談 家樂福 公司文化之前,我們在簡單的回顧說明文化三個層次的睡蓮模型:
1.水面上的花和葉是文化的外顯形式,包括組織的架構和各種制度,程序
2.中間的枝和梗是各種公開倡導的價值觀,包括使命,目的,行為規范等
3.最下面的跟,是各種視為當然的,下意識的信念,觀念和知覺
以上的睡蓮模型說明的是廣義的文化,其中包括制度,這篇文章里我重點要剖析的是狹義的文化,包括2和3---公司的使命,目標和價值觀。
記得N年前 家樂福 推廣公司文化的時候,被稱做公司圣經的“公司政策”里面記錄了公司的使命,價值觀和公司的相關政策。前兩天咨詢人事部,聽說“公司政策”的手冊已經取消,與員工手冊合并后改為“員工手冊合訂本”。翻開第一章總則,看到 家樂福 的使命和價值觀,摘錄如下:
家樂福 的使命:
我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模。
家樂福 的價值觀:
家樂福 的價值觀為企業的員工所認可,并且通過他們每個人的行動體現出來。
作為一家全球規模的公司, 家樂福 對顧客,員工和合作伙伴賦有特別的責任和義務。
作為行業的領導者,不僅擁有行業領先的驕傲,也同時意味著永遠追求卓越。
作為零售商,我們要始終如一地向世界和人類敞開大門。
· 為了銷售,我們應當傾聽和了解我們的顧客。
· 為了了解,我們應當尊重我們所服務的群體的文化差異。
我們的核心價值觀是由 家樂福 公司的創始人和各組成公司帶給我們的寶貴財產。這些價值觀是:
自由、責任、分享、尊重、正直、團結、進步
家樂福 公司能有這樣的使命和價值觀,我想應該感謝我們的前任CE0(DanielBernard),1992年掌管 家樂福 時迅速的國際化和1999年與Promodes的合并讓 家樂福 成為了世界零售業排名第二的跨國公司。2002年全球推廣的公司價值觀又給 家樂福 注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前,作為 家樂福 的一員我都深深地為它的優秀文化和優良資產而自豪,有時候甚至對它的完美而震驚(人員,資產,公司氛圍)。我想 家樂福 的迅速崛起和Mr.Bernard的領導是分不開的,尤其是他創造的文化氛圍,公司在人治的基礎上不僅注重結果,也同樣注重所有員工的價值觀念。我想 家樂福 的老管理層絕對會贊成我的觀點,但是最近5年來的發展,我想用“傷筋動骨,殺雞取卵”來形容是不為過的。
讓我們先來看看公司的使命和目標:
我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模。
我想 家樂福 的使命雖然不是最好的,但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實是相當不錯的,如果我們所有的員工都為了這個使命而共同努力,我想 家樂福 一定會成為世界上非常偉大的公司。夢想永遠是美好的,可惜的是公司使命,目標,價值觀作為文化的范疇,不是公司和所有員工用嘴巴說出來,有雙手寫下來的,它是我們所有人共同做出來的,他體現在我們所有人的行為上面。如果現在采訪中國 家樂福 的管理層和員工,我相信幾乎不會有人能感受到公司的使命,現在的使命已經蕩然無存,只是員工手冊上的裝飾品。為了最大化 家樂福 公司的利潤,中國公司的管理層想方設法的發明各種管理工具來消減店內員工人數和公司正常的營運費用,曾經是 家樂福 營運和利潤核心的門店已經是千瘡百孔,難以維系 家樂福 引以為傲的門店管理標準(商品陳列,價簽正確,品種齊全,顧客服務等),這不僅極大的打擊了店長和門店員工的工作積極性,而且也顛覆了我們的公司使命(滿足顧客需求),商品的缺貨,價簽管理的混亂,賣場不適宜的溫度,極差的賣場服務已經危及到顧客的利益。我們不是沒有使命,是公司新的管理層已經用行動證明了公司在拋棄曾經引領它輝煌的使命。
公司目標并沒有在員工手冊里明確提到。使命的放棄和目標的不確定性,產生于一定的歷史背景下,我談談個人的觀點。自從Daniel2004年離開 家樂福 后,公司發生了很大的變化,首先是公司創始人放棄了公司的控制權,將其交給不熟悉零售行業的法國億萬富翁bernardarnault及美國私有股本公司colonycapital,從而令 家樂福 完全變成市場化運作的公司,成為了新一代控制者資本運作的工具,其結果是喪失了公司自創立以來的美好使命和夢想,資本是逐利的,利潤最大化必然成為公司追求的唯一目標,當然這個目標是不可能寫在員工手冊里的。具有學者風范,CFO出身,和藹可親的Duran自然是無法認可來自于股東會的目標,希望公司可持續發展的美好愿望與公司短期利潤最大化的沖突讓他一直在默默堅持中痛苦掙扎,最終他不得不在這種矛盾中隱退,從某種意義上來說其實他延緩了 家樂福 市場化的過程,他對公司的作用是良性的,減緩了 家樂福 的衰敗和老一代 家樂福 人的離開。
老 家樂福 人對公司的熱愛和感情阻礙了公司市場化的發展,這幾年來全球 家樂福 的離職率相當高。公司越來越青睞會開刀動手術的職業經理人,三年前中國公司引來了新一代的CEO,于是 家樂福 在中國的噩夢開始。作為把CEO當作職業的Eric骨子里是不可能把 家樂福 當作自己的公司來經營的,他唯一的使命是如何才能達到巴黎總部執行委員會的目標,作為職業經理人他并沒有錯,問題是出在公司的最高管理層。
三年多來 家樂福 迎來了無數的商業項目,為提高營業額的價格投資計劃,為消減費用的TOP項目和COSTOPTIMIZATION,為提高利潤的CCUORGANIZATION,以財務和結果為導向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等,這些令人眼花繚亂的項目真的帶來了業績的大幅提高,在2006-2007的兩年里,Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評,高升為大中華區總裁并成為全球執行委員會成員,似乎中國 家樂福 的未來是一片光明。事情的發展真的是這樣嗎?讓我來總結下ERIC的核心策略:利用令瑯滿目的項目大量消減人事費用和營運費用,通過CCU的建立加強商品后臺毛利的談判,將大量節省的營運費用和后臺毛利投入到商品的價格當中建立良好的價格形象,不斷增長的客流將把公司的運營帶入良性循環。其實策略是相當不錯的,如果這個策略生效,我想 家樂福 在中國的所有競爭對手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負面性,法國民族的自由,散漫也許讓 家樂福 忽視了所有策略的基礎:絕對不要損害員工與顧客的利益,顧客和員工是企業的基石,沒有客戶和員工的忠誠度,企業是不可能基業長青的。
在巨大的價格攻勢下, 家樂福 的價格形象和營業額應該是有大幅提升的,但是可悲的是因為過度的裁員和消減營運費用,開心購物 家樂福 的門店標準不復存在,大量的缺貨,不舒適的購物環境,幾乎等于0的顧客服務,卻極大地影響了公司的業績,追求結果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現在我們的策略中。雖然前兩年公司的業績有一定的提升,但并不是價格投資的真實反映,以生鮮處為例,商業毛利從原來的25%降到12%,銷售僅僅提升不到30%。當然價格投資是有一定積極作用的,只是銷售結果不僅僅來自于價格投資,還來自于 家樂福 完美的基礎,激情高昂的員工,優良的資產,良好的企業形象。2006-2007年, 家樂福 在取得輝煌業績的同時,中國管理層也在透支它的未來,這是為什么我用“殺雞取卵”來形容這三年的發展。曾經信誓旦旦的投資策略:“我們省下的費用和壓榨中國供應商的諸多收入一定會全部投入到價格中”也在真實的績效表中成為謊言。三年來,幾乎所有處的商業毛利率都在下跌(雜貨除外),但是整個店的利潤確實在增加。讓我們看看真相,所有的利潤主要來自于雜貨處收入的增加和店費用的大幅消減,所有的銷售增長都來自于食品,尤其是雜貨處(在某些區域已經達到70%的占比)。這種畸形的績效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續發展,堅持走價格戰的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把 家樂福 推向深淵,在走價格戰的同時,為什么我們不能也關注下價值戰呢?(提供附加值的顧客服務),看看中國最成功的零售商大潤發的績效表,我能讀出他們未來發展的巨大潛力,在 家樂福 工作11年,想到這些,我真的是很痛心!
中國 家樂福 三年多來的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發展的使命。我們唯一的目標就是利潤最大化,盲目的追求結果導致公司管理層的短識和對短期利益的趨之若鶩。在追求結果的過程中,同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產(七大價值觀),為求結果不擇手段的工作方式使 家樂福 落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業的五種社會資本(員工,顧客,合作伙伴,股東,社區對它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來所有人對 家樂福 的評價,企業形象是一落千丈的。
沒有使命和目標的公司絕不可能成為一家偉大的公司,在會議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤發的商業模式希望能找到他們成功的秘密,但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標上,這點是令人惋惜的。也許短識的 家樂福 高層們認為這些都是虛無縹緲的,只有技術和商業模式才是最重要的,他們是大錯特錯了。讓我給大家分享大潤發公司的使命和目標,也許你看了后就會明白他們為什么如此成功:
大潤發成立的目的是帶來顧客和員工的幸福和快樂.
幸福---經由我們的努力,降低了顧客的經常性支出,使顧客,員工的生活水平得到不斷改善.
快樂---合理的工作環境和氛圍,具有良好的工作氣候,公平的晉升機會及學習環境.
公司使命:提供顧客新鮮,便宜,舒適,便利,且一次夠足的優質購物環境,成為社區的好鄰居,及值得消費者信賴的采購代表.
公司愿景:成為最受顧客喜愛,信賴,員工引以為傲的國際一流零售業者。(公司愿景的兩大精神:創造一個值得信耐的賣場,員工引以為傲的公司;企業存在的理
由:所提供的商品和服務,滿足了顧客的需求)
公司定位:會員制的國際連鎖平價購物廣場.FDS Fashion DiscountStore時尚的 折扣的 商店
大潤發基本理念:誠信務實,服務支援,顧客滿意;參與管理,共同成長,利潤分享。
大潤發管理理念:公平清楚,以身作則,數字為綱,績效為紀。
大潤發公司賦予使命和目標很高的社會責任感,當所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統一行動,他們將具有極強的精神動力。在看完大潤發公司的使命,愿景,目標和他們的門店后,我深刻的感受到他們是通過行動真正地在朝這個目標努力。作為世界500強的 家樂福 使命缺少精神層面的社會責任感,相比大潤發遜色的多,即使 家樂福 沒有拋棄公司的使命,與大潤發的競爭也將是異常的激烈和艱難,更不用說如今輝煌不在的Carrefour。大潤發自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國 家樂福 ,并將在香港股市上市,將是最好的例證,可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業模式。企業之間的競爭最后說到底就是企業文化的競爭,卓越的企業一定會有優秀的公司使命,目標和價值觀,大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業文化就知道為什么短短10年的時間,他們就成為了中國最優秀的公司。
家樂福 問題的根源就是沒有將精力投入到企業文化的建設中,而是抓住企業利潤最大化的目標不放。我們也不能譴責中國的CEO和管理團隊,因為全球 家樂福 的最高管理層已經將公司的目標鎖定,作為職業經理人是無法改變這種宿命的, 家樂福 也必將在未來的日子里走向沒落,除非公司的領導層在它滅亡前覺醒。
在這樣的大背景下,中國 家樂福 和它的CEO被迫選擇利潤最大化的目標,開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業文化。公司標榜和鼓吹的企業文化,七大價值觀與公司強烈追求結果的行為發生了巨大的沖突,一種奇怪的,矛盾型的企業文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現象,我舉例說明:
1.公司的假大宗一會喊停,一會又NOMORE,NOLESS,一會又喊停,很多管理者在這種矛盾的狀態下做出了很多奇怪的行為,收銀分單結賬,大宗款存入個人帳戶等等
2.公司一方面宣揚正直的價值觀和職業道德手冊,一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應商退貨;經常因為少支付正常的員工補償金而沾沾自喜,甚至動用一些卑鄙的手段。在2009年購物卡的銷售大潮中,在公司內部大肆宣揚購物卡的提點政策,希望通過回扣的方式來籠絡企業的采購人員。
3.公司一方面提倡以銷售為目標的促銷商品陳列原則,禁止采購人員收取國家法律不允許的各種費用;另一方面又拼命的追加堆頭費用和改頭換面的APPENDINGFEES目標,讓公司的采購人員無法明確自己的方向。
4.公司大量消減店內人員和店營運費用,區長來參觀時質問店長為什么空調不開,店內服務人員太少。
5. 公司推行TOP1,2,3項目,倉庫壓縮越來越小,甚至開始拆除倉儲貨架,一面批判店內缺貨嚴重,一面派內審嚴格檢查TOP項目的執行情況。
6.公司一方面大量晉升新人,另一方面大量解聘經驗豐富的 家樂福 老人,最近三年眾多區長的命運不是很好的說明嗎?
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無數自相矛盾的沖突體現在公司內部的每一個角落,我有時候笑稱 家樂福 就是一個大的矛盾混合體,它是說明制度與文化內在精神的統一性的一個很好的反面例子。這種矛盾形成了奇怪的 家樂福 用人文化,為了追求利潤最大化,非常強勢(不無道理的強勢)能提供結果的管理人員受到追捧,道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義成為了公司的主流,為了追求結果,管理人員可以不擇手段,弄虛作假之風蔓延,逐漸地 家樂福 喪失了寶貴的,指導員工行為的七大價值觀念。某些管理人員為追求結果不擇手段的方式在臺面上與公司的七大價值觀發生沖突時,又成為領導層表面上維護公司文化的犧牲品,所以我們經??吹侥承妱莺团撟骷俚墓芾碚咔皟赡赀€是大紅人,今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領導層和管理層都迷失了方向,到底 家樂福 需要什么樣的管理者?我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現象,在這種矛盾的文化氛圍下,如果不能改變自己,老 家樂福 人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個人的價值和道德觀念,另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司,這種矛盾同樣也體現在老 家樂福 人的身上。
最后談談公司寶貴的財產---七大價值觀,
自由:是 家樂福 獲得成功的很重要的一個價值觀
早期的 家樂福 基本上走的是人治的路線,正因為自由的價值觀創造了充分授權的工作氛圍,管理者的潛能很容易被激發出來,店面的靈活性能很好的適應消費者的需求和商業競爭的需要,著名的店長責任制(中央分權)讓 家樂福 在四十年的時間里成為了一家全球排名三甲的國際零售商。但是也帶來了系統和制度上的缺陷,每家店面的布局,陳列,價格都不盡相同,這給勞動密集型的零售行業留下了管理不能標準化的隱患,為未來的大規模擴張設置了一些障礙,尤其是在領域廣闊的中國。
最近三年的中國 家樂福 開始改走法治的路線,選擇了中央集權的方法,希望建立標準化的系統和制度來統一門店的運作和管理,需要門店的管理者加強執行能力,他們的靈活性和自由度大大降低,這讓習慣自由的 家樂福 老人一時難以適應。以前的店長責任制和扁平化的管理慢慢的向區長責任制和矩陣式管理過度, 家樂福 的管理中心逐漸上移,以區長為利潤核心的機制和以多向溝通和監控的矩陣式管理架構使包括店長在內的管理層失去了大部分的自由,公司要求區長承擔很多以前需要店長做管理決定的責任,于是區長們也開始極大的關注很多商品及管理的細節,這種管理重心的上移導致區長開始做店長的工作,店長,處長做處長和課長的活,課長是基本無事可做,因為喪失權利和利益的心里失衡,有時候甚至產生逆反心理,障礙了公司的發展。
自由這條價值觀在公司40年的發展里是舉足輕重的,一代又一代的 家樂福 人在自由的熏陶下,擅長單兵作戰,靈活性和創造性是他們最大的優點,現在在中央集權的管理模式下卻變成了最大的缺點,這種矛盾雖然并不是不可調和,但是改變是需要付出沉重代價的。中央集權的優勢要完全發揮,需要有卓越的領導和管理層制定正確和具有說服力的戰略和戰術,優秀的文化和價值觀保證在加強執行力的前提下,店內管理層在遇到執行不暢時能及時反映和提出建議。自由的價值觀實際上與中國 家樂福 管理模式的變遷有不可調和的矛盾,因為自由和散漫,公司的核心領導層經常改變和調整技術層面的戰術,賣場布局的經常性調整,臺灣和中式料理面包的概念,海報排版的調整都是很好的證明,有時候半年內工作方法的反復修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”,“不改變,就換人的”紅旗要求加強執行能力,實際上是“瞎子打燈籠,找別人,不照自己”,你自己體會下總部,大區,區長三方面管理思維的沖突就能理解,舉個好笑的例子,在XX店,CEOEric在巡店時建議非食品的季節區移動到下扶梯的位置比較合理,大區,區長都認可,店長在充分發揮快速執行的優勢后,僅僅一周以后當大區再次巡店,在沒有任何銷售數據的支持下完全推翻CEO的決定,要求將促銷區搬回到原來的位置,可憐的店內管理人員又連夜加班執行。事實上總部,大區,區長作為 家樂福 的老人,自由的價值觀深深地影響著他們的行為,在行動上他們無意識地體現著自由的思想,在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國 家樂福 的制度開始背道而馳,公司要么拋棄制度,要么拋棄自由。公司文化產生制度,來源于公司創始人和公司最高領導者的價值觀,作為一家市場化的公司, 家樂福 是注定要拋棄自由的價值觀,至少在中國它和公司的制度已經無法融合。昨天來自于 家樂福 總部的消息印證了我的想法,公司的七大價值觀將被修改成三條,自由已不在其中。
責任:談論自由的時候是離不開責任的,自由與責任成正比,自由越大,責任越大。
2005年前的 家樂福 是扁平化的管理模式,CEO,區長,店長,從最高管理層到門店只有三層的結構,加上自由的文化,扁平化的架構充分發揮了靈活,反應迅速的優點。店長責任制讓店長職位成為公司最有權利和工作樂趣的職位,店長下面的處長,課長都有明確的常置職責,因為充分授權所以沒有過多的條條框框,基本上是結果導向的工作責任。那時的 家樂福 管理人員責任大,權利也大,基本上他們是把 家樂福 的生意當成自己的來經營,公司極大地調動了管理者的積極性,門店不錯的績效和激情高昂的員工讓 家樂福 成為了中國零售業的楷模,所有競爭對手向它學習, 家樂福 還被冠以“零售行業的黃埔軍?!?。扁平化的管理模式和自由的文化讓管理者的權利和責任還是對等的,那時候的 家樂福 人有很強的責任感,績效不好,睡覺做夢都在想怎么把生意上做去。但是后期權利過大的體制也產生了一些弊病,比如說官僚主義的產生和個人利益膨脹的膨脹。
2005年后的 家樂福 采用了國際流行的矩陣式管理模式,CEO,大區長,區長,店長,從最高管理層到門店有四層的結構,還外加眾多的AL部門,這也是中央集權的特點,龐大的商品部,價格部,市場部,負責管理和控制的風險防范部門,內審部門等等,公司總部和區辦的人員在不斷的膨脹,一線工作的門店員工越來越少。矩陣式管理模式的特點就是打破扁平化管理的弊端-權利過大的門店,單線管理的架構容易讓公司失去控制,所以要加強公司功能型部門的參與權和監控權,管理者除了要向直接上級匯報外,還要經常與功能性的部門溝通,比如CCU店長,區風險防范部經理,區BOM,區生意控制經理等。通過功能性部門的參與與監控來防范風險。
在國際上矩陣式管理模式受到推崇,的確是有很多正面的例子,比如通用電器等。國際化的公司因規模太大,扁平化管理很容易失去控制,矩陣式管理模式能很好的解決這個弊端,但是我們也不能忽視它的缺陷---內耗引起的工作效率的降低。尤其在中國,我個人是反對矩陣式管理模式的,因為它在西方的興起是以西方文化中的個體主義解決方案為預設的,契約,平等,權利的文化基礎不會給多向的溝通造成障礙,所以它容易成功。但是傳統的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上,中國人的倫理從古到今都是“守綱常,親親,尊權貴”。這種文化底蘊和中國人的內斂,不善于表達是矩陣式管理的最大障礙,很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區,每次CCU會議和各種重大會議上參與發言的大部分都是老外也可以說明。
中國人很不習慣在矩陣式管理的模式下工作,比如說門店經常會接待領導的參觀,CEO,大區長,區長,全國和地方商品部總監,不計其數的AL部門的頭頭,很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的,門店經常按照區長的意見調整完畢,大區長又有新的想法,再次修改后,又發現功能性部門的頭頭說不符合消防,食品安全的建議,最后很有可能又回到最開始的地方。因為中國人尊權貴,很難表達出自己的意見,慢慢的就形成了“老板滿意,而不是讓顧客滿意”的工作作風。不能堅持原則,堅持自己的職責,表達自己的觀點是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之,門店的管理人員自然喪失了自己的創造性和獨立的想法,習慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活,其他的都和自己無關,能推的就推出去,反過來這就影響到公司的另外兩大價值觀-分享和團結。
在推行矩陣式管理模式前,我想公司的最高領導層是沒有做好充分思想準備的,十四年的時間并沒有讓 家樂福 能和很好地了解中國的文化,是令人遺憾的,這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結果導向管理,老 家樂福 人很不擅長過程管理和嚴格精準的流程,這是矩陣式管理模式失敗的第二個原因。對策略和流程的自由,讓我們在過程管理中遇到很多爭議,比如DMTOPBANNER的選品要求,定價原則等不計其數并不精準的指導原則留下了減弱執行力的隱患,很多問題得不到明確的答案,你讓中層管理者如何執行呢?在2年的徘徊和掙扎中,很多 家樂福 管理者放棄了以前強烈的責任感而維持基本的責任,權利和責任不對等的關系開始出現:總部的權利大,承擔的責任小,CCU和區長有一定的權利,也承擔一定的責任,門店權利小,但是承擔很多的責任。即使公司的高層管理者會否認這個事實,但是老 家樂福 的店長責任制還是會經常會讓他們想到過去而給店長們很大的挑戰。權利和責任不對等的事實也影響了公司創造公平,公正的工作環境,這也是 家樂福 當前面臨的問題,不能充分地調動員工的積極性,是很難實現“責任”這條價值觀的。
以上寫的都是公司內部管理者的責任,公司自身對員工,顧客,合作伙伴,股東,社區的責任在前面的篇章中略有提及,這里就不須贅述。
分享和團結就留給大家思考吧,如果你讀懂前面的文章,結論應該自己能推出來!
正直:
對結果極度的苛求導致 家樂福 對員工行為和公司過程管理的放縱,為達到目標不擇手段的結果就是道德的淪喪。沒有道德,何來正直?公司對虛假大宗的默許,對虛假庫存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段,假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧,正直已經成為 家樂福 考核管理者最不重要的因素,這讓很多道德上的虛無主義者鉆了空子,公司的用人和選人標準逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系,在我眼里這種風氣的形成對公司的發展有莫大的傷害,可惜我也無能為力!更可悲的是高層管理者在不經意間也會表現出對正直的不屑一顧,比如對合作伙伴的欺騙,撒謊等。
在我眼里最重要的價值觀被踐踏,被我視為生命的信用也伴隨正直而遠去。沒有信用的企業和個人,如何立足于未來的世界,會有怎么樣的未來?
尊重:
正直已經遠去,尊重還會來嗎?對目標的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層,曾經在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后,“I don't care"的粗暴文化形成。作為管理者,如果不通過傾聽收集一手的信息,怎么幫助你做決定呢?2008年新勞動法的推出提高了管理層尊重的意識,但他們骨子里缺乏對人性的基本尊重, 家樂福 強勢,缺乏尊重的文化也是不容爭議的事實。前面文章里提到儒雅型或學者型的管理者很難在 家樂福 生存就是這個原因,為了達到目標,某些領導者甚至在全球對尊重價值觀做民意調查時還弄虛作假,命令員工必須按照事先準備好的答案來回答,絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。
驕橫跋扈的 家樂福 在對待供應商時缺乏從頭到腳的尊重:商品的訂貨,收貨,上架,退貨基本上每個環節都會遇到障礙,預約好的會面也要等一個小時才能見到令人尊敬的 家樂福 領導,在牛的供應商看到我們通常都笑臉相迎,因為 家樂福 是掌握終端消費者的零售商,即使偶爾停止付款,強迫退貨,供應商也是敢怒不敢言。11年的觀察,我得到的結論就是公司高層領導者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重,這就形成至上而下的缺乏尊重,粗暴的公司文化。
員工被粗暴和不公平地對待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客,粗暴的服務態度和不專業的回答自然讓消費者不同程度地感受到 家樂福 的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場陳列影響了他們的購物樂趣,即使我們有好的價格投資策略,這些都會被大打折扣??尚Φ氖蔷哂袕妱菸幕?家樂福 當遇到強權主義者(政府機關等)又變得唯唯諾諾的事實再次強化公司道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義。
進步:
進步是我唯一感受到并認可的 家樂福 價值觀,它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機感。11年來我無時無刻不感受到進步的存在,每年公司都會在國際范圍內分享各個國家成功的經驗,這讓我受益匪淺。每幾年中國 家樂福 都會根據管理的需要調整公司組織架構來適應市場與顧客的需求,無數商業經驗的分享讓 家樂福 管理者的綜合能力不斷完善,就個人能力而言,在零售行業 家樂福 人是最強的,這也是 家樂福 被冠以"零售業黃埔軍校"的原因。1995到2004年 家樂福 的演變充分證明它是一家極度追求進步和完美的公司,無數同行業大賣場的競相模仿,讓作為管理者的我們引以為傲,尤其是 家樂福 門店的高標準是同行業學習的楷模。
2005年后對進步過度的追求讓 家樂福 進入翻天覆地的變革期,令人眼花繚亂的項目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應接不暇,我們徹底顛覆 家樂福 傳統的管理模式,尤其是門店的組織架構和基本運行模式,這讓習慣了自由的 家樂福 人找不到方向。前一,兩年迅猛增長的業績假象更加堅定了最高領導層的信心,他們要把改革進行到底。大潤發的店長經常調侃說:他們有今天的業績并不是自身進步神速,而是 家樂福 在退步,大潤發僅僅只是在老 家樂福 的運作模式上稍作改良而已,而我們還在苦苦探求他們的商業模式。
我個人很贊成華為任正非的觀點: ”不要輕易變革去顛覆前人在實踐中留下的寶貴經驗,盡量在公司內部提倡改良,而不是改革“。 家樂福 三年的變化很大,改革來的很猛烈,也很徹底,我的確佩服ERIC LEGROS作為職業經理人開刀動手術的能力,只是手術動的太大,一旦失敗,中國 家樂福 的命運將是凄慘的。不管如何改革,賣場高標準的喪失是最大的敗筆,因為它觸動了顧客購物的便利性-零售業的核心基礎。改革的愿望是美好的,中國 家樂福 的成敗還是未知數,讓我們試目以待,歷史將證明一切!
寫到這,文章即將進入尾聲,公司的使命和目標絕不能是單純的賺錢,應該賦予公司更崇高的使命,更多的精神訴求和社會責任。太庸俗和容易達到的目標是沒有吸引力的,世界上最寶貴的是你永遠得不到的東西,給予所有人一個崇高的夢想是公司使命和目標的意義。至于價值觀,它是建立在”平等,尊重,合作,分享,信任“的基礎上,脫離這個核心的任何價值觀都很難建立全面合作的文化基礎,沒有員工對公司的信任和不求回報的付出,公司很難發揮出團隊的力量做到可持續發展。從 家樂福 的例子里可以看到價值觀一旦確定,必須自上而下的貫徹,領導的以身作則是價值觀能否被員工認可的基礎。我們不需要領導嘴巴里和墻上貼著的價值觀,我們希望大家都能做到的價值觀,光是說和寫,不能做到,公司還不如沒有價值觀來的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性,因為它影響公司全體員工的行為。公司文化產生制度,沒有優秀的使命,目標和價值觀是很難產生良好的制度。
1.水面上的花和葉是文化的外顯形式,包括組織的架構和各種制度,程序
2.中間的枝和梗是各種公開倡導的價值觀,包括使命,目的,行為規范等
3.最下面的跟,是各種視為當然的,下意識的信念,觀念和知覺
以上的睡蓮模型說明的是廣義的文化,其中包括制度,這篇文章里我重點要剖析的是狹義的文化,包括2和3---公司的使命,目標和價值觀。
記得N年前 家樂福 推廣公司文化的時候,被稱做公司圣經的“公司政策”里面記錄了公司的使命,價值觀和公司的相關政策。前兩天咨詢人事部,聽說“公司政策”的手冊已經取消,與員工手冊合并后改為“員工手冊合訂本”。翻開第一章總則,看到 家樂福 的使命和價值觀,摘錄如下:
家樂福 的使命:
我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模。
家樂福 的價值觀:
家樂福 的價值觀為企業的員工所認可,并且通過他們每個人的行動體現出來。
作為一家全球規模的公司, 家樂福 對顧客,員工和合作伙伴賦有特別的責任和義務。
作為行業的領導者,不僅擁有行業領先的驕傲,也同時意味著永遠追求卓越。
作為零售商,我們要始終如一地向世界和人類敞開大門。
· 為了銷售,我們應當傾聽和了解我們的顧客。
· 為了了解,我們應當尊重我們所服務的群體的文化差異。
我們的核心價值觀是由 家樂福 公司的創始人和各組成公司帶給我們的寶貴財產。這些價值觀是:
自由、責任、分享、尊重、正直、團結、進步
家樂福 公司能有這樣的使命和價值觀,我想應該感謝我們的前任CE0(DanielBernard),1992年掌管 家樂福 時迅速的國際化和1999年與Promodes的合并讓 家樂福 成為了世界零售業排名第二的跨國公司。2002年全球推廣的公司價值觀又給 家樂福 注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前,作為 家樂福 的一員我都深深地為它的優秀文化和優良資產而自豪,有時候甚至對它的完美而震驚(人員,資產,公司氛圍)。我想 家樂福 的迅速崛起和Mr.Bernard的領導是分不開的,尤其是他創造的文化氛圍,公司在人治的基礎上不僅注重結果,也同樣注重所有員工的價值觀念。我想 家樂福 的老管理層絕對會贊成我的觀點,但是最近5年來的發展,我想用“傷筋動骨,殺雞取卵”來形容是不為過的。
讓我們先來看看公司的使命和目標:
我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模。
我想 家樂福 的使命雖然不是最好的,但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實是相當不錯的,如果我們所有的員工都為了這個使命而共同努力,我想 家樂福 一定會成為世界上非常偉大的公司。夢想永遠是美好的,可惜的是公司使命,目標,價值觀作為文化的范疇,不是公司和所有員工用嘴巴說出來,有雙手寫下來的,它是我們所有人共同做出來的,他體現在我們所有人的行為上面。如果現在采訪中國 家樂福 的管理層和員工,我相信幾乎不會有人能感受到公司的使命,現在的使命已經蕩然無存,只是員工手冊上的裝飾品。為了最大化 家樂福 公司的利潤,中國公司的管理層想方設法的發明各種管理工具來消減店內員工人數和公司正常的營運費用,曾經是 家樂福 營運和利潤核心的門店已經是千瘡百孔,難以維系 家樂福 引以為傲的門店管理標準(商品陳列,價簽正確,品種齊全,顧客服務等),這不僅極大的打擊了店長和門店員工的工作積極性,而且也顛覆了我們的公司使命(滿足顧客需求),商品的缺貨,價簽管理的混亂,賣場不適宜的溫度,極差的賣場服務已經危及到顧客的利益。我們不是沒有使命,是公司新的管理層已經用行動證明了公司在拋棄曾經引領它輝煌的使命。
公司目標并沒有在員工手冊里明確提到。使命的放棄和目標的不確定性,產生于一定的歷史背景下,我談談個人的觀點。自從Daniel2004年離開 家樂福 后,公司發生了很大的變化,首先是公司創始人放棄了公司的控制權,將其交給不熟悉零售行業的法國億萬富翁bernardarnault及美國私有股本公司colonycapital,從而令 家樂福 完全變成市場化運作的公司,成為了新一代控制者資本運作的工具,其結果是喪失了公司自創立以來的美好使命和夢想,資本是逐利的,利潤最大化必然成為公司追求的唯一目標,當然這個目標是不可能寫在員工手冊里的。具有學者風范,CFO出身,和藹可親的Duran自然是無法認可來自于股東會的目標,希望公司可持續發展的美好愿望與公司短期利潤最大化的沖突讓他一直在默默堅持中痛苦掙扎,最終他不得不在這種矛盾中隱退,從某種意義上來說其實他延緩了 家樂福 市場化的過程,他對公司的作用是良性的,減緩了 家樂福 的衰敗和老一代 家樂福 人的離開。
老 家樂福 人對公司的熱愛和感情阻礙了公司市場化的發展,這幾年來全球 家樂福 的離職率相當高。公司越來越青睞會開刀動手術的職業經理人,三年前中國公司引來了新一代的CEO,于是 家樂福 在中國的噩夢開始。作為把CEO當作職業的Eric骨子里是不可能把 家樂福 當作自己的公司來經營的,他唯一的使命是如何才能達到巴黎總部執行委員會的目標,作為職業經理人他并沒有錯,問題是出在公司的最高管理層。
三年多來 家樂福 迎來了無數的商業項目,為提高營業額的價格投資計劃,為消減費用的TOP項目和COSTOPTIMIZATION,為提高利潤的CCUORGANIZATION,以財務和結果為導向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等,這些令人眼花繚亂的項目真的帶來了業績的大幅提高,在2006-2007的兩年里,Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評,高升為大中華區總裁并成為全球執行委員會成員,似乎中國 家樂福 的未來是一片光明。事情的發展真的是這樣嗎?讓我來總結下ERIC的核心策略:利用令瑯滿目的項目大量消減人事費用和營運費用,通過CCU的建立加強商品后臺毛利的談判,將大量節省的營運費用和后臺毛利投入到商品的價格當中建立良好的價格形象,不斷增長的客流將把公司的運營帶入良性循環。其實策略是相當不錯的,如果這個策略生效,我想 家樂福 在中國的所有競爭對手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負面性,法國民族的自由,散漫也許讓 家樂福 忽視了所有策略的基礎:絕對不要損害員工與顧客的利益,顧客和員工是企業的基石,沒有客戶和員工的忠誠度,企業是不可能基業長青的。
在巨大的價格攻勢下, 家樂福 的價格形象和營業額應該是有大幅提升的,但是可悲的是因為過度的裁員和消減營運費用,開心購物 家樂福 的門店標準不復存在,大量的缺貨,不舒適的購物環境,幾乎等于0的顧客服務,卻極大地影響了公司的業績,追求結果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現在我們的策略中。雖然前兩年公司的業績有一定的提升,但并不是價格投資的真實反映,以生鮮處為例,商業毛利從原來的25%降到12%,銷售僅僅提升不到30%。當然價格投資是有一定積極作用的,只是銷售結果不僅僅來自于價格投資,還來自于 家樂福 完美的基礎,激情高昂的員工,優良的資產,良好的企業形象。2006-2007年, 家樂福 在取得輝煌業績的同時,中國管理層也在透支它的未來,這是為什么我用“殺雞取卵”來形容這三年的發展。曾經信誓旦旦的投資策略:“我們省下的費用和壓榨中國供應商的諸多收入一定會全部投入到價格中”也在真實的績效表中成為謊言。三年來,幾乎所有處的商業毛利率都在下跌(雜貨除外),但是整個店的利潤確實在增加。讓我們看看真相,所有的利潤主要來自于雜貨處收入的增加和店費用的大幅消減,所有的銷售增長都來自于食品,尤其是雜貨處(在某些區域已經達到70%的占比)。這種畸形的績效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續發展,堅持走價格戰的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把 家樂福 推向深淵,在走價格戰的同時,為什么我們不能也關注下價值戰呢?(提供附加值的顧客服務),看看中國最成功的零售商大潤發的績效表,我能讀出他們未來發展的巨大潛力,在 家樂福 工作11年,想到這些,我真的是很痛心!
中國 家樂福 三年多來的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發展的使命。我們唯一的目標就是利潤最大化,盲目的追求結果導致公司管理層的短識和對短期利益的趨之若鶩。在追求結果的過程中,同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產(七大價值觀),為求結果不擇手段的工作方式使 家樂福 落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業的五種社會資本(員工,顧客,合作伙伴,股東,社區對它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來所有人對 家樂福 的評價,企業形象是一落千丈的。
沒有使命和目標的公司絕不可能成為一家偉大的公司,在會議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤發的商業模式希望能找到他們成功的秘密,但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標上,這點是令人惋惜的。也許短識的 家樂福 高層們認為這些都是虛無縹緲的,只有技術和商業模式才是最重要的,他們是大錯特錯了。讓我給大家分享大潤發公司的使命和目標,也許你看了后就會明白他們為什么如此成功:
大潤發成立的目的是帶來顧客和員工的幸福和快樂.
幸福---經由我們的努力,降低了顧客的經常性支出,使顧客,員工的生活水平得到不斷改善.
快樂---合理的工作環境和氛圍,具有良好的工作氣候,公平的晉升機會及學習環境.
公司使命:提供顧客新鮮,便宜,舒適,便利,且一次夠足的優質購物環境,成為社區的好鄰居,及值得消費者信賴的采購代表.
公司愿景:成為最受顧客喜愛,信賴,員工引以為傲的國際一流零售業者。(公司愿景的兩大精神:創造一個值得信耐的賣場,員工引以為傲的公司;企業存在的理
由:所提供的商品和服務,滿足了顧客的需求)
公司定位:會員制的國際連鎖平價購物廣場.FDS Fashion DiscountStore時尚的 折扣的 商店
大潤發基本理念:誠信務實,服務支援,顧客滿意;參與管理,共同成長,利潤分享。
大潤發管理理念:公平清楚,以身作則,數字為綱,績效為紀。
大潤發公司賦予使命和目標很高的社會責任感,當所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統一行動,他們將具有極強的精神動力。在看完大潤發公司的使命,愿景,目標和他們的門店后,我深刻的感受到他們是通過行動真正地在朝這個目標努力。作為世界500強的 家樂福 使命缺少精神層面的社會責任感,相比大潤發遜色的多,即使 家樂福 沒有拋棄公司的使命,與大潤發的競爭也將是異常的激烈和艱難,更不用說如今輝煌不在的Carrefour。大潤發自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國 家樂福 ,并將在香港股市上市,將是最好的例證,可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業模式。企業之間的競爭最后說到底就是企業文化的競爭,卓越的企業一定會有優秀的公司使命,目標和價值觀,大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業文化就知道為什么短短10年的時間,他們就成為了中國最優秀的公司。
家樂福 問題的根源就是沒有將精力投入到企業文化的建設中,而是抓住企業利潤最大化的目標不放。我們也不能譴責中國的CEO和管理團隊,因為全球 家樂福 的最高管理層已經將公司的目標鎖定,作為職業經理人是無法改變這種宿命的, 家樂福 也必將在未來的日子里走向沒落,除非公司的領導層在它滅亡前覺醒。
在這樣的大背景下,中國 家樂福 和它的CEO被迫選擇利潤最大化的目標,開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業文化。公司標榜和鼓吹的企業文化,七大價值觀與公司強烈追求結果的行為發生了巨大的沖突,一種奇怪的,矛盾型的企業文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現象,我舉例說明:
1.公司的假大宗一會喊停,一會又NOMORE,NOLESS,一會又喊停,很多管理者在這種矛盾的狀態下做出了很多奇怪的行為,收銀分單結賬,大宗款存入個人帳戶等等
2.公司一方面宣揚正直的價值觀和職業道德手冊,一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應商退貨;經常因為少支付正常的員工補償金而沾沾自喜,甚至動用一些卑鄙的手段。在2009年購物卡的銷售大潮中,在公司內部大肆宣揚購物卡的提點政策,希望通過回扣的方式來籠絡企業的采購人員。
3.公司一方面提倡以銷售為目標的促銷商品陳列原則,禁止采購人員收取國家法律不允許的各種費用;另一方面又拼命的追加堆頭費用和改頭換面的APPENDINGFEES目標,讓公司的采購人員無法明確自己的方向。
4.公司大量消減店內人員和店營運費用,區長來參觀時質問店長為什么空調不開,店內服務人員太少。
5. 公司推行TOP1,2,3項目,倉庫壓縮越來越小,甚至開始拆除倉儲貨架,一面批判店內缺貨嚴重,一面派內審嚴格檢查TOP項目的執行情況。
6.公司一方面大量晉升新人,另一方面大量解聘經驗豐富的 家樂福 老人,最近三年眾多區長的命運不是很好的說明嗎?
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無數自相矛盾的沖突體現在公司內部的每一個角落,我有時候笑稱 家樂福 就是一個大的矛盾混合體,它是說明制度與文化內在精神的統一性的一個很好的反面例子。這種矛盾形成了奇怪的 家樂福 用人文化,為了追求利潤最大化,非常強勢(不無道理的強勢)能提供結果的管理人員受到追捧,道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義成為了公司的主流,為了追求結果,管理人員可以不擇手段,弄虛作假之風蔓延,逐漸地 家樂福 喪失了寶貴的,指導員工行為的七大價值觀念。某些管理人員為追求結果不擇手段的方式在臺面上與公司的七大價值觀發生沖突時,又成為領導層表面上維護公司文化的犧牲品,所以我們經??吹侥承妱莺团撟骷俚墓芾碚咔皟赡赀€是大紅人,今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領導層和管理層都迷失了方向,到底 家樂福 需要什么樣的管理者?我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現象,在這種矛盾的文化氛圍下,如果不能改變自己,老 家樂福 人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個人的價值和道德觀念,另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司,這種矛盾同樣也體現在老 家樂福 人的身上。
最后談談公司寶貴的財產---七大價值觀,
自由:是 家樂福 獲得成功的很重要的一個價值觀
早期的 家樂福 基本上走的是人治的路線,正因為自由的價值觀創造了充分授權的工作氛圍,管理者的潛能很容易被激發出來,店面的靈活性能很好的適應消費者的需求和商業競爭的需要,著名的店長責任制(中央分權)讓 家樂福 在四十年的時間里成為了一家全球排名三甲的國際零售商。但是也帶來了系統和制度上的缺陷,每家店面的布局,陳列,價格都不盡相同,這給勞動密集型的零售行業留下了管理不能標準化的隱患,為未來的大規模擴張設置了一些障礙,尤其是在領域廣闊的中國。
最近三年的中國 家樂福 開始改走法治的路線,選擇了中央集權的方法,希望建立標準化的系統和制度來統一門店的運作和管理,需要門店的管理者加強執行能力,他們的靈活性和自由度大大降低,這讓習慣自由的 家樂福 老人一時難以適應。以前的店長責任制和扁平化的管理慢慢的向區長責任制和矩陣式管理過度, 家樂福 的管理中心逐漸上移,以區長為利潤核心的機制和以多向溝通和監控的矩陣式管理架構使包括店長在內的管理層失去了大部分的自由,公司要求區長承擔很多以前需要店長做管理決定的責任,于是區長們也開始極大的關注很多商品及管理的細節,這種管理重心的上移導致區長開始做店長的工作,店長,處長做處長和課長的活,課長是基本無事可做,因為喪失權利和利益的心里失衡,有時候甚至產生逆反心理,障礙了公司的發展。
自由這條價值觀在公司40年的發展里是舉足輕重的,一代又一代的 家樂福 人在自由的熏陶下,擅長單兵作戰,靈活性和創造性是他們最大的優點,現在在中央集權的管理模式下卻變成了最大的缺點,這種矛盾雖然并不是不可調和,但是改變是需要付出沉重代價的。中央集權的優勢要完全發揮,需要有卓越的領導和管理層制定正確和具有說服力的戰略和戰術,優秀的文化和價值觀保證在加強執行力的前提下,店內管理層在遇到執行不暢時能及時反映和提出建議。自由的價值觀實際上與中國 家樂福 管理模式的變遷有不可調和的矛盾,因為自由和散漫,公司的核心領導層經常改變和調整技術層面的戰術,賣場布局的經常性調整,臺灣和中式料理面包的概念,海報排版的調整都是很好的證明,有時候半年內工作方法的反復修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”,“不改變,就換人的”紅旗要求加強執行能力,實際上是“瞎子打燈籠,找別人,不照自己”,你自己體會下總部,大區,區長三方面管理思維的沖突就能理解,舉個好笑的例子,在XX店,CEOEric在巡店時建議非食品的季節區移動到下扶梯的位置比較合理,大區,區長都認可,店長在充分發揮快速執行的優勢后,僅僅一周以后當大區再次巡店,在沒有任何銷售數據的支持下完全推翻CEO的決定,要求將促銷區搬回到原來的位置,可憐的店內管理人員又連夜加班執行。事實上總部,大區,區長作為 家樂福 的老人,自由的價值觀深深地影響著他們的行為,在行動上他們無意識地體現著自由的思想,在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國 家樂福 的制度開始背道而馳,公司要么拋棄制度,要么拋棄自由。公司文化產生制度,來源于公司創始人和公司最高領導者的價值觀,作為一家市場化的公司, 家樂福 是注定要拋棄自由的價值觀,至少在中國它和公司的制度已經無法融合。昨天來自于 家樂福 總部的消息印證了我的想法,公司的七大價值觀將被修改成三條,自由已不在其中。
責任:談論自由的時候是離不開責任的,自由與責任成正比,自由越大,責任越大。
2005年前的 家樂福 是扁平化的管理模式,CEO,區長,店長,從最高管理層到門店只有三層的結構,加上自由的文化,扁平化的架構充分發揮了靈活,反應迅速的優點。店長責任制讓店長職位成為公司最有權利和工作樂趣的職位,店長下面的處長,課長都有明確的常置職責,因為充分授權所以沒有過多的條條框框,基本上是結果導向的工作責任。那時的 家樂福 管理人員責任大,權利也大,基本上他們是把 家樂福 的生意當成自己的來經營,公司極大地調動了管理者的積極性,門店不錯的績效和激情高昂的員工讓 家樂福 成為了中國零售業的楷模,所有競爭對手向它學習, 家樂福 還被冠以“零售行業的黃埔軍?!?。扁平化的管理模式和自由的文化讓管理者的權利和責任還是對等的,那時候的 家樂福 人有很強的責任感,績效不好,睡覺做夢都在想怎么把生意上做去。但是后期權利過大的體制也產生了一些弊病,比如說官僚主義的產生和個人利益膨脹的膨脹。
2005年后的 家樂福 采用了國際流行的矩陣式管理模式,CEO,大區長,區長,店長,從最高管理層到門店有四層的結構,還外加眾多的AL部門,這也是中央集權的特點,龐大的商品部,價格部,市場部,負責管理和控制的風險防范部門,內審部門等等,公司總部和區辦的人員在不斷的膨脹,一線工作的門店員工越來越少。矩陣式管理模式的特點就是打破扁平化管理的弊端-權利過大的門店,單線管理的架構容易讓公司失去控制,所以要加強公司功能型部門的參與權和監控權,管理者除了要向直接上級匯報外,還要經常與功能性的部門溝通,比如CCU店長,區風險防范部經理,區BOM,區生意控制經理等。通過功能性部門的參與與監控來防范風險。
在國際上矩陣式管理模式受到推崇,的確是有很多正面的例子,比如通用電器等。國際化的公司因規模太大,扁平化管理很容易失去控制,矩陣式管理模式能很好的解決這個弊端,但是我們也不能忽視它的缺陷---內耗引起的工作效率的降低。尤其在中國,我個人是反對矩陣式管理模式的,因為它在西方的興起是以西方文化中的個體主義解決方案為預設的,契約,平等,權利的文化基礎不會給多向的溝通造成障礙,所以它容易成功。但是傳統的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上,中國人的倫理從古到今都是“守綱常,親親,尊權貴”。這種文化底蘊和中國人的內斂,不善于表達是矩陣式管理的最大障礙,很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區,每次CCU會議和各種重大會議上參與發言的大部分都是老外也可以說明。
中國人很不習慣在矩陣式管理的模式下工作,比如說門店經常會接待領導的參觀,CEO,大區長,區長,全國和地方商品部總監,不計其數的AL部門的頭頭,很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的,門店經常按照區長的意見調整完畢,大區長又有新的想法,再次修改后,又發現功能性部門的頭頭說不符合消防,食品安全的建議,最后很有可能又回到最開始的地方。因為中國人尊權貴,很難表達出自己的意見,慢慢的就形成了“老板滿意,而不是讓顧客滿意”的工作作風。不能堅持原則,堅持自己的職責,表達自己的觀點是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之,門店的管理人員自然喪失了自己的創造性和獨立的想法,習慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活,其他的都和自己無關,能推的就推出去,反過來這就影響到公司的另外兩大價值觀-分享和團結。
在推行矩陣式管理模式前,我想公司的最高領導層是沒有做好充分思想準備的,十四年的時間并沒有讓 家樂福 能和很好地了解中國的文化,是令人遺憾的,這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結果導向管理,老 家樂福 人很不擅長過程管理和嚴格精準的流程,這是矩陣式管理模式失敗的第二個原因。對策略和流程的自由,讓我們在過程管理中遇到很多爭議,比如DMTOPBANNER的選品要求,定價原則等不計其數并不精準的指導原則留下了減弱執行力的隱患,很多問題得不到明確的答案,你讓中層管理者如何執行呢?在2年的徘徊和掙扎中,很多 家樂福 管理者放棄了以前強烈的責任感而維持基本的責任,權利和責任不對等的關系開始出現:總部的權利大,承擔的責任小,CCU和區長有一定的權利,也承擔一定的責任,門店權利小,但是承擔很多的責任。即使公司的高層管理者會否認這個事實,但是老 家樂福 的店長責任制還是會經常會讓他們想到過去而給店長們很大的挑戰。權利和責任不對等的事實也影響了公司創造公平,公正的工作環境,這也是 家樂福 當前面臨的問題,不能充分地調動員工的積極性,是很難實現“責任”這條價值觀的。
以上寫的都是公司內部管理者的責任,公司自身對員工,顧客,合作伙伴,股東,社區的責任在前面的篇章中略有提及,這里就不須贅述。
分享和團結就留給大家思考吧,如果你讀懂前面的文章,結論應該自己能推出來!
正直:
對結果極度的苛求導致 家樂福 對員工行為和公司過程管理的放縱,為達到目標不擇手段的結果就是道德的淪喪。沒有道德,何來正直?公司對虛假大宗的默許,對虛假庫存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段,假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧,正直已經成為 家樂福 考核管理者最不重要的因素,這讓很多道德上的虛無主義者鉆了空子,公司的用人和選人標準逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系,在我眼里這種風氣的形成對公司的發展有莫大的傷害,可惜我也無能為力!更可悲的是高層管理者在不經意間也會表現出對正直的不屑一顧,比如對合作伙伴的欺騙,撒謊等。
在我眼里最重要的價值觀被踐踏,被我視為生命的信用也伴隨正直而遠去。沒有信用的企業和個人,如何立足于未來的世界,會有怎么樣的未來?
尊重:
正直已經遠去,尊重還會來嗎?對目標的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層,曾經在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后,“I don't care"的粗暴文化形成。作為管理者,如果不通過傾聽收集一手的信息,怎么幫助你做決定呢?2008年新勞動法的推出提高了管理層尊重的意識,但他們骨子里缺乏對人性的基本尊重, 家樂福 強勢,缺乏尊重的文化也是不容爭議的事實。前面文章里提到儒雅型或學者型的管理者很難在 家樂福 生存就是這個原因,為了達到目標,某些領導者甚至在全球對尊重價值觀做民意調查時還弄虛作假,命令員工必須按照事先準備好的答案來回答,絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。
驕橫跋扈的 家樂福 在對待供應商時缺乏從頭到腳的尊重:商品的訂貨,收貨,上架,退貨基本上每個環節都會遇到障礙,預約好的會面也要等一個小時才能見到令人尊敬的 家樂福 領導,在牛的供應商看到我們通常都笑臉相迎,因為 家樂福 是掌握終端消費者的零售商,即使偶爾停止付款,強迫退貨,供應商也是敢怒不敢言。11年的觀察,我得到的結論就是公司高層領導者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重,這就形成至上而下的缺乏尊重,粗暴的公司文化。
員工被粗暴和不公平地對待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客,粗暴的服務態度和不專業的回答自然讓消費者不同程度地感受到 家樂福 的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場陳列影響了他們的購物樂趣,即使我們有好的價格投資策略,這些都會被大打折扣??尚Φ氖蔷哂袕妱菸幕?家樂福 當遇到強權主義者(政府機關等)又變得唯唯諾諾的事實再次強化公司道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義。
進步:
進步是我唯一感受到并認可的 家樂福 價值觀,它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機感。11年來我無時無刻不感受到進步的存在,每年公司都會在國際范圍內分享各個國家成功的經驗,這讓我受益匪淺。每幾年中國 家樂福 都會根據管理的需要調整公司組織架構來適應市場與顧客的需求,無數商業經驗的分享讓 家樂福 管理者的綜合能力不斷完善,就個人能力而言,在零售行業 家樂福 人是最強的,這也是 家樂福 被冠以"零售業黃埔軍校"的原因。1995到2004年 家樂福 的演變充分證明它是一家極度追求進步和完美的公司,無數同行業大賣場的競相模仿,讓作為管理者的我們引以為傲,尤其是 家樂福 門店的高標準是同行業學習的楷模。
2005年后對進步過度的追求讓 家樂福 進入翻天覆地的變革期,令人眼花繚亂的項目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應接不暇,我們徹底顛覆 家樂福 傳統的管理模式,尤其是門店的組織架構和基本運行模式,這讓習慣了自由的 家樂福 人找不到方向。前一,兩年迅猛增長的業績假象更加堅定了最高領導層的信心,他們要把改革進行到底。大潤發的店長經常調侃說:他們有今天的業績并不是自身進步神速,而是 家樂福 在退步,大潤發僅僅只是在老 家樂福 的運作模式上稍作改良而已,而我們還在苦苦探求他們的商業模式。
我個人很贊成華為任正非的觀點: ”不要輕易變革去顛覆前人在實踐中留下的寶貴經驗,盡量在公司內部提倡改良,而不是改革“。 家樂福 三年的變化很大,改革來的很猛烈,也很徹底,我的確佩服ERIC LEGROS作為職業經理人開刀動手術的能力,只是手術動的太大,一旦失敗,中國 家樂福 的命運將是凄慘的。不管如何改革,賣場高標準的喪失是最大的敗筆,因為它觸動了顧客購物的便利性-零售業的核心基礎。改革的愿望是美好的,中國 家樂福 的成敗還是未知數,讓我們試目以待,歷史將證明一切!
寫到這,文章即將進入尾聲,公司的使命和目標絕不能是單純的賺錢,應該賦予公司更崇高的使命,更多的精神訴求和社會責任。太庸俗和容易達到的目標是沒有吸引力的,世界上最寶貴的是你永遠得不到的東西,給予所有人一個崇高的夢想是公司使命和目標的意義。至于價值觀,它是建立在”平等,尊重,合作,分享,信任“的基礎上,脫離這個核心的任何價值觀都很難建立全面合作的文化基礎,沒有員工對公司的信任和不求回報的付出,公司很難發揮出團隊的力量做到可持續發展。從 家樂福 的例子里可以看到價值觀一旦確定,必須自上而下的貫徹,領導的以身作則是價值觀能否被員工認可的基礎。我們不需要領導嘴巴里和墻上貼著的價值觀,我們希望大家都能做到的價值觀,光是說和寫,不能做到,公司還不如沒有價值觀來的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性,因為它影響公司全體員工的行為。公司文化產生制度,沒有優秀的使命,目標和價值觀是很難產生良好的制度。
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本文來源: 論家樂福的公司文化