次主力店在 購物中心 中的地位越來越高，一方面是因為次主力店自身的迅速發展，另一方面也在于它們給運營商帶來了實實在在的利益。次主力店在聚客能力、租金貢獻、時尚度等方面的優勢尤其突出。例如位于王府井大街的北京APM，美國時尚品牌Forever21開業的火爆場景，讓業界感到沒有傳統意義上的百貨主力店依然可以吸引全城消費者。
由于受物業條件、經營面積、區位人流等的影響，加上停車和交通的要求，主力店的選址要求相對較高，一般物業很難滿足主力店的要求。但次主力店的情況恰恰相反，其對物業的要求相對較低，只要有適合的位置和面積加上適當的人流即可。在經營能力上，次主力店各有特色，在營業時間、管理成本、經營靈活性等方面比主力店更有優勢。不完全依賴主力店的帶動就可以獲得盈利，其利潤率一般也比主力店高。
在租金貢獻方面，主力店租金低，租期長，而次主力店能給 購物中心 帶來租金回報遠高于主力店。按業內慣例，主力店占有 購物中心 70%的面積，卻只能貢獻30%的租金；而次主力店卻剛好與之相反，占有 購物中心 30%的面積，卻可貢獻70%的租金。
因此， 購物中心 次主力店的經營能力大多已超過主力店。以北京為例，今年新開業的 購物中心 項目中，只有極少數項目引入了主力百貨店，大多數 購物中心 均以面積小、品類較齊全的次主力店取而代之，如H&M、ZARA、優衣庫等快時尚品牌店，蘇寧、國美、順電等3C賣場。
三四線城市 購物中心 優選生活配套主力店
根據 購物中心 產業資訊中心報告，截至2011年底，三線城市 購物中心 累計開業量將達到544家。與一二線城市相比，我國三四線城市數量龐大，但商業發展程度較低，商業模式仍以傳統商業為主，很多商業街多為歷史沿革自發形成，缺少城市人文或系統科學的規劃，商業形態比較初級、原始業態、業種雜亂零散，商業以傳統超市、百貨為主，消費群體對國際知名名牌不太重視，消費結構多以生活相關的支出占比較大。
國家統計局公布數據顯示，隨著城市化進程的加速，中國三四線城市人口規模不斷擴大，三四線城市規模增長，人均GDP、固定資產投資規模增長迅速并大幅超過一線城市的增速。人均年末存款余額和人均可支配收入同比增速都在7%以上，居民收入大幅增長，人均消費支出同比增速均在10%以上，社會消費品零售總額增長勢頭強勁，三四線城市的居民消費水平和可支配收入都處于上升通道。
基于三四線城市的商業環境及人口消費特點， 購物中心 在選擇主力店時，應結合三四城市當地的消費特點，要特別重視優先選擇生活配套主力店與家庭娛樂主力店的引進，通過最基本的生活業態如餐飲、美容SPA、兒童業態，家庭娛樂如院線等來引領城市的消費潮流。值得一提的是三四線城市核心商圈的百貨主力店市場潛力巨大， 購物中心 在后期運營時再加強時尚業態的引進可逐年提升經營檔次，從而打造當地唯一的匯集生活、休閑、餐飲、娛樂、購物于一體的一站式家庭娛樂型生活廣場，成為城市商業的新地標。
避免市場同質化應增加休閑業態
根據 購物中心 產業資訊中心統計，在會員單位的主力店商家組合中，主要以單一的超市或百貨或家居或電器賣場形式為主，專賣店為輔的結構占比1/3。而在主力店品牌構成方面，18個百貨品牌、23個超市品牌的占有率中均高達到50%左右，即 購物中心 的主力店重復度較高，大多數 購物中心 同質化程度較高。
雖然，近年來新開業的 購物中心 ，餐飲業的比重得到加強，但休閑業態的比例仍舊很低。這一方面基于休閑業態租金承受能力低，該行業還沒能適應 購物中心 ；另一方面由于 購物中心 經營者還沒有意識到如何突出自身特色，商戶組合雷同，都是以百貨+超市+電影院等作為主力店。
鑒于 購物中心 的同質化趨勢愈來愈嚴重，在有條件的 購物中心 完全可嘗試將餐飲或生活配套業態的特色店培養或打造成主力店，比如，選擇數10家以餐飲店集群作為主力店的 購物中心 ，從而避免以百貨+大賣場為主力店的傳統模式。此外，也可以突出家庭娛樂業態與商務娛樂業態的主力店，比如，萬達神采飛揚電玩每天可以吸引5000~8000人光顧，這對 購物中心 客流來說貢獻巨大，完全堪比主力店。同樣以萬達 購物中心 為例，萬達影城，神采飛揚電玩、大歌星KTV這3個娛樂的主力店，曾一度在萬達內部號被稱為萬達“三劍客”，幾乎每一個萬達廣場里都有它們的規劃店面。因此，真正的 購物中心 不僅僅是單一的“購物”中心，而應該是“餐飲中心”、“休閑娛樂中心”等能提供多重享受和消費的體驗平臺，以適應不同消費者的需要。
對于 購物中心 主力店的選擇，由于每個 購物中心 內、外部環境不同及項目自身條件不一，在以上各種業態的主力店選擇上也會有所不同。但隨著國內 購物中心 如火如荼地發展， 購物中心 業態發展多元化、主題化、休閑化的趨勢將成為主流。
未來，國內 購物中心 的經營者們將面臨諸多挑戰，而國內 購物中心 的主力店業態現也正在處于轟轟烈烈的變革期，究竟要選擇什么類型的創新業態作為主力店，值得 購物中心 的經營者們認真思考、總結，從而為國內 購物中心 主力店組合尋找到一條富有特色的盈利模式。
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本文來源： 購物中心選擇主力店學問大
